对话集锦
拥抱数字化转型以保持与时俱进
- 适应业务模式和运营以满足数字时代不断变化的客户期望，并为客户制定明确的数据和AI技术的道德使用政策和指南。
- 在整个企业中嵌入数字能力，从客户接触点到后台流程。
使数字化转型与公司价值和文化一致
- 确保数字化举措始终忠于公司的核心使命、价值观和DNA，同时致力于培养敏捷性和创新文化。
- 为员工提供先进的工具和系统，简化他们的任务，使他们能够更多地专注于客户服务，而不是日常流程。
利用数据和AI改进决策和个性化服务
- 利用数据分析优化供应链、库存管理和物流，深入了解客户偏好和行为，提升产品交付的速度和准确性。
- 利用AI和机器学习个性化客户体验并增强服务，如家庭设计。
快速适应变化的客户行为
- 不断分析客户行为和偏好的变化，以便快速高效地调整产品供应，确保品牌的相关性和竞争力。
- 探索与客户互动的新方式，如使用社交媒体和其他数字平台，在他们选择参与的地方与他们互动。
制定全渠道策略以实现无缝客户体验
- 整合数字和实体接触点，创建一个统一、便捷的客户体验平台。
- 将实体店不仅用作零售空间，还作为分销网络的重要组成部分，优化供应链并提高客户的交付时间。探索新的店铺格式甚至店铺大小以满足不断变化的客户偏好。
要点
拥抱数字化转型以保持相关性
宜家认识到在在线购物的数字时代，适应变化的客户行为和期望的必要性。公司开始了一场数字化转型之旅，从实体零售商转型为全渠道和电子商务零售商，通过各种数字接触点如在其网站上留下评论来与客户互动。
使数字化转型与公司价值和文化一致
在业务模型发生重大变化的同时，宜家继续忠于其简约、团结和不断更新的核心价值观。公司在线销售产品，但仍然保持其物美价廉、可及性和可持续性的关注，这些都是其实体零售销售模式所知名的。
尝试新格式和业务模式
作为数字化转型的一部分，宜家测试新的店铺格式和布局，以更好地服务不同地区的客户。这包括在城市中心引入具有特定产品类别的小型店铺，与传统的大型店铺并存。宜家还探索新的服务和交付选项，以满足数字时代不断变化的客户需求。
Michael Krigsman: 我是Michael Krigsman，今天我们将讨论宜家的数字化转型。宜家是全球最大的家具品牌。我们正在与宜家零售的全球首席数字官Parag Parekh进行对话。
请为我们提供一些背景信息，并谈谈你的工作。
Parag Parekh: 我在Ingka集团负责数字化，Ingka集团是宜家最大的特许经营商，有时也被称为宜家零售。我们是全球最大的家居用品零售商，销售额约占宜家集团的90%，拥有大约374家商店，遍布30多个国家，有约20万名员工。
Michael Krigsman: 你作为首席数字官，具体负责什么？
Parag Parekh: 我主要负责宜家零售的数字化议程以及整个公司的数字化转型。这包括从基础设施到客户接触点的各个方面，包括我们需要开发的任何东西，以满足客户需求，帮助员工，并从供应链的角度来看待问题。
因此，这是一个涵盖从运行、改进到开发和构建未来议程的全方位数字化责任。
Michael Krigsman: 在这样一个快速变化的零售环境中，谈到这么大的组织的数字化议程，能给我们一个概述吗？
Parag Parekh: 我们最初是一家自助式零售商。如果我们看一下现在的商店，它们正经历着根本性的转变。因此，我们在商店中现有的所有数字能力，新方法和客户接触点，包括我们在中国的网络应用程序，通过社交媒体与客户互动，以及其他一些市场的责任，都是数字化团队的职责，目的是如何将这些带入生活，并如何在不同的客户接触点与客户互动。但也包括如何为员工提供他们需要的所有能力，以便能够在前台服务客户，同时也涵盖后台的所有内容。
因此，这实际上是一个从运行、改进到开发和构建未来议程的全面责任。
Michael Krigsman: 这是一个非常广泛的变化和转型，涉及到公司运营的各个方面，包括客户能看到的和幕后的一切。
Parag Parekh: 绝对是的。包括从客户面对的非常可见的部分到在全球范围内看见的内容，以及员工在工作中涉及到的一切，还有所有后台的内容，从商店中的网络、WiFi到基本的ERP和企业系统的运行。
