我一直觉得，启动一个变革项目就像是在森林深处生火，你需要合适的引火物、周密的规划、恰到好处的通风，以及持之以恒的耐心。你只有一次机会，一根放错位置的树枝、一张潮湿的报纸角，或是方向不对的风，都可能让你功亏一篑，回到原点。

变革亦是如此，根据我的经验，获得支持与资金其实相对容易，推销梦想总是令人振奋，当前景明朗时，路演材料和高层支持会迅速到位，但正如那句老话所说，执行比策略更重要，而且是早上的第一要务。

那么，如何确保你的星星之火能够燎原，持续燃烧呢?如何一次性且正确地启动变革呢?

首先，确保领导层深度参与

作为技术或数字化负责人，确立愿景往往是你的职责所在，你是火炬的传递者，但仅凭你一人之力，难以走远。如果高层团队不齐心协力，火就点不起来，我指的不只是资金支持，而是真正、持续的参与。

C级高管仅仅在指导委员会幻灯片上署名是不够的，他们必须亲自上阵，成为工作的坚定倡导者，在“本职工作”之余抽出时间，并在遇到阻力时协助做出艰难决策，他们必须将这项工作视为己任，而非对你的恩赐。

一家财富500强的工业客户就做得非常出色，尽管他们已有数十年的成功历史，但仍毅然决然地向增加经常性收入的方向转型，他们的整个高层团队都成为了变革的领导者：首席财务官负责商业模式重构，首席营销官主管客户体验，一位业务部门的执行副总裁引领产品演进，这些都不是名义上的角色，他们要对交付成果负责，他们进行进度检查，推动决策，并超额完成了向华尔街承诺的收入增长目标。

预见到怀疑者

接下来是组织中的其他成员，即一旦战略启动，负责执行它的团队，即使有了明确的任务、资金和变革职能部门的支持，你仍难免会遇到怀疑者。关键领导者——或者更常见的是，一小群领导者——会悄悄抵制这项努力。有时这种抵制很微妙：新流程的缓慢采纳、质疑方向的私下交谈，或仅仅是一般的消极态度。

而这至关重要，就像一阵突如其来的狂风穿过脆弱的火焰，即使组织内部只有少数怀疑者，也可能在势头建立之前就扼杀它。

我交谈过的一些技术高管表示，在数字化时代之前成立的组织中，多达50%的员工——包括领导者在内——在变革过程中可能需要更换，这可能需要数年时间，才能真正重塑文化，这并不是主张大规模裁员，而是提醒我们变革的破坏性有多大，以及现状中蕴含了多少阻力。

共同创作愿景

变革通常并非源于一道灵感的闪电，更多时候，它是数十个分散见解的副产品，这些见解隐藏在商业案例中，蕴含在试点项目中，或由并行工作的团队默默倡导，挑战不在于缺乏雄心壮志，而在于缺乏整合。

这就是跨职能愿景构建成为强大推动力的原因。

以我合作过的一家财富500强企业为例：他们正在加大AI领域的投入，多个团队发起了大胆且规划良好的项目，每个项目都承诺带来价值，但没有人将这些点串联起来，结果呢?领导者难以描绘变革后的企业将是什么样子，更不用说让员工齐心协力了。

当近百名利益相关者齐聚一堂，进行为期两天的场外会议时，一个统一的愿景应运而生，他们使用共享的旅程图，重新构想了AI驱动项目落地后，客户和员工将如何体验业务。出现的不仅仅是一个幻灯片演示，而是一个共同创作的叙述，捕捉了组织的集体意图。

这个愿景不仅仅是一个产物，它成为了赢得支持的催化剂，并且，这个组织获得了一个指引，加速向执行迈进。

在动员上投入过多

当你领导变革时，你早在公司其他人察觉之前就已深入策略，你已与同行交流过，与顾问一起完善过，并通过了预算流程的审查，很容易认为其他人也理解它，但他们并不理解。

这就是为什么在策略和预算确定后，真正的工作才刚刚开始，进行巡回宣讲。根据项目、职能、业务部门或其他合理的分类来划分受众，并在小范围内与他们互动。创建一个共同的演示文稿，从“为什么”开始，明确阐述对他们有何益处，并定义成功所需的要求，反复进行，发送新闻通讯，进行调查，分享进度更新。

一家财富500强的能源客户在运营模式变革期间就做得非常出色，他们分阶段、分批次地推出了新模式。每个批次都以为期两天的面对面培训开始，将企业战略、他们的角色以及新的工作方式联系起来。培训中包含了行业案例研究、针对具体角色的战术培训，以及清晰解释了变化的内容和原因。

这种方法之所以有效，是因为它尊重了人们的时间和观点，执行变革所需的大多数人已经有了全职工作，他们的注意力是有限的，如果你不给他们提供理解和应对变化的工具和背景，那么获得进展将需要比你想象中长得多的时间。

投入资源，否则将原地踏步

最后，但也许是最重要的一点：变革需要全神贯注，需要有人来负责这项工作。当每个人都负责时，就等于没有人负责。结构重新设计、流程映射、变革管理——这些都不是在边缘地带发生的事情。

我曾听一位首席数字官形容变革为“不是一份兼职工作”，我完全赞同。

做好“缺失的中间环节”，即将愿景变为现实的工作，往往意味着要为此招聘人员。一家技术客户就专门雇佣了6名全职员工来专注于变革，他们构建了体验和技术架构，促进了流程设计，并推动了变革管理，这些不是临时任务，这些是永久职位，专门帮助火势蔓延。跨职能变革需要结构、连续性和所有权，给予它所需的一切。

记住这一点：仅仅有火花是不够的，无论你是点燃篝火还是启动变革，最重要的是接下来会发生什么。

你的材料干燥吗?风是吹向你的后背还是迎面而来?当你离开时，有人照看火堆吗?

变革也需要同样的照顾，精心规划，与合适的人为伍，让他人买账，而不仅仅是签字同意，当你感受到热度上升时，更加投入，因为一旦火势燃起，那将是一番壮观的景象。

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