数字化转型已彻底改变了CIO的角色，而且这一角色仍在持续演变。作为业务领导者，CIO不仅要与其他部门协作，还要证明IT部门所提供的商业价值。

CIO们已改变了他们汇报价值的方式，因为董事会和CEO希望了解他们所提供服务的货币价值，而非编写了多少应用程序等。尽管传统以技术为中心的指标对IT运营仍具有价值，但从整体来看，商业价值才是核心所在。

数字运维管理公司PagerDuty的CIO埃里克·约翰逊(Eric Johnson)表示，CIO们开始意识到，他们必须更多地以商业人士而非单纯技术专家的身份行事和运营。他补充说，他领导的团队负责管理各项指标并衡量其各自职能的价值，一直细化到个人贡献者层面。“作为CIO，我的首要问题始终是：‘这个具体项目将产生什么影响?’”

汇报工作是按季度进行的，与业务伙伴协同完成，每个团队都会对其项目的影响进行排名。

约翰逊表示，与业务部门就何事对他们重要进行了大量紧密协调。“为什么要将这些项目置于其他事务之上优先处理?”他问道。他补充说，确保围绕规划建立完善的运营节奏和运营模式非常重要，这样才能对业务产生最大影响。“合理的规划还能确保你不会最终忙于处理那些不重要却紧急的事务，而这种情况却屡见不鲜。”

企业软件支持提供商Rimini Street的全球CIO乔·洛坎德罗(Joe Locandro)早在2008年就强调了衡量商业价值的重要性，他甚至开发了一些有助于衡量商业价值的框架。

洛坎德罗说：“价值的实现主要有三个驱动力，首先是降低风险，包括技术债务、系统故障和网络风险，第二类涉及运营效率和降低服务成本，这需要数据和分析支持，第三类是创新，例如利用技术创造价值，通过移动应用、B2B客户门户以及近期的AI和智能体工作流等方式，为客户创造全新的旅程或体验，这确实是企业与客户在生态系统中互动方式的范式转变。”他补充说，这是真正的创新，因为它用过去没有的产品创造了新的细分市场。

KPI与监控至关重要

尽管董事会和CEO希望了解IT部门所驱动的货币价值，但并非所有价值都是可量化的，也并非所有衍生价值都基于现金，这就是为什么Rimini Street的洛坎德罗同时衡量现金和非现金收益。

洛坎德罗表示，价值衡量使企业在考虑资本的机会成本时更加严谨。“你可以在营销、供应链优化或IT项目上多投入1000万美元，因为企业的资本是有限的。当你的CIO在执行团队中占有一席之地，并能论证每投入一美元，企业就能获得1.30美元或1.80美元的回报时，营销或生产等其他部门的领导者在竞争预算时也必须这样做。”

早期，洛坎德罗就按季度和年度对各项指标进行了规划，以便使用波士顿矩阵展示成本效益比，一个轴代表价值(从低到高)，另一个轴则分为战略(右上角)和合规(右下角)。

洛坎德罗表示，当你对一、三或五年内的投资组合进行规划时，你可以看出投资是在向更高区域移动，还是仍停滞在同一区域，这反映了其成熟度或在该企业中的看法。“我进入的每家公司，在我刚到时，我都会查看路线图和报告，这些内容全是关于活动的，他们有多忙，但结果如何呢?从活动汇报转向成果汇报是一种范式转变。如今的CIO必须像具备技术能力一样，具备财务和商业能力，以理解成本效益比和资本的机会成本。”

注重成果而非产出

企业学习公司Skillsoft的CIO奥拉·戴利(Orla Daly)经常提醒团队，成果比产出更重要，因此他们不再按项目交付情况进行汇报，而是汇报在预期影响方面取得的进展。

戴利说：“在考虑我们的转型计划时，我们一开始就设定了KPI，这些指标可能围绕提高生产力，但也可能更侧重于提升客户体验、增加收入等。”

戴利表示，他们有自己的运营指标，这些指标更多是关于正常运行时间和自动化的标准活动。“我们有一个仪表板，可以让我们看到通过自动化节省了多少小时，或者降低了多少风险。”

开源解决方案提供商红帽(Red Hat)的CIO马可·比尔(Marco Bill)也强调与业务部门紧密合作，以定义和跟踪业务成果。他表示，他们没有孤立地看待IT指标，而是与业务部门紧密合作，确定技术能够推动切实改进的关键领域。“例如，对我们来说，一个重要的衡量指标是订单周期时间。通过优化系统和流程，我们旨在缩短从客户下单到订单完成的时间，这直接影响客户满意度和运营效率，这使我们能够清楚地展示我们的IT计划如何为企业的战略目标做出贡献。”

