作为由多名顾问和研究专家组成的团队的一员，我参与了对全球最大旅游公司之一进行的耗资近10亿美元的转型项目。

这个听起来与AI和区块链相关的项目，实际上主要涉及的是梳理几十年来的老旧遗留系统、打破部门壁垒等任务，这并不光鲜，但却具有变革性。我与德勤加拿大的同事一起，成功推动了一场思维范式的转变，从传统的供应链思维转向了供应网络方法。

宏伟计划，巨大挑战

这家旅游集团的全面转型计划是由一位高管的警醒之言引发的。2015年，这位经理公开承认，该公司在技术方面落后了几十年。于是，母公司下令对所有子公司进行现代化改造，管理层迅速拨款数亿美元，将采购到仓储等所有领域都迁移到现代平台上。作为项目经理，我们很快意识到，这个数字化梦想意味着一件事：混乱。

从理论上讲，这很简单：更换遗留系统、标准化流程，并在全公司范围内整合数据，但实际上，我们面对的是一个有着30年历史、积累了多层流程的组织，员工们只能勉强使用过时的方法。

例如，采购系统是由各种内部工具和电子表格拼凑而成，不同团队根据自己的需求进行定制，每个部门——公园、酒店、餐厅、零售——都各自为政，项目往往孤立实施，只有实施团队才能从中受益，这导致了大量不连贯的解决方案，随着项目的推进，我们逐渐发现了这些技术投资与业务需求之间的战略不匹配之处。

公司的规模也增加了复杂性，该公司更像是一个由全球180个地点组成的生态系统，每天都需要从公司自有和外部仓库以及供应商那里采购各种商品，因此，这并不是一个简单的线性供应链，而是一个由内部单位和合作伙伴组成的广泛分支网络。几乎组织的每个部分都与这个网络紧密相连，因此一个领域的变化可能会影响到供应商、仓库，甚至客户体验。因此，我们从一开始就向管理层传达，这次转型具有社会技术性，我们正在改变的是一个活生生的有机体，而不是一台机器。

项目的首个重大举措——引入新的源到付采购平台，也凸显了这一点，这不仅仅是一个IT项目，还涉及六个不同部门，每个部门都有自己的流程和优先级。将这些整合到一个系统中需要解决一些长期存在的冲突。例如，财务部门希望严格控制，而运营部门则希望更加灵活。我们计划提高效率和透明度，但在让大家达成共识方面却遇到了同样重大的阻力。

从供应链到供应网络

早期，我们在整体思维上做出了微妙但重大的转变，我们不再谈论供应链，而是开始用供应网络来思考，这使我们的方法从抽象的复杂性转变为更有效的管理。作为第一步，我们了解了公司内部订单、数据和决策的流动方式。研究结果证实，最需要的是更好的协调，而不是花哨的新算法。

实际上，我们还了解到，复杂性并不总是一件坏事，而是一种必须接受的现实。我们复杂、自适应的供应商网络系统由许多自组织部分组成，如果我们试图忽略这些依赖关系并强行简化，只会制造出新的问题。一位经理还警告说，不要在一个已经错综复杂的环境中再增加复杂性，而是应该努力加强组织所有成员之间的现有联系，因此，我们转移了重点，并成立了由所有受影响部门代表组成的跨职能工作组，以处理每个关键流程，确保大家齐心协力，而不是各自为政。

网络思维在实践中应用的一个例子是我们如何消除酒店运营与业务其他部分之间的差异。最初，酒店几乎独立地管理客人预订和供应需求，对可能导致需求激增的新产品发布或活动一无所知，酒店与其他部门之间缺乏协调导致了一些严重的意外情况。例如，在繁忙的周末，关键优惠可能会缺货，因为酒店团队不知道有促销活动，这是战略不匹配的典型案例。为了解决这个问题，我们建立了新的沟通渠道和集成规划会议，有效地将酒店重新融入到了总体供应网络中，我们开始将内部部门视为网络的一部分，而不是孤立的王国。

我们还检查了系统内的反馈循环，发现有些是恶性循环，加剧了不匹配的情况，我们发现，当利益相关者没有充分参与新流程的设计时，所得解决方案就无法满足他们的需求，这种不匹配进而导致利益相关者进一步脱离，参与度更低，结果更差。