Michael Krigsman: Parag，任何形式的转型都很困难。是什么驱动了宜家开始这个非常大的转型项目？我几乎不愿称其为项目，这实际上是支撑公司运营的许多方面。
Parag Parekh: 如果你看看宜家，宜家有80年的历史。在这段历史的很大一部分时间里，我们是颠覆者。我们最早在1943年以邮购公司开始，由我们的创始人Ingvar创办。他通过目录邮购开始向瑞典的一个小社区推广产品。
从那时起，他发现了巨大的机会。1953年，我们开设了第一家商店。从那时起，宜家零售在瑞典和世界各地不断发展。如果你看看，我们不断颠覆零售世界。
如果你看看平板包装的定义，如果你看看为年轻顾客在宜家商店中创建的小乐园的概念，如果你看看餐厅以帮助顾客在购物旅程中的体验，这些都是可能早在1970年代和1980年代的想法，并从根本上颠覆了购物体验的概念。
当然，你还听说过所有灵感，宜家商店中的展示房间设置，你走进去可以真正体验家庭生活，并真正感受到你的家庭生活可能是什么样子。所以我们确实在颠覆零售的未来，但是在世纪之交，我们也看到客户行为开始发生变化。2005年智能手机的兴起，然后进入2010年代，这一切使我们意识到，客户可能希望在不同的地方与我们见面。这就是宜家零售这个颠覆者开始被颠覆的时候。
到2015年和2016年，宜家意识到必须重新审视其过去成功的模式，并调整以满足客户在当时现实中的需求。这时，我们意识到需要从传统的现金和实体零售商向全渠道零售商转型，这意味着需要从基础开始打下坚实的基础。
我们进入这个领域已经很晚了，但在过去的六到七年里，我们在基础设施方面取得了长足的进展，同时也在从现金和实体零售向全渠道零售的转变过程中赶上了步伐。因此，正是客户推动我们认识到需要变革和适应。
这就是宜家被颠覆的地方，我们决定必须进行数字化转型，将其放在改变我们未来如何与客户接触的核心位置。
Michael Krigsman: 从宜家的角度来看，零售层面或实体店层面的客户互动与通过应用程序的客户互动有什么区别？客户与你们的关系有所不同，但心态上也存在差异。
Parag Parekh: 宜家一直强调“热爱过去，创造未来”。我们坚信商店是宜家的核心和灵魂，并且确保我们的商店和产品始终是宜家的核心。同时，我们确保客户能够通过网站、应用程序等他们喜欢的接触点与我们联系和互动，并在整个旅程中带回客户，让他们体验宜家最好的服务。
历史上，宜家的商业模式是这样的：我们决定推出一个产品，例如一个玻璃杯，并以2.99欧元的价格在实体店销售。为了达到这个价格点，我们会优化整个商业模式，以确保达到我们希望接触到的广大客户群体所需的销量。为了保持这个价格点，我们会做我们的部分，但我们也要求客户做他们的部分，意味着客户需要亲自来店里选购商品，将商品带回家并自己组装。通过这种方式，我们保持了产品的可负担性并确保客户能够享受丰富的产品系列。
然而，当我们开始转向全渠道零售并在不同的接触点与客户见面时，我们需要确保提供不同的服务。这也是我们遇到的第二个颠覆，需要开始提供与全渠道模型相关的服务。我们也开始在供应链中采用不同的商业模式。
Michael Krigsman: 所以，宜家有一套核心价值观或与客户合作的方式。你们希望在保持这些核心价值观和文化的同时，适应这种新形式的互动，即数字化。
Parag Parekh: 绝对是的。首先，在宜家，我们的价值观之一是简洁，即如何从客户的角度使事情变得简单。这种简洁是推动系统可负担性的核心。另一个非常重要的方面是团队合作，这也是瑞典文化的一部分。为了实现我们希望达到的可负担性、可及性和可持续性三大目标，我们需要共同努力。
最重要的是，我们始终追求不断更新和改进的精神，总是有机会比今天做得更好。在向全渠道零售转型的过程中，我们当然适应了新的全渠道世界，包括网络、应用程序等不同的接触点。同时，我们也不断审视这些变化对供应链、成本等方面的影响，确保将可负担性带回系统中。为此，我们需要跨部门合作，并确保不断更新和改进。
Michael Krigsman: 我们收到一个来自Twitter的非常有趣的问题。这是来自常规听众Arsalan Khan的提问，Arsalan，总是感谢你提出的好问题。Arsalan问道，宜家是否基于外部和内部客户的反馈改变了文化？在转型过程中是否增加了新的战略目标？
