数字化转型转什么?首先是组织和企业文化方面的转变。在数字化转型大潮下，越来越多的企业意识到了产业链协同的重要性，越来越多的IT部门从组织中独立出来，成立IT服务公司，为产业链上下游企业提供行业解决方案和服务。当IT部门从成本中心变为利润中心，CIO的切身感受是什么?来听听裂帛副总裁、CIO大麦的经验之谈吧。

现状与痛点

疫情之下，线下零售门店略显冷清，逼迫品牌商由线下运营向线上转型。而在线上，随着直播的兴起，传统电商流量越来越少，这从今年双十一各大电商平台都对“成交额”避而不谈就能看出端倪，在这样的背景下，各大品牌商对电商的布局也在随之改变，对货品速度的要求更快，线上预售也越来越多，倒逼时尚行业进行数字化变革。

“疫情以来很明显，营销转变快的品牌销量和营收还有增长，转变慢的品牌则十分痛苦、艰难。究其原因是销售端的情况发生了变化，对整个货品的需求和节奏也随之变化。”大麦如是说。营销端的不确定性，导致了货品供应的不确定，显然，只有能快速适应环境变化的企业，才能走得更长远。

裂帛副总裁、CIO大麦

作为中国知名独立设计品牌，裂帛的业务本身也在转型，从原来以电商业务为主，转向现在的以线下货品为主。大麦表示：裂帛作为设计师品牌，希望做更高品质、更有调性的产品，所以开始向线下品牌企业看齐，而主要的销售渠道也逐渐向线下拓展。

对于线下业务，新品牌要想获得受众的认可，需要时间积累。与很多品牌一样，近两年因为疫情，线下渠道的拓展速度放慢了，这给裂帛品牌的发展带来了更高的难度。

而在线上，直播电商的兴起是个巨大的风口，很多品牌通过直播带货业绩飙升，

裂帛也在试水直播类的兴趣电商，但是由于其货品的生产成本较高，跟直播带货的逻辑不太相符，无法迅速跑量，为此裂帛与很多中高端品牌一样都在寻找自己的突破口。

数字化VS信息化

信息化完成了从物理世界到数字世界的信息转变，很多时候是为了管理而信息化，而数字化是通过数据世界改变物理世界，回归到业务的本质。

在大麦看来，数字化转型与传统信息化建设的差异是对数据的利用，数字化时代强调让数据发挥价值，用数据改进业务，有时直接带来创新(比如共享单车)。数字化转型已经从“可选项”变成“必选项”，是企业未来生存发展的核心，各大企业早已达成了这样的共识。

大麦举了一个非常生动的例子来比喻信息化与数字化二者之间的关系：信息化系统能够帮助企业计算出生产X辆自行车需要多少轮胎和铃铛等零配件，并且管理好自行车的库存;而数字化则是在拥有大量业务数据的基础上，去洞察发现可优化的空间，更加精准的备料、排产，更加个性化的产品定制，甚至发现用户购买自行车后的利用率很低，绝大多数时间处于闲置状态，共享单车这样创新的业务模式便随之而来。

在数字世界中发现，对物理世界的数据模型进行各种分析，有巨大的优化空间，突破人们以往的想象。

在服装行业，也存在非常多的数字化应用，例如原材料的采购与智能备料。以往很多成品库存的周转率不高，实际上，对于原材料，要么缺料等待，要么库存积压，而对于供应商来说，有时订单很多能‘撑死’，有时订单很少会‘饿死’。大麦说：“以前大家没有充分关注这些问题，现在放到数学模型中会发现，大家都处于一个产业链条上，这些工厂有这么多产能的问题，跟自行车的利用率是一个道理，而对于每个品牌方，哪个订单给谁更合适?也存在很大的优化空间。”

数字化转型的关键是数据应用和产业链协同

大麦认为，数字化转型的关键是对现有数据的应用，企业以往的信息化已经为获取数据打下了基础，如何让数据产生效益，用数据改进业务，优化业务，优化商品的运营效率，优化企业的经营效率，是数字化转型的关键。

