Mutma of Omaha是一家为美国各地的个人、企业和团体提供各种保险、银行和金融产品的财富500强企业。
最近，Mutma of Omaha的董事长兼首席执行官James Blackledge宣布了一项旨在使保险巨头更贴近客户需求的企业战略。为了满足客户的需求，该公司开始发展核心业务职能（包括支付方面的基础设施），以此作为战略的一部分。
Farmer’s Life Insurance的前首席财务官James Davenport以金融运营高级副总裁的身份加入了Mutual of Omaha，他负责领导该公司的金融团队进行运营转型，这种转型是这个战略的基础。
我与Davenport一起讨论了这样的问题——团队如何采用敏捷策略来履行对客户的承诺，如何衡量该工作的投资回报。
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你最近离开Farmer's并加入了Mutual of Omaha。为什么你这么快就以敏捷战略为基础对团队进行重整？
Mutual of Omaha已经有109年历史了。这是一家具有传奇色彩的公司，在美国市场几乎家喻户晓。
与此同时，人寿保险市场正在快速发展。随着技术格局的变化，客户需求和期望正在发生变化。
Mutual of Omaha一直在倾听客户的心声并随之做出变革。我们需要尽快响应客户期望和市场竞争，这是重中之重。金融必须发挥作用，以满足客户的不断变化的需求。
更快的响应速度意味着什么？
这意味着，作为一个团队，我们必须能够对想法做出评估，如果想法有重大意义，我们可以在几周到几个月（而不是几个月到几年）的时间内在市场中付诸实践。
这些成果必须在我们的运营方式的变化中产生。采用敏捷流程是朝着正确方向迈出的一步，但我们不能只改变流程而不改变组织架构，我们还要解决这样的问题——我们的文化将如何接受变革，尤其是如何接受新技术。
组织架构的变化使资源和各种技能协调一致，消除了决策的结构性障碍，同时灵活地规划各种事情的轻重缓急。
你是如何推行组织变革的？
我们很清楚自己想要做什么——以及不想做什么。我们不想做的事情就是减少团队中的人数。我们想要做事情是充分利用每个人的技能。
我们从数据驱动的角度开始了解组织。我们使用这些数据来帮忙回答基本的问题，例如：我们要做什么？谁来做？怎么做？在整个过程结束时，我们完全了解整个团队中发生了什么事情，这件事情是谁做的，发生在什么地方，以及这件事情是如何执行的。
我们只要将这些数据集合并就能够找到提高生产率和降低风险的方法。提高生产力往往意味着重新调整团队并对人工实施的流程进行自动化。降低风险往往意味着在团队间转移知识，以便得到了重整的团队有合适的知识和技能来完成工作。
员工每天进行的重整活动对于一家拥有109年历史的公司来说也许是一个巨大的变化。你团队里的一些成员已经在那里工作了40年或更长的时间。他们是否产生过焦虑？
我已经明白，问题并不一定都是由变革产生的——产生问题的往往是人们对未知事物的恐惧。
我们做出了一个刻意的决定，从一开始就对团队开诚布公。我们让团队知道，我们的目标不是缩小团队规模。相反，我们希望确保员工处在正确的位置，我们还要求他们在团队互动中充分施展有用的才能。
我还向团队做出了承诺。我告诉他们，他们最终将扮演一个角色，这个角色将更充分地利用他们的技能并提供更好的发展机会。在这个过程结束时，这一切得以实现。
你之前提到有关“我们要做什么，由谁来做”的数据——你有更新这样的数据吗？这是否改变了你管理团队的方式？
数据从根本上说明了这样的问题——我们如何优化团队结构，我应该将人员安置在哪里，团队结构里，以及特定的人员要从事哪些活动。
这使我们的组织能够更快地发展。当活动量增加时，团队就能够施展才能并比其它情况下掌握更多的活动。这还使我们能够看到各种潜力和我们可以共同实现的目标。
“数据从根本上说明了这样的问题——我们如何优化团队结构，我应该将人员安置在哪里，团队结构里，以及特定的人员要从事哪些活动。”
——Mutual of Omaha的金融运营高级副总裁James Davenport
让数据跟上最新状态，这样我就能够更好地进行人力规划、调整发生在业务中的各种变化，提高流程的效率，并为员工的发展提供视野。
你是金融组织的一员，所以有个问题我不得不问......这个工作的付出值得吗？
这个问题很简单。我们能够在不增加员工人数的情况下成长。
如果我们在推行敏捷性时没有使活动和团队协调一致，我们就不得不雇用大量人员来跟上业务变化的步伐。只要这些变革能到位，我们就能够在不增加团队规模的情况下扩大这些角色所承担的职责并提高生产力。
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