以下是现场速递。(声明：本稿件来源为现场速记，可能有笔误和别字，仅供参考)

航天长征化学工程股份总监 郁翔

 

主持人：谢谢范总，下面有请航天长征化学工程股份CIO 郁翔和大家分享：现代项目管理方法在信息化建设项目中的应用，掌声有请!

 

郁翔：大家好!非常高兴今天能够有机会和各位专家和同仁来做一个简单的分享。今天分享是现代项目管理方法在信息化项目建设中的应用。这是我的微信，也欢迎大家加入，在会后线下做交流。

 

分享分四部分，开头不说了。先对我们公司做一个简单的介绍。我们是一个非常年轻的公司，2007年成立的，到现在我们是一共有400多人，一年产值大约十五六亿，利润在两三个亿左右，也欢迎大家关注我们公司的股票。这是我们公司一个基本情况，不念了，基本上我们是一个高科技的公司，主要做煤化工的解决方案。

 

下面介绍一下我们公司的信息化的建设状况。这个是“八化”，“四化+四化”，这个大约是我做了20年的信息化工作总结了一个理念性的东西，今天演讲的主题和这个关系不大，大家有兴趣在线下再进行交流，因为这个本身讲起来可能要一两个小时。这些都是一些理念性的东西，今天我们就不多说了。

 

这个是我们公司做信息化的主要的组成部分，我们是四大板块。第一个板块，企业经营的信息化。这部分工作基本上是所有的企业都会有的。比如说我们经常说的像OA、ERP，这些都是我们做企业自己内部信息部和外部之间进行协作的比较必要的协同性。第二个板块，数字化研发与设计，是很多技术企业都离不开的东西。后面仿真和远程是我们公司比较独特的信息化地位，今天我主要是从我们信息化的项目当中选两个项目和大家做一个分享。

 

这个是经营信息化我们建设的一个路径图，这是我们的顶层设计，今天很抱歉，因为我今天出差刚回来，这个PPT都是原版的，大家可以随便参考，但是尽量不要扩散和引用。这是我们公司建设的一个框线，整个经营信息化的项目分这三大部分。总共我们分三期，不同的颜色代表不同的期数。

 

下面，我向大家介绍一下我们2014-2016年的信息化建设项目。这两年当中，我们一共做了10个信息化项目，总投入的人工是3.5个人。那么，为了在资源较少的情况下完成数量较多的项目，我们在信息化项目的实施当中全面引入了现代项目管理的一些工具。

 

下面具体介绍一下。这个是我们整个信息化建设的一个WBS。很巧这回我出差回来的时候在火车上碰到同坐的人也是搞信息化的，他说了一个观点，他说这种WBS很高大上，好东西国外用的多，国内现在用的不多。

 

这个观点我想和大家分享一下，我个人认为WBS、CBS、OBS、关键路径等等这些我们经常耳熟能详的现代化的项目管理工具它们本身是很好用的，这是第一。第二，这些东西它绝对不是万能的，我们在做项目的时候如果能够自觉的在恰当的时候选用到恰当的工具肯定能人我们的工作事半功倍，但是不要期望用这些工具的采用使得我们项目的实施有根本性的改变。

 

首先，分享的一个项目是OA项目。OA是几乎所有企业都要做的项目，但是，同样的一个OA项目千差万别。为什么呢?因为OA本身就是一个非定义的概念，实际上我认为我们在做信息化建设的时候应当有一个观念要树立起来，无论我们做的项目是什么，OA、ERP、CRM等等等等，任何一个信息化项目几乎都是非定义的。所以，想寻找一个很标准的操作方式实际上是不现实的。

 

当然了，它有一个通用的概念。但是，它的概念是很多的。所以，在我们真正在如果做起这个项目的时候，我们建议大家一定要对本单位的，无论是OA还是ERP，一定要对本单位的项目做好定义，界定起来你做这个项目希望做哪些事情。像我们公司首先做一个很简单的界定，后面还会有非常详细的界定。所以说，在做信息化项目建设的时候，一个适当的项目范围的确定是成功的一个前提和基础。这个适当第一是可控，这个可控一定是要和咱们做信息化的这位老大，别管是CIO，还是部门长，甚至是总经理和你本身的授权要匹配。第二，一定要明确你的项目范围到底是什么。

