大规模SOA基础设施建设的挑战之一是，在持续的维护与新项目之间寻找到合适的平衡。尽管项目管理技术可帮助新的行动启动，但进展往往却步履蹒跚，因为组织未能考虑到现有IT基础设施的责任。

项目组合管理（PPM）有望平衡现有基础设施与新项目的需求。这能够帮助组织摆脱承诺过多及兑现过低的周期影响。

Garnter的研究总监Jim Duggan说，他看到若干组织的业务端说他们不擅长项目，尽管项目还是按时按预算完成了。他们衡量成功的标准是何时创建出对客户有用的东西。

“组织在讨论敏捷项目时，对完成的定义并不是写完代码，而是客户按照预期的方式使用它并获得价值，”Duggan说：“这部分像部署后审核员之类的事情-看看商业案例是否有意义，我是否实现了我的目标。”

组合与项目

项目方法聚焦的是一组目标以及实现这些目标所牵涉到的资源和约束。Duggan说，通过最小化对其他项目的依赖来做项目要容易得多，但是那会导致某种次最优化的问题。相反，组合管理则审视事情如何可以相互依赖，从而来看已实现的规模经济与范围经济。

组合是一组包含有很多项目的计划。典型的组织在其组合中会有成百上千（如果不是成千上万的话）的项目和行动。组合管理采取了一种更为全局化的视角来看待跨多项行动的管理依赖。“项目经理永远都不会让资源走掉，因为一旦被抽走就要不回来了。组合经理则愿意让资源走，因为除非那些依赖都得到了解决，否则的话他就无法取得成功，”Duggan指出。

一个典型的组合可能会被分离进不同的群体。应用组合包括现有的应用以及维护和刷新应用所需资源。项目组合可能包括的东西是推出新业务能力所需的技术和行动。

David Blumhorst是总部位于西雅图的组合工具供应商Daptiv的副总裁，负责解决方案和服务。他说：“我们过去常常试图一个一个地去执行项目。IT大型项目20%到30%的成功率已经臭名昭着。哪怕在项目中运用诸如系统开发生命周期这类的方法论也改善不了几个点。”

但是项目不是存在于真空里的。在一个IT部门里，项目的要求往往要超过资源能力。许多组织能处理资金提供的问题，但是资源却无法解决。按照项目方法论每次执行一个项目仍然会失败，因为他们没有考虑到了整个组织的背景。在顶部增加一个组合管理层可确保组织出于合适的理由，做合适的项目并拥有成功必备的能力。

项目组合管理成熟度

Mark Jeffery是凯洛格商学院的负责执行教育的资深讲师，也是IT组合流程管理咨询机构Agile Insights的执行合伙人，他识别出了应用组合管理四个层次的组织成熟度：

·临时级

·已定义级

·已管理级

·同步级

“实际上组合管理由三种等级，然后还有一个0级，”Jeffery说：“软件成熟度与项目交付有关，组合管理成熟度则与我们应该首先做什么项目有关。”

大型公司里面大约只有2.5%采取临时级的管理方法。其他97.5%都在做事情，但那种“事情”是相对的，Jeffery解释说。大约有20%的组织定义了自己的组合，并且意识到具备这类流程的意义。另有55%的组织指出了自己的组合里面有什么，并且有一个评估如何投资IT费用的流程，这往往是按年进行的。

Jeffery发现，只有顶级表现者才具备他所谓的同步流程，这些组织在IT投资的回报方面非常的出四色。要想达到这个阶段，Jeffery件建议要衡量风险、积极分配资金，并安排与业务领导进行频繁的审核。

好的指标

设计项目能够第一时间得到衡量是重要的。Jeffery说按照对组织有意义的方式将组合分块是有帮助的。不同的分块会需要新的不同类型的指标。“如果我们专注于app组合，那么有类似COBIT这类的框架。也有现在已被广泛承认的标准来在应用和组合中管理IT.像正常运行时间百分比、成本，以及对系统的维护请求等，”他说。

一个运作很好的技术是让领导和技术团队思考15到20分钟，想想如何衡量系统、计划或项目。最后团队总能想出一套一致的记分卡。Jeffery建议再用4个小时遍历系统，想出一套与业务目标协调的综合指标。

但是不要用成百上千个指标把事情做得过度了，这会令人不堪重负，导致产生的问题比解决的问题多。“寻找关键指标时，大概十几个指标就能满足你大部分所需了。超过这个数你就会失去焦点，” Blumhorst说。

这些指标帮助业务主管建立了一个回报的回环，为进行的事情提供更多富有建设性的会话能力。这使得必要时对项目、日程及资源进行调整更为容易。

行中的SOA基础设施的信息进行分类-包括大型的、资本密集型的项目，以及预算支持和维护，这样才能梳理好组合。

一个定义明确的组合管理流程也会含有其他风险，如合规性、监管问题，以及任何需要IT的东西。如果像监管合规性之类的事情要独立于其他约束单独对待的话，就会产生问题。这些都是需要跟踪的事情，跟踪好了才能相应进行打分并确定优先级。

取得员工支持

理解你的SOA基础设施的需求的关键步骤是捕捉到支持各个部分所需的时间方面的信息。这里的挑战是，让背后的员工知道要对活动进行更加全面的时间日志工作。组织需要把焦点集中在从长远看这如何会让员工的日子更好过上面，从而避免他们有被进行微观管理的感觉。

Duggan说项目组合管理的最佳实践还包括从希望对资源管理进行系统了解的群体开始。“我认为你还应该看看团队成员和经理，还有商业客户，聚焦于满足他们对日程安排和及时性的需求上。与此同时，获得并不希望进入时间开销过长的开发者的初步支持也很重要。他们希望的是一份简洁的任务清单。”

当Turner Broadcasting首次采用敏捷编程管理时，Gartner曾在那里进行了一次调查。开始的时候，开发者由于要填写各种事件日志而感觉自己要做的事情变多了。但最终，其加班时间却大为减少。“他们不再被迫进行死亡行军，从长远来看他们最终更为享受这种体验，” Duggan说。