以销售端为例，当销售端的渠道发生变化，在新款商品的研发、生产和各渠道的触达方面，所要求的时间节奏会越来越快，因此企业的数字化优化目标应考虑从研发、原材料备料、生产安排、到渠道铺货的整个流程如何安排更加合理。

数字化转型不局限于企业内部的单个业务环节，而是整个产业链的协同。以前一些品牌倾向于通过压榨工厂、压低生产成本来获得较高的利润，但是这样的利润空间始终有限，现在越来越多的品牌意识到这是一个生态链，生态链中的企业需要共生共赢，必须整合原材料和加工厂共同应对消费者市场的需求变化。

数字化转型关键是对现有数据的应用，这需要对业务有深刻理解，具备数据的洞察能力。大麦强调：“只有对业务产生推动，产生价值，数字化转型才有意义，否则都只是乌托邦的空谈，IT人的YY。”

数字化转型要回归业务的本质

像裂帛这样做电商起步的企业，天生具备互联网基因，在数字化转型时是否更具先天优势?在大麦看来，做电商起步的企业，因为起步比较快，数据化管理基础会好一些，但也只能说有短暂的优势，而品牌与品牌之间的竞争实际是长跑。

他所说的数字化管理基础体现在两个方面：一方面，业务系统相对比较完备，员工都习惯用系统;另一方面，大家对数字化应用的意识更高，一切以数据说话，从数据中发现问题而不是凭感觉拍板。

裂帛早期非常重视信息化建设，每年的研发预算达上千万，大量、持续的研发投入为裂帛建立了较为完善的供应链和协同系统，与此同时，外采的订单管理、会员管理等系统，为其打下了良好的数字化管理基础。

尽管如此，大麦依然保持着非常清醒的认识，他提到：服装是穿在身上的面料，表达的是气质，而不是显示在电脑里的PS图片，数字化最终要回归到真实世界，还是要围绕业务的本质来开展。因此，时尚行业离不开行业经验，做到一定规模的线上企业，都在跟线下的同行们学习非电商的业务经验。

例如，GXG通过系统进行采购询比价，Ubras品牌、工厂、原料商的三方协同，伊芙丽以商品为主导的运营思路，薇娅供应链对跟单数字化应用的探索，都是走在行业前面的应用场景，这些新玩法非常值得线上企业学习。

裂帛的数字化现状

数字化转型阶段，企业需要借助新一代信息技术为业务的各环节赋能，实现智能化、精益化管理。

目前，裂帛现有的业务系统大多放在云上，自建机房已经慢慢撤销使用。业务各环节的智能化，裂帛大多以第三方业务系统实现，尤其是SaaS系统。例如，线上线下门店分销，裂帛使用伯俊的分销系统和巨益的订单中台，系统均部署在阿里云中。

“大多数企业不具备自主研发人工智能应用的能力，更多的智能系统，采用第三方服务商提供的现成方案。比如电商的智能上传，语音客服，有很多现成的解决方案。”大麦如是说。

针对品牌供应链的核心，如产品研发、生产跟踪和供应商协同，裂帛则保留了其自研系统，并且从2015年开始向行业进行能力输出，截至目前已服务了200多个品牌。在与这些品牌合作的过程中，裂帛不断吸收同行成功的业务经验，并将其产品化，使自身的系统具备更强大的生命力。

他强调：“企业研发的系统若只为自己使用，同时又想保持行业领先，其研发投入一定是十分巨大的，更难得的其实是领先又能落地的业务思路。”

当IT从成本中心变为利润中心

实际上，大麦的身份不只是裂帛的副总裁、CIO，他还有另一重身份，那就是新物科技的总经理。

新物科技是从裂帛信息中心研发团队独立出来的，已经从原来的成本中心变为利润中心，对于大麦而言，独立意味着要自己掌控经营，自己做决策。大麦提到：“集团在精神上给予支持，没有加以任何限制，这就是最大的扶持。在对行业开展服务的业务上，有完全的话语权，当然我们也要为自己的决策买单。”