 

那么，到底怎么才是一个项目的成功呢?这一点实际上是非常重要的。我们这个范总组织的会我参加过很多次，很多信息化的大咖分享了很重要的一个就是什么?如何找老大争取投资，争取人力资源，总而言之就是如何去从老大那里争取到尽量多的资源。怎么样能争取更多的资源呢?其实最简单的一个就是你做的项目很成功，得到大家的认可。那么，在我们传统的项目管理理念当中，项目是有三个关键要素，进度、费用和质量，是不是这三个都能远程，我们就能很有勇气的跟老大说，我这个信息化项目是非常成功的，很多时候是这样的。但是信息化项目是很特殊的项目，因为信息化项目涉及到一个企业的方方面面。一位大咖曾经说我好冤枉，我做信息化项目非常累，但是大家给我评价，由于我做的这个项目造成了很多矛盾，真的是这样吗?我不这么认为，我认为是信息化项目使这些矛盾浮出了水面。

 

所以，到底什么样的项目是成功的呢?在人类历史上有一个软件项目投资成倍的超过了预算，周期一拖再拖不断的延后，它的开发成本不断的在修改，打了成千上万个补丁，但是这三点都不能阻止他成为人类软件历史上最成功的开发项目之一，那就是Windows。那么，它三个要素都没有实现，为什么仍然是最成功的项目呢?因为这一点，它的项目成果处于项目相关方的期待平衡点附近，一个项目它的项目相关方会有各自的利益诉求和期待，这些诉求和期待必然是离散的，一个成功的项目经理在这时候需要做的是什么呢?是把这些期待点尽量的靠近，并且控制自己的项目最终成果处于这个平衡点附近。如果能够做到这一点，那么你就是一个成功的项目经理。这就是现代项目管理方法和传统项目管理方法之间的一个理念上的区别。

 

所以说，我们搞现代项目管理有一个很重要的就是妥协它是一门艺术，今天的主题是协作。那么，当我们面对无论哪种包围的时候，我觉得我们这些无论是甲方，还是乙方，我们这些企业当中有一些是建议大家一定要牢记的，就是妥协。不是一方的妥协，而是多方的相互妥协，最终实现大家的共赢，这才是我们最好的结果。

 

这是刚才提到OA的具体的一个描述，一共是五点。那么，我们在做OA的时候，实际上做调研，做100余张单子，让各部门的老大签字画押，这就是我们的项目范围。那么，这100多个这么多的单子，你作为一个项目经理部可能一张一张都非常认真的去审。那怎么办呢?我们先确定项目范围的这样一个框架，用这个框架框这些单子，凡是符合这些框架，这些单子就不用看了，直接就进去了，不符合的我们再和各部门老大去谈，去形成一个刚才说到的比较理想的妥协点。

 

这是具体我们做这个项目时候的WBS，单节点网络图，这个是我们当初的一个市场调研，这个不权威，这是我们自己的一个观点，实际上这几家OA企业都很优秀，最重要的是我们实际上不可能得到一个第一的，真正的、特别万能的一个供应商，但是我们的目标是寻找一个最适合我们的供应商。这是OA开发的结果。我提到很多项目管理的工具，那些都是什么呢?都是一个“术”的层面的东西，最重要的实际上还是“道”，就是刚才我提到的这个妥协，我认为这才是最重要的，前面说的项目范围是一个头，这里头提到的尾就是你项目成果的一个确认，我们的项目在实施24个工作的时候为这个公司节省人工费九万多，一年节省一百多万，一般来讲一个OA项目的投入是几十万，一定要让老大认识到我们做的这个项目的价值，在这种前提下，老大是会不吝惜的对我们进行持续的投入的。刚才是OA这个项目的一个简单的分享。

 