Parag Parekh: 我们热爱我们的过去，文化是我们成功的关键。在转型过程中，我们保持了文化和DNA的核心不变，同时拥有成长心态以适应业务模型的变化。例如，过去我们是现金和实体零售模式，现在我们必须适应全渠道零售模式，并探索更接近客户的新机会。
具体来说，过去宜家通常在城市郊区建立大型商店，现在我们也在城市中心引入了小型商店，以更贴近客户需求，并测试不同的商店格式和类别。这是宜家的一次重要变革，但我们始终坚持测试、尝试和改进。
Michael Krigsman: 对宜家来说，颠覆不仅仅是推出一个新网站或应用程序，而是涉及到公司核心业务的新尝试和实验。
Parag Parekh: 绝对是的。这一转型不仅涉及供应链，还影响到产品设计等方面。我们必须重新审视供应链和设计规范，以确保在提供新服务和满足客户需求的同时，保持产品的可负担性和可及性。宜家的数字化转型实际上是三个变革同时发生的过程：从现金和实体零售到全渠道零售、商店格式的转型，以及提供更多客户服务。
Michael Krigsman: 我发现令人着迷的是，你多次提到供应链问题。这表明这种转型从零售层面深入到产品设计和供应链的各个方面。你们从改变客户行为开始，所有这些都是为了回应这种变化。我不想替你说话。
Parag Parekh: 我们在2016或2017年时，只有1%的业务是数字化的。我们在许多市场没有电子商务存在。今天，我们大约25%到30%的业务是数字化的，在一些市场，这个比例甚至达到40%或45%。随着数字化的发展，出现了点击提货和配送的需求。为了优化供应链，我们需要重新定义商店的角色，使其不仅是零售点，也是配送中心。
因此，如果我们没有采取这些措施，我们可能需要额外的成本来应对需求。如果我看一下2021年，我们可能需要大约15到20个新的配送中心来满足电子商务业务的需求。但我们突然意识到，我们最大的资产之一就是我们的零售商店。实际上，所有374家商店都必须进行调整，开始作为配送中心使用。
因此，我们必须真正重新审视后台操作，开始调整以允许在商店的后台进行点击提货，但也要允许从商店发货的电子商务配送，当然，这有助于我们的可持续发展议程，但在后台，也有助于优化物流和最后一公里配送的成本。
这只是一个例子。你还提到，Michael，从设计角度来看我们如何适应。所以显然，通过我们的接触点，我们获取了大量客户通过评论提供的反馈信息，我们还看到很多关于哪些产品在世界各地更受欢迎的信息，这有助于我们利用这些信息来确定如何在店内进行最佳商品陈列。
但同时，当我们开始适应全渠道旅程时，我们意识到，为了优化配送成本，如果一次配送可以由一个人完成而不是两个人，那会更容易。因此，我们必须回过头来看我们的平板包装设计，看看如何设计平板包装，使其可以由一个人配送，而不是两个人，从而优化配送和物流成本。
我们还必须确保在向客户运送玻璃制品时，使用合适的包装来确保产品的安全。因此，我们确实在店面、商店后台以及产品设计方面都进行了调整，以适应全渠道旅程的新现实。
Michael Krigsman: 这与Arsalan Khan提出的另一个问题有关，即在数字在线世界中，商店和库存的目的是什么？我认为你已经回答了这个问题，使商店成为数字计划的一个重要组成部分。
Parag Parekh: 绝对是这样的。我们现在开始这样看待历史上我们作为独立单位的商店，商店实际上成为了我们如何看待一个城市的一部分。所以一个城市通常会有一些小单位，几个在郊区的大单位。当然，还有网络、应用程序或任何其他我们与客户互动的接触点，而这些大商店格式实际上也开始成为最后一公里配送中心，目的是如何提高便利性并更快地将产品送到客户手中。
同时，考虑到对地球的友好性，确保我们不会从距离数千公里外的中央配送中心发货，而是从离客户最近的地方发货。这样做的另一个好处是，有助于我们的物流和最后一公里配送成本。
Michael Krigsman: 我们有一个来自Twitter的非常好的问题。这是来自另一位常规听众Chris Peterson的问题，他问关于数据的问题。他说，在数百家商店分布在几十个国家的情况下，宜家如何在这些不同的地理位置之间平衡云计算与边缘计算以及数据主权？
