保持远程(或混合)IT团队的工作效率与管理每天出现在办公室的团队非常不同。它需要一套完全不同的技能。
根据Steelcase最近的一项研究显示，对于许多远程工作人员来说，将工作地点从办公室转移到家中，获得明显改善的一件事就是“生产力”。不过，该研究还发现，“生产力”同时也是居家办公面临的重大挑战之一。可谓再次印证了“事物的发展具有两面性”这句话。
在远程或混合环境中保持高效是很复杂的一件事。这取决于诸多因素，其中最重要的是团队领导者对它的接受程度，并培养相关技能以充分发挥其作用。具体来说，保持远程团队的生产力要求CIO(或领导远程团队的任何人)明确目标，培养自己的情商，变得平易近人和富有同情心，并身体力行地融入团队成员的生活。
信任(但要了解)你的员工
事实证明，没有任何惩罚性制度是行之有效的。依赖于跟踪时间、在每个人工作时打开Zoom 或任何看起来像老式工厂模型的系统都会适得其反。
Bounteous公司首席技术官Seth Dobbs表示，“所谓‘上有政策，下有对策’，如果员工不想提高生产力，他们自有逃避的办法。这时候就需要采取激励和信任的方法了。”
信任员工，让他们放手去做这项工作，需要确保你的团队了解自己的目标、有动力、有激情、享受安全的心理工作空间、与公司和团队互动，并知道领导会保护他们的时间和健康。
Kazoo公司首席营销官Casey Carey表示，“远程工作让那些已经不起作用的事情重新显现出来。它要求领导者重新思考与团队的互动方式。”
有人说，这是一个机会，可以让你成为一个更高情商、更具同情心的领导者，成为一个员工依赖并信任的人，以更好地帮助他们解决居家办公时遇到的困难(通常是个人问题)，实现生产效益最大化。
Owl Labs首席开发官Max Makeev认为，“这可能就是管理2.0。情商(EQ)将是未来管理者的宝贵属性，能够管理情绪将是管理高效员工队伍的重要组成因素。”
没有了解，将谈不上信任
加州大学伯克利分校的认知神经科学家Sahar Yousef博士认为，“管理生产力是任何个人或企业都渴望实现的最复杂的事情之一。然而，第一步就是定义你所谓的‘高效’。你无法改进或改变无法衡量的东西。如果你不能验证员工是否在高效工作，也谈不上信任你的团队。”
如果说，过去，你会通过记录谁在办公桌前或谁在会议上发言来衡量人们工作的努力程度，那么很显然，现在你将不得不寻求新的衡量方法。在远程(或混合)办公模式下，这些东西都起不了作用，而且它们从来也都不是衡量生产力的好方法。
Qumu公司首席技术官Andi Mann介绍称，“我们公司衡量的是围绕生产力的基线，而非工作时间。因为跟踪某人工作了多少小时并不能告诉你太多关于生产力的信息，即使你能分辨出工作和处理私人事务之间的区别。我花了9个小时工作，这是否意味着我有所成就?并不是。所有这些都不是我们正在寻求的衡量标准。我的团队都是成年人——程序员、工程师、聪明人。我衡量的指标关乎产出和成就。”
建立明确的目标以识别产出和成就
接下来就是设定明确的“目标和关键结果”(objectives and key results，简称OKR)，这些也应该易于测量。
Yousef解释称，“作为一名员工，我应该确切地知道企业对我的期望是什么。尤其是在绩效评估的背景下，它不能像‘成为有团队精神的人’这样含糊其辞，我会不知道那是什么意思。相反地，我需要一种可以客观衡量的方式来评估我的行为。例如，“团队精神”可能意味着你需要参与每周的例行会议。此外，与其说‘我觉得你没有团队精神’，不如指出一些有形的信息，例如‘你错过了3次会议’等等。”
一旦明确自己的目标和关键结果(OKR)是什么，你就可以将工作拆分为小块，逐个击破。这样每个人都知道长期目标是什么，以及他们现在将如何朝着这个目标前进。