这是一个仿真系统，是我们公司比较独特的一个项目，我们在建设之初首先明确这三大目标，结合这三大目标，我们后面做的什么具体工作呢?首先，在三个目标当中，毫无疑问有两个是非常容易量化明确的，就是进度和费用，这个我们先放在后面不说。最难量化的就是质量，我们这是仿真的二期建设工作，在范围当中我们非常明确的要做哪些更改，做哪些工作。这样把项目指标这个要素明确下来，这一点也是非常重要的。我们经常听到很多信息化项目实施者都在抱怨，我这个项目实施的差不多了，马上要上线了，这个时候某某部门，什么商务、办公室突然提出要增加某一个流程，你这个这个功能没有，那个那个功能没有，这个绝对不能上线。但是，我们在最初确定做什么事情的时候，可能这些领导他并没有提到要实现这些功能。

 

那么，80%的企业在这种情况下是怎么处理这个问题的呢?去找老大，老大你说上不上?多数老大在这个时候又会怎么问我们这些实施者呢?他说你这个功能能不能做上去?那么，我们设身处地的想想，我们作为信息化的负责人，我们能说对不起老大，我没有能力做这个事情，我们能这么说吗?不能。我们通常要说，我能做。但是，这个当中没说要做，老大说，你能做就做了吧，这是75%左右的老大会做出的决断。结果形成的结果就是我们明明做了一些原来商定没有要做的工作，然而各部门的同事却对你抱怨说，他们信息化的部门最基本的工作都没有做上，还得我去指点。所以，最初的时候一定要形成白纸黑字的文本，各协作方在上面签字画押，后面如果增加某些功能，可以，没有问题，无论是老大，还是各位部门的老大，都要明确认识到一件事情，这个工作是我们额外做的，这对我们信息化部门在公司的地位是非常重要的一点。

 

这是它的WBS，这是和WBS配套的说明表。我们可以看到，在这个说明表当中，我们就很明确了每一项由谁来做，做什么，做多长时间，花费是多少，这样我们前面提到的350万的预算就是一个非常实在的东西了，而不是非常浮夸的东西，因为很多信息化的项目建设，据统计有60%以上的项目信息化建设是需要追加投资的，这是令很多人头疼的事情。因为现在随着我们国家的管理越来越规范，越来越多的公司会实现增加预算的管理方式，增加预算非常难。

 

这是单节点联网图，刚才谈到质量的控制，谈到费用，这个是进度。我们在做所有的项目之后，有一个必须做的工作，也是很多同行可能不是特别重视的工作，就是后评价。我们可以很清楚的看到，在每一项工作项当中都有它的工作时间，这几个是它的里程碑的节点，底下是计划的时间，上头是实际完成的时间。我们在完成那个项目的时候一定建议大家要对这个做一个总结，来找出我们到底为什么有这些延迟，这样对之后项目的进行是非常有益的。

 

这是我们建的信息中心的这么一个实图，中间是霍尼韦尔公司全球执行副总裁兼亚太区总裁，当时对我们这个项目的评价是在全球远远领先，几乎是独一无二的。这种项目在国外应该投资都是在2000万级左右的，这是我们的高性能中心，今天就不介绍了。这是我们的远程服务中心，这个远程也是我们一个比较有特色的东西，今天时间有限，我就不仔细分享了，如果线下谁有兴趣，我们可以做一个分享，这个远程中心可以实现所有项目的一个数据回归。这个目前在国内很多的企业也是比较追求的一个东西，因为这个数据回归对已建成项目具有指导意义，而且对新项目的研发也具有非常好的指导意义。G公司2015年远程数据回归所创造的价值应该是在100亿美元左右。以上就是关于现在项目管理方法一个简单的分享。

 

最后，和大家谈一点小的感受。虽然是信息化项目的建设，它仍然是项目，它在本质上是由于信息化造成了它的一些特点，会涉及企业的方方面面，会使企业原来处于不关注地位的矛盾浮出水面。另一方面，它仍然是项目，所以采用合适的、恰当的项目管理方法应该是极具意义的。

 

那么，这个合适的项目管理方法，第一，项目足够的执行力。第二，正确的管理方法。非常感谢大家一同来做这个分享。最后，IT人很辛苦，祝愿大家工作愉快，生活愉快!谢谢大家!