后来的研究证实，利益相关者参与度低、技术技能过时和结构性问题会导致不匹配和进一步的项目问题。我们认识到了这种动态，并制定了一项规则，即最终用户必须参与设计和实施的每个阶段。我们还暂时停用了一些反复导致故障的核心基础设施，而不是在摇摇欲坠的基础上构建新功能。渐渐地，我们将一些恶性循环转变为了良性循环，初步的成功建立了信任，并为下一阶段赢得了更多利益相关者的接受。

利益相关者与系统工作

这次转型中最困难的部分不是技术，而是让人们以新的方式合作，这需要更加关注利益相关者的一致性和变革管理，因此，我的同事首先建立了一个强大的治理结构。由IT、运营、财务和商品推销等关键职能部门领导组成的指导委员会每两周召开一次会议，审查进展并解决冲突，这不是一个形式上的委员会，而是一个有权威的机构，如果营销和供应链之间存在数据交换问题，这些问题会在会议期间得到解决。

通过将所有利益相关者聚集在一起，我们还能够尽早发现差异。例如，当我们发现库存系统中的新功能可能会减缓员工工作流程时，运营经理会报告这一问题，我们立即调整了推出计划。以前，这类问题可能要到全面推出后才会被发现，随后便是IT和业务部门之间的相互指责。

下一步是关注沟通和文化，从以往失败的项目中我们知道，仅仅发送几封电子邮件是不够的，因此我们尝试了一种更个性化的方法，我们在每个部门都确定了有影响力的员工，并招募他们作为变革拥护者，我们不仅向他们告知了什么将会改变，还告知了为什么改变，以及他们的工作如何融入更大的网络，这种透明度帮助我们赢得了盟友，员工们开始将这次转型视为必要的发展，而非IT部门的强制要求。

我们还将培训和共同进化作为该计划的核心部分，在此背景下，共同进化意味着技术和组织随着时间的推移相互适应。例如，当我们引入新的采购平台时，我们意识到需要重组团队并重新定义角色以充分利用其功能，我们将一些采购和物流团队合并到一个流程负责人之下，这需要日常工作中更紧密的合作，我们还更新了职位描述。例如，现在期望采购员能够分析系统中的数据，而不仅仅是下订单，因此我们对他们进行了培训投资。用户反馈也促使我们对软件进行了调整，比如为酒店经理添加了记录库存的仪表板，这些调整有时会很混乱，但最终产生了结果。

在整个项目中，我们自觉地考虑了变革的两个维度：结构和组织。后来的研究表明，这两个维度必须与网络的复杂性同步，以避免战略失误。在实践中，这意味着在引入新系统或流程时，总是提供研讨会、辅导，有时还提供激励机制以鼓励采用。因此，当我们引入集中式交付规划流程时，我们还调整了当地管理人员的绩效目标，使其不再仅包括本地效率，还包括网络范围的指标。

在为期三年的计划结束时，虽然并非一切完美，但我们实现了更清晰的治理、更好的数据透明度、统一的采购和仓储核心系统，以及部门间的沟通，也许更重要的是，我们培养了一种新的思维模式，即接受复杂性并强调持续学习。

数字化转型不是一次性项目，它已成为组织的永久能力，作为研究人员和顾问，这是一段忙碌的旅程，但它表明，对数字化转型成功真正至关重要的是巩固基础和协调人员这些不起眼的工作。

给IT决策者的启示

虽然每一次大规模转型都是独一无二的，但都要关注基础，而非噱头，核心系统和流程的现代化往往能带来最大的长期效益，然后，尽早并定期让员工参与进来，技术不会改变公司，它改变的是人，从一开始就投资于变革管理，传达变革的原因，赋予变革拥护者权力，并让最终用户参与进来。此外，要用网络思维而非链条思维来思考，促进跨职能和跨公司的透明度，创建一张价值如何通过公司和合作伙伴网络流动的地图，以识别瓶颈和隐藏的依赖关系，这种系统观点有助于设计一种能够改善整体而非单个部分的转型，它还能让你更具韧性。

大规模数字化转型可能看似艰巨且缺乏吸引力，但接受挑战终将获得回报，我们的旅游集团现在已为未来的创新做好了准备。

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