以下是现场速记。

美的集团副总裁CIO 张小懿

 

张小懿：各位亲爱的同行，上午好!介绍一下美的集团，美的集团现有五大业务板块：最大的一块是智能家居，就是原来做家电转过来的，我们也有楼宇科技，就是原来的中央空调，也有工业技术，就是压缩机、电机，现在也有进入芯片、储能、汽车零部件，收购库卡机器人，也有一些创新板块。去年集团营收3400亿元，其中70%来自于智能家居，所以这一块还是主力。国内占到56%，海外占到44%。

 

美的集团现有四大战略主轴，围绕着科技领先作为第一战略，因为我们要向科技型集团转型，所以科技领先是第一战略，然后是用户直达、数字驱动、全球突破。

 

说到转型，我们2012年开始就在准备，内部认为那个时候开始进行数字化转型，我本人也是2010年加入美的集团，所以经历了整个过程。我们2012年要应对的挑战就是事业部下分权机制的一次性管理，所以集团战略就是一个美的、一个体系、一个标准，基于这些开展内部代号632的转型，就是建立一致性体系。接下来的几年，我们都是围绕公司的挑战和效率提升进行转型。

 

我们最痛的一个事情就是渠道，大家知道美的是大批量生产，一个批次下去都有几万台，层层分销，包括省代、地区代理、门店和消费者，总共四层，但到了2015年，我们发现一个巨大的挑战，就是线上的占比已经达到38%，但线上线下有什么区别呢?线上的效率要比线下高1倍，也就是说线下按照那样的情形，基本上没有生存的空间，100%会被线上干趴下。马老师当时说要颠覆传统行业，我们也很紧张，因为我们就是被颠覆的对象，所以我们进行渠道变革。内部的变革就是T+3、一盘货，基于此建立美云销中台。T+3是内部的代号，原来以产定销变为以销定产。

 

在这样的机制下转型之后，我们面临巨大的交付压力，因为订单变得碎片化，原来是按照年度生产计划慢慢生产就好，现在是按照每个订单，少的一台，多的几十台，组织我们的整个生产节奏。我们进行工业互联网，把整个价值链变成敏捷交付。到目前为止，我们能够把线下渠道的效率拉到和线上的效率一致，大家都差不多。我们的敏捷交付效率经过这几年跟原来相比反而有了30%-50%不等的提升，内部认为转型基本上还是有达到效果。

 

产品领先到科技领先，AI化、机器人化和IoT，用户直达，美的一直说要离用户近，其实我们跟用户不打交道，线上是阿里京东平台跟用户打交道，线下是门店老板跟用户打交道，唯一打交道的就是400接到不愉快客户的电话，家里电器坏了要跟我们打交道。因此如何建立DTC平台?数字化当仁不让，因为我们可以随时以比较低的代价跟用户打交道，离用户越来越近。

 

最近几年，我们总体上就是做了这些事情。632建立起统一的、集团穿透性的透视平台，我们把权力分到各个事业部，集团怎么管理?一定要把事业部所有活动在系统上进行，所有数据能够在集团实时看得到，这样才是能够上下融合的管理模式，要不然就失控了。我们内部有一条红线，就是数据准确性四，所有造假做数据，无论是做帐还是系统里面编制数据，直接就会开掉，因为这是我们管理的底线，整个632体系就是公司的管理基石。

 

刚才讲到全价值链数字化协作，其实是一步一步拓展出去的。因为渠道变了，没有办法，物流就得跟上。我们发现渠道最大的效率是两点：一个是库存，一个是资金占用。我们所有的库存是全国一盘货，最大的库存是美的准备的，或者我们工厂如果有产能就不准备。经销商尽量不要占用和压库存，资金由美的占用，经销商不要占用。以前资金一年是10%，物流也是10%，就是20%的效率差距，所以这是由美的来做。一盘货之后物流要由美的来干，订单也碎片化了，要由美的组织敏捷交付，光是美的还不行，我们还要延伸到供应链，因为最终展现出来的敏捷能力是美的的能力加上供应商的能力，而且不是一级供应商，而是多级供应商整合在一起才是我们的能力。

 