比尔与业务利益相关者会面，分享透明、数据驱动的报告，这些报告清楚地阐述了以下内容：

• 初始基线

• 采取的IT计划

• IT为影响成果所采取的行动

• 迄今为止的进展

• 对企业的益处，如客户满意度得分上升、准时交货率提高，以及这些因素如何促进收入增长和/或降低运营成本。

比尔说：“这些季度业务回顾(QBR)是开放对话的重要平台，确保我们的IT工作与业务重点保持一致，并确保我们的贡献得到服务对象的明确理解和认可。”他补充说，尽管一些核心关键绩效指标可能始终保持重要地位，但他们经常调整衡量标准，以反映新的战略重点、新兴技术或市场变化。“这确保我们的IT价值报告始终保持高度相关性，并持续展示我们在任何给定时间对最关键业务成果的贡献。我们的季度业务回顾是与利益相关者讨论并就这些不断演变的衡量标准达成一致的关键。”

其他方法

专业信息、软件解决方案和服务提供商威科集团(Wolters Kluwer)的CIO马克·舍伍德(Mark Sherwood)表示，由于IT部门无法直接创造收入，因此其成功往往通过降低成本、避免成本以及提升客户满意度来衡量。

舍伍德说：“我希望我们被视为一个价值中心，因为我讨厌‘成本中心’这个词，成本中心让人觉得我们只是坐享其成、挥霍无度。我喜欢‘价值中心’这个概念，因为我认为它能推动企业内部形成正确的思维过程和文化。”

舍伍德每月与CEO会面，回顾价值主张及其取得的进展。他表示，他们每年会进行两次客户满意度(CSAT)调查，并将调查问卷发送给公司所有人。“看到这些分数很棒，我们总是努力确保我们能够回馈价值，但人们花时间给出的评论，无论是赞扬还是建设性反馈，都很有价值。”

在避免成本方面，威科集团用软件定义网络(SDN)取代了主要运营商。

舍伍德说：“我们可以轻松展示持续的成本降低价值，不仅限于第一年，还包括第二年、第三年以及之后。我们还从本地数据中心迁移了出来，因此现在我们的大部分工作都在云端完成。”

舍伍德和威科集团的CTO都强调与同一组目标保持一致，以便能够向业务部门展现统一战线。

他表示，他们的汇报方式已变得更加规范化，或许比过去更加如此。“我并不希望我们总是出现在人们面前，但我认为这应该被视为我们为公司提供的价值，”舍伍德说。他补充说，关键在于与财务部门和CFO建立良好关系。“在界定何为价值方面，他一直是一个可靠的合作伙伴，这是一项更加正式化的团队工作，因此当你开始统计一整年的数据时，结果会令人印象深刻。”

威科集团还拥有一支业务关系经理团队，他们的职责是维护IT部门与业务部门之间的关系。“这些团队在两个领域都有涉足，能够理解双方的语言，这对于提供价值非常重要，”舍伍德说，“我认为这有助于我们弥合差距。”

托管服务提供商(MSP)和IT平台提供商Syncro的CTO克里斯滕·科斯塔廖拉(Kristen Costagliola)通过观察团队在日常工作中达成服务水平协议(SLA)的情况来衡量IT价值。从更战略的角度来看，她还评估关键项目是否实现了预期的业务成果，这包括查看项目交付时间表、绩效指标、质量结果和整体投资回报率。

她说，证明的依据取决于他们正在评估的成功指标。“对于交付时间表，我们衡量初步估算与实际交付时间的对比。对于性能，我们使用监控工具来确保满足非功能性需求，”科斯塔廖拉说，“衡量与收入增长或客户留存的直接关联更为棘手，因为往往没有一个单一原因能够推动这些指标的变化，因此，我们通过查看客户采用率和新功能使用情况等指标来确定成功与否。”

科斯塔廖拉的团队每周汇报项目状态，以了解项目进展情况。对于成功指标，他们通常在项目结束后根据项目规模进行汇报。

对于重大计划，她表示，他们会在项目启动后至少持续跟踪一个季度的结果，以确保一切顺利。“我已在整个企业内更频繁、更定期地汇报价值。让公司所有利益相关者了解我们正在做什么以及为什么要这样做非常重要。当你在技术方面进行重大投资时，这一点至关重要。”科斯塔廖拉说。

然而，最大的变化催化剂是整个企业不断询问IT部门正在开展的工作以及如何衡量成功。“我们意识到，人们没有看到我们团队交付成果的全貌，这一反馈促使我们改进了汇报进展和价值的方式，”科斯塔廖拉说，“你越透明、越一致，就越容易赢得信任、证明投资的合理性并展示团队工作的战略重要性。”

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