Yousef解释称，“作为一名新员工，当我着手工作时，我应该明确当天‘最重要的任务(MITs)是什么。我还应该了解自己的MITs是如何嵌入到团队的OKR和更广泛的目标中的。这样的话，我就可以看到自己的日常工作是如何为公司的使命做出贡献的;也可以看到实现长期目标的日常进展和差距。”
如果人们不知道自己工作的意义，并且没有体验到朝着目标前进的感觉，那么工作就会变成“骡子推磨”，磨损员工的工作激情并削弱他们的生产力。
Yousef补充道，“此外，‘进步原则’也是至关重要的。根据进步原则提出者的说法，内部工作生活的第一驱动力就是进步。”
发现什么对你的员工有意义
深深植根于进步原则的是“意义”。激励人们努力工作并保持专注的重点就在于赋予他们工作的意义。这归结为以能引起工作人员共鸣的方式来定义目标。
例如，你的目标可能是到年底将业务增长45%。但这并不能够激励人们。目标必须是有抱负的，它必须让人们每天都感到兴奋和激励。
想要了解团队的抱负需要你了解团队中的每个人。激励编码人员的因素可能无法激励从事硬件设计或帮助台工作的人。
Dobbs解释称，“我了解自己工作的意义，但我也知道它不一定会给其他技术人员带来意义。所以，我一直在试图了解人们的热情在哪里，并用它来激励人们保持动力和兴趣，即使工作很辛苦。”
即使你的OKR、MIT一切都正确，并且也找到了让人们兴奋的事情——这都不是小任务——你还需要担负生产力教练(productivity coach)和治疗师的角色，以发现团队成员无法看到的障碍，以“共情”心理促进员工的高效心态，了解他们何时陷入困境，并指导他们完成自己的工作。
你是生产力教练
Makeev解释称，“我们相信自己的员工很高效。这些无形资产对于留住人才来说非常重要。对于许多领导者来说，这是思维方式的重大转变。作为一名高管，你需要提升自己的水平。要平易近人、人性化和理解。我认为这需要从内部进行变革，至少对于许多传统高管来说是这样。传统的领导方法不会长期有效。员工现在有很多选择。他们很容易找到符合他们价值观的新工作。”
这就需要我们创建一种庆祝成就的仪式感，以进一步激励人们朝着更大的目标继续前进。
停下来庆祝一下
Asana公司产品负责人Paige Costello认为，“花一点时间停下来并认可团队的出色工作，这一点非常重要。当人们看到自己的工作成就时，他们会感到自豪，并觉得自己的努力是有意义的。这会让他们产生更大的激情继续前进。”
至于如何庆祝?这取决于你、你的团队和你的企业文化。不过可以肯定是，这是一个尝试与你的团队建立联系的好场合——虚拟派对、礼物、庆祝活动——不仅可以激励员工，而且可以建立参与感和团队文化。
Makeev补充道，“在航行中，人们会用啤酒来庆祝。事情完成，无论你做的多好，都需要这样一个仪式感。”
不干扰，但要定期沟通
一旦你完成了所有这些工作——定义目标、激励人们，并成为人们可以依赖和沟通的那种领导者，就能够极大的促进员工的工作效率。但还有一个问题值得注意，就是远程员工必须要克服无休止的干扰。
研究显示，对于低头专注工作的知识型工作者而言，一旦状态被打断或干扰，往往需要45分钟才能恢复。所以，作为领导者，你必须尊重员工的时间，并保护他们不受其他人的干扰。
许多从事远程工作的员工都表示，希望领导能够几天或至少几个小时不要开会，以便为他们创造不间断的专注力。但这并不意味着你应该放任员工独自一人。在旧的工作方式中，一对一的对话可能属于低优先级别，但在混合世界中，它们已经变得不可或缺。
Mann表示，“作为领导者，你必须定期与员工沟通，以了解他们的感受和需求。当然，这不仅仅是关乎他们做了什么工作，而是在个人基础上进行深入沟通。这一点对于许多领导者来说都是一个改变。作为领导者，我希望尊重团队成员的隐私。但出于同样的原因，我想确保他们的家庭生活一切正常。因为现在正是一个工作和生活密不可分的时代。”
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