提到IT的话语权问题，大麦表示：“在裂帛数字化转型的过程中，其实我们参考了很多行业的做法和经验，强化和提升自己对数字化的理解，这样所提的建议和思路会更有说服力。”他认为，IT话语权并不是靠行政命令，而是通过学习同行的经验、有自己的思考和分析，说出的话自然觉得“有分量”。

在业务关系上，科技公司团队与裂帛集团是互相核算、平等的“服务商与用户”的关系，互相都不会有强势的要求。以前，作为信息中心，业务提出一个需求，信息中心觉得价值不大，但又说服不了业务，在某些情况下不得不开发，因为信息中心是支撑部门，不能“不给力”。

现在，时尚行业对个性化需求的付费，成为非常客观的标准，科技公司团队因为有更多的业务经验作对比，会跟业务人员一同探讨需求，甚至是“讨价还价”，例如，“你这样做带来的收益是多少?其他同行用另外这种方式解决，是否更有道理”，业务也可能会说，“这个功能开发完，你可以给三家客户一起用，所以要给我减少开发成本”。相互核算，有时候也是一件很有趣的事情。

个人VS团队

对个人而言，大麦最大的感受是角色的转变，他提到：以前是为集团的信息化负责，做好规划，能落地即可，很少对业务效益直接负责，当然意识和话语权也没有达到如今的高度。向行业提供服务后，意味着要为科技公司的经营负责，要为团队的发展考虑，要为客户使用系统获得的价值考虑。

例如，深入思考所开发的系统对用户产生什么样的价值，不仅是操作上的便利，而是能够根本性的去指导业务，助其少走弯路，让用户的业务做得更好，这才是良性的发展道路。这也促使团队对客户的业务进行更深入地思考。他强调：团队成员都把“为IT而IT，为数字化而数字化”当成一种弊病来反思。

对于团队而言，首先，在对外赋能的过程中会接触到很多优秀的同行，在帮助他们的同时也会学习到丰富的经验和特色。就像上面提到的GXG、Ubras、伊芙丽、ITIB的案例。其次，要求团队更加专业化，以前IT作为集团内的支撑部门没有对比难以区分好坏，如今跟行业对比、竞争，倒逼团队具备更强的学习能力。

从单纯的甲方，到乙方中的甲方，不是把系统建设作为一个项目来完成，而是真正从产品经理的角度出发去设计一款产品。大麦用时尚行业的话打比方：以前做衣服给自己穿，只要自己穿着得体即可，但是面向市场还要考虑各种尺码和版型，让很多人穿了都能显示出好身材;以前做系统给自己用，只要实现功能自己用的习惯即可，界面是否美观并不重要，但是当系统成为商品，界面的美观与否是给用户留下的第一印象，此外还要思考如何降低用户的学习成本等一系列问题，这些因素都在时刻鞭策团队越做越好。

裂帛未来的数字化目标

尽管裂帛在数字化概念得到普遍认可之前，已经完成了核心业务系统的信息化建设，并且尝试展开各种数据优化业务的探索，但数字化转型不是一蹴而就的，更像是一个持续改进的过程。

目前，裂帛正在通过数字化进行商品研发的优化，会员数字化，以及供应商、原材料的深度协同。接下来，裂帛的数字化计划和目标是：

① 从商品销售端，向供应链方向、原材料方向推导，打通更高效的数字化闭环。

②沉淀数据，做好数据治理，让数据变得可靠可信。数据治理至少需要一到两年时间，例如，对于全年趋势、原材料的使用情况，至少需要沉淀一年的数据才能观察，有两年的数据才可对比。

③ 用数据改进业务。比如对智能备料、智能补单的动态计算。比如对供应商评分和产能的分配，供应商服务能力的好坏评分，决定给哪个供应商更多或更少的单量，哪些风格款式更适合派给哪个供应商来生产，以往这些都由人来判断决定，以后将由算法主导。