我们内部要做的事情是全面实现在线，所有能够找到的业务全部用数字化支撑起来再说，不管三七二十一先在线，管它好不好。在线的基础上就有数据，能够做数据分析，至少是透明的，然后再做优化，智能驱动、智能运营。现在应该还有一部分内部，只要能够找得到的，我们就不管三七二十一上系统在线化，这是我们全价值链驱动的事情。

 

刚才讲到美云销就是把物流、库存、资金占用、上门安装，所有难干的事情美的都做下去。门店和运营商关注的就是零售，所以这是把线下渠道的效率提升的核心点、关键点，只有数字化平台能够把全国这么复杂的、几万家门店统筹起来。我们还没有做好的一个事情现在也在加紧变革、加紧学习，就是真正To C，零售的部分还没有完全做好。美的本身就不具备做零售的基因，因为门店都是加盟的，现在正在进一步去做这方面的深度变革。

 

讲到供应链的数字化，就是端到端的高效协同，如果光是美的建好数字化工厂，供应商那里根本上跟不上我们的节拍节奏。因为现在数字化工厂基本上是2-4小时需要驱动1次送货，生产节奏也要按照我的来，所以供应链协同现在做得比较灵活。我们有一个集中式云平台，也就是说订单在渠道那里一下单，云平台就会进行搜集，然后把搜集结果第一时间传给供应商，看到相应那一部分信息。我们现在也把排程做了，就是3天以内要生成的东西，1个星期、1个月要储备的货物，我们全部都算出来。我们把部分核心供应商当成我们的部装车间或者总装车间，必须采用我们这套系统。

 

数字化工厂的建设，现在国内有17个基地，30多家工厂，海外还有17家工厂，国内的基本都已经实现数字化工厂的转变，我们也有建立5家灯塔工厂。我们内部正在进行精益改造，同时进行自动化和数字化匹配，所以MBS精益改造是走在前面的。我们进入一个工厂里面不是上数字化平台，而是改造经营管理能力。现在内部工厂也有一个评估专家小组，如果专家小组评分说明没有达到数字化基础，我们是不会上的，一定要有管理基础。MBS、数字化、自动化加起来，构成我们数字化工厂的能力。

 

最近几年我们花了大量时间建立品质体系，内部叫做“五全五数”质量管理体系，就是尽量把品质去人为化。供应商那里尽量联机取得数据，我们自己的也是一样，能用AI的用AI，尽量不要人为判断品质，因为有些时候会放水，尽量用数字化平台来做这个事情，进行自动化的管控。我们2021年获得中国质量奖，最近几年内部也是感觉美的现在产品的品质正在逐步提升。

 

研发数字化就是平台化、模块化、用户导向的数字化，包括很多仿真的工具和平台进行研发数字化的改造。

 

刚才讲到在线化、数字化和智能化，美的正在建成数字孪生的应用，物理世界有一个美的，数字世界也有一个美的。基于这样的数据，我们可以把管理经验跟算法融合，包括排产计划的人员以前只有在一个工厂做得好，我们把这种经验和算法融合，所有的工厂都可以用这种经验，再来进行品质的提升。我们现在整个数据的应用在美的前景还是非常广阔，每个环节的需求、探讨都非常蓬勃，尤其是去年以来，内部整个团队都有点吃不消，太多这样的应用出现。

 

我们给管理人员配备数据驾驶舱，这样关心的所有权限数据都可以看到，关心的指标都可以预警，我们最终想做到人人都有专属的数据驾驶舱，人人都有智能决策助手，这是我们现在追求的目标。

 

综合来看这几年的转型：工作方式的改变，以前内部工作方式主要是靠各种协调、各种刷脸，现在是基于流程的在线协作。生意模式的改变，以前渠道供应商更多的是基于各种博弈协作，现在是大家面对共同的挑战进行全价值链的协同。商业模式的改变，因为产品进行数字化服务和创新。

 

现在我们也有建立智慧家居和智慧生活，8000多个平台连接在平台，总共1个亿的用户。除了智能家居还有智慧楼宇、智能制造、智能能源、智能物流、智能医疗。前几年我一直在想，怎样把数字化能力和业务进行融合?后来发现作为CIO，去年改名叫做CTO，我不能大操大办，干不了那些业务的事情，但是有一件事情我要做，就是数字化的底座。不需要重复造轮子的工作，确保这些板块之间数据的互联互通。数字化底座是为全集团建立的，但跟业务的融合就是开放式的。

