1. 修复轶事
即使在运行最好的IT组织中也会发生不好的事情。修复轶闻的骗局就像“德克萨斯的神枪手”一样，只不过是反过来的——顾问先找到一个圆圈，然后在它周围画一个圈，并宣布这是木材腐烂问题，需要咨询师立即采取行动。
(*德克萨斯的神枪手，在大量的数据/证据中挑选出对自己的观点有利的证据，而不使用那些对自己不利的证据/数据。简单来说就是，你先开了一枪，然后在子弹击中的地方画上靶心，搞得自己真是个神枪手一样。)
个别事件只不过是随机事件。尽管顾问们反应过度，但这些问题不值得CIO关注，除非它们再次出现。
2. 忽略的权衡
每一次改变都需要权衡。在评估一个IT组织时，顾问的工作是识别问题，并建议解决这些问题的方法。CIO付钱给他们的部分原因是为了修复弊大于利的问题。典型的例子是建议中心化的组织去中心化，同时建议其他去中心化的客户端中心化。
但被忽视的权衡并不局限于中心化/去中心化的难题。许多修补程序干扰了IT非常擅长的实践，破坏了它们解决的问题。谨慎的CIO会询问顾问建议的每项更改的权衡是什么，以及顾问计划如何缓解这些影响。
3. 选择性的盟友提拔
并不是每个IT管理者都能达到应有的水平。此外，一些IT管理者对顾问的看法比其他人更有利。
咨询师会鼓励CIO提拔喜欢自己的IT管理者，而不管他们是否是领导该职位的最佳人选，这种情况并不少见。
4. 编造业务案例
咨询师很喜欢这样做，尤其是当CIO让他们为自己喜欢的项目或优先级构建业务案例时。
为了做到这一点，他们会从预先确定的答案开始，然后往回推，采用诸如精心挑选的数据、片面分析、不适当的统计测试和选择性轶闻等有问题的做法。
5. 假装专业，夸大经验
公平地说，这一点通常是CIO和咨询公司之间的阴谋。它是通过提供方法、案例研究和参考的组合来完成的。这些方法具有PowerPoint所能提供的所有深度，而案例研究与“受真实故事启发”的电影一样有着触动人心的相似之处。此外，还会精心挑选有积极成果的客户和客户经理——有时是唯一有积极成果的客户。
案例研究和参考文献不会描述顾问将与之合作的实际团队所交付的结果。因为一切都是“虚构的”，根本做不到。
6. 先赢下合同，再招人
对于咨询公司来说，赢得合同往往比失去合同更有压力，因为在赢得合同后，咨询公司只有不到一个月的时间来雇佣执行合同所需的员工，让新雇佣的员工熟悉合同所要求的方法和实践，并与他们的新经理建立工作关系。
如果你觉得这种做法所固有的挑战并不明显，那么问问你自己，你在招聘人才方面的成功率是多少?
7. 承诺的“最佳实践”
对于一些咨询公司来说，IT交付的结果不如以咨询公司熟悉的方式交付结果重要——通常是“最佳实践”的定义，尽管尚未得到承认。
因此，顾问们耐心地解释了为什么自从上帝创造了泥土以来，IT一直成功支持企业的方式必须被取代，将IT人员从经验丰富的专业人员变成了讨价还价的受训者。
购者自慎
并不是所有的咨询师都犯了这些错误。但我们都了解他们，也知道我们正在与其他可能屈服于诱惑的咨询师竞争。
而且也确实有很多CIO掉入了陷阱，这意味着识别并规避这些策略很有必要。无论如何，一定要保持谨慎，不要落入咨询陷阱。
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