 

范总提示我讲一讲自己的经验和感受，我说经验没有，但有些踩过的坑，大家不要说出去。我们从632开始坚持下来走到现在，没有被业务部门太诟病，大家能够协同下去的就是业务与IT的双轮驱动数字化转型模式，所以是业务变革先行，精准和全员参与。我们内部任何一个重大项目一定会有一个推动者Sponsor，这个人一定不是我，而是我们业务负责这个领域的作为推动。进去以后第一件事情一定不是找到一个平台套用功能进行业务使用，而是先评估业务能做什么、要做什么转变，再来看用什么解决方案。因为这些都是业务骨干，全职进来开展这个项目，不然容易出问题。金种子做完以后可以升官，变成公司领导，反而能够进一步促进公司的转型。

 

当然也有一些坑，这里跟大家探讨一下。

 

系统最终呈现的是业务能力，做得再好的系统，天花板就是与之匹配的业务能力超不过去。我们开展数字化2.0以后也有起来成效，集团也很重视，有一年把整个集团的战略变成全面数字化、全面智能化，内部团队也有点飘了，看哪个业务都不顺眼，需要转型一下，感觉都能够起作用。我们也踩了一些坑，摔了一些跟头，感觉不是这样。我们是要拥抱技术，技术提供很多的可选方案，但要去再造业务流程、再造业务模式没有那么容易，业务变革是关键，与之匹配的业务变革能够达到的程度有着很多的限制条件。我们一定要变革到位以后，技术开发好的功能如果评估没有到位也不能上线，因为一上线就是累赘。老大难的问题需要积极解决，但现在作为CIO面临很多企业的各种环境，历史和现实的条件。现在资讯这么发达，任何领域一定都是对标行业最好的，或者全球最好的，别人都能达到，或者有一个软件就能达到。我们的压力还是很大，有着巨大的落差。现在我们需要坚持做，没有达到那个条件就坚决不能上，而且要和业务领导沟通好，所有荣誉尽量给业务部门，整个数字化团队的压力也会小一点。

 

即便我们达到那种程度，业务运营体系也负责重要。因为我们发现很多项目上线以后，三个月跑得很好，过了一两年就不是那么回事，惯性又回去了，所以业务运营体系非常关键。现在所有的项目如果上线以后没有这个体系竞争，我不允许上线，一定要把这些建设好，而且要融入到业务运营和日常工作中，我们才能把这个系统或者这个项目上线发挥作用。我感觉去年开始，这一点对我们的帮助非常大，现在所有项目都要建立这种体系。

 

守住底线，包括数据可信、信息安全、合法合规、稳定运营、容量容灾，这些底线。如果是在一个公司里面，最后一道防线就是CIO，我们需要担起这个责任，把这个底线守住，因为任何领导包括CEO都不会去思考这个事情。以前我们也不会，因为预算有限，真的出事就是整个集团的大事，所以现在也是非常关键，每年预算确定下来底线，谁也不能动，就是要发到位。

 

最后就是业务效果，核心就是财务回报。很多交流过的同行都感觉业务效果怎么体现，现在我的做法也不一定对，就是尽量让财务参与，项目理想的时候，无论效率提升，减多少人，创造多少销售机会，我们都会折算成财务指标，因为数据是最好说话的，可以放在那里。项目运行三到六个月回顾一次，半年到一年再回顾一次，回顾两次就知道达到效果没有。这些都是Sponsor跟我共担，我反而觉得压力小了，以前要算财务帐的话压力会很大，很难算，现在算财务帐的时候压力反而小了，因为很多事情都是数据说话。数据价值是我们的金矿，作为CIO一定要尽量促进这种价值的体现，因为这种价值对现有的业务一定是额外的，只要拉出来，大家都一致认为是IT系统或者数字化平台创造出来的额外作用，现在差不多有一半的时间都是在关注每个领域的数据价值在哪里。

 

我们确立的目标就是建立数字美的2025，其实也有在线化、数据价值、数字化技术、数据和业务的融合，现在我们还在努力争取，压力也很大，但我相信到2025年应该可以在集团中展现出一些成果。