Parag Parekh: 我们仍处于建立坚实基础的阶段。所以我们真的在谈论的是，数据资产对于我们的数字化转型之旅是至关重要的。这包括客户数据集、供应数据集和产品数据资产。因此，我们确实有每个数据资产，这些数据资产对于我们来说是至关重要的，我们必须确保这些数据资产继续建立和利用。同时，我们也在处理如何利用这些数据资产，帮助我们真正成为一个数据驱动的企业。这是我们仍在努力的事情。由于我们数据组织中400多名成员的出色工作，我可以说我们在这一旅程中走得更远，但我也觉得，谦虚地说，还有很多工作要做。
Michael Krigsman: 你能谈谈你正在使用哪些技术来推动在线和零售之间的无缝体验吗？
Parag Parekh：这周，我有机会体验我们所谓的“前线日”活动，这是一个非常有趣的概念。也许我先花一分钟时间解释一下这个活动的背景，然后再回答具体问题。无论是在公司办公室工作的人，还是其他员工，都需要花几天时间到店里体验不同部分的工作，真正感受客户和同事在面对客户时的感受，同时还要体验后台的工作。这周作为我“前线日”活动的一部分，我有机会与一位销售经理见面并共度时光，她负责我们称之为HFP（客厅）区域的工作。
这是在瑞典马尔默的一家店，她分享了一个非常有趣的信息，她可以访问和了解我们网站和应用程序上客厅区域的畅销商品列表。这些信息在历史上从未被用来决定如何最佳陈列，但她现在利用这些信息来决定如何在客厅区域陈列商品。她还将这些信息与在线评论结合起来，利用这些信息来决定不同的商品组合。这是一个例子，说明她如何利用这些信息来优化店内陈列。
但我们也有其他例子，例如基于数据和库存可用性，我们也需要调整在线世界中的展示方式。例如在2021年，当我们全球范围内某些床架的供应链出现问题时，我们得知支撑床垫的板条不可用，这意味着我们无法销售使用这些板条的特定商品。于是我们利用这些库存可用性的信息，开始调整我们的商品陈列，并引导客户购买有库存的产品，而不是那些缺少板条的产品。这只是如何在线信息可以被用来影响线下操作的两个例子。
也许这是数据，但实际上是客户体验的反馈。最近在2022年，我们推出了名为IKEA Creative的新体验，让客户能够通过简单的扫描来体验家居设计。他们可以扫描房间，然后用AI技术删除现有家具并添加新家具，看看效果如何。如果满意，可以直接下单购买。
我们正在进一步发展这个概念，因为我们假设Michael在家居设计方面很擅长，但实际上许多人需要规划服务的帮助。我们希望能够将这些服务普及化，让每个与宜家互动的客户都能享受规划服务。
Michael Krigsman: 我们现在有几个来自Twitter的问题。Arsalan Khan和Lisbeth Shaw都在问，AI如何改变公司的数字化转型计划？你能给出一些例子吗？我想每个人都对AI以及数据类型问题非常感兴趣。Arsalan还问到了你们正在收集哪些新数据，以及所有这些如何推动转型。
Parag Parekh：正如你刚才所说的，我们的愿景是为大众创造更好的日常生活。如果以一个典型客户在新的全渠道世界中的旅程为例，历史上它通常是这样的：你是Michael。你有一个特定的需求，你通过IKEA目录在网站或应用程序上浏览，选择了一些商品。你将商品放入购物车，进行结账，然后要么从店里提货，要么送货到家。这是典型的客户旅程。
但有时候，Michael不一定是想购买沙发，他真的只是想弄清楚如何改变他家的体验。所以我们决定，也许可以有不同的看待方式。与其进行交易，我们何不先给Michael一个在家里体验沙发样子的机会？
于是我们在2022年推出了IKEA Creative，只需几个滑动手势，你就可以扫描你的房间。然后通过AI技术，我们真的让你删除一些现有的家具，并将沙发放入你的客厅，看看这是否符合你的风格，符合你的品味。如果是的话，你可以继续结账，购买产品。
我们现在正在进一步发展这个概念，因为当我们这样做时，假设Michael非常擅长家居设计和如何最佳设计你的家。但也许，我个人在设计我家的时候发现，我不得不回去寻求规划服务的帮助。但如果我们可以将这种服务普及化，让每一个与IKEA互动的人都能享受规划服务呢？
如果我问你一些问题，比如你的品味是什么？你的风格是什么？从经济实惠的角度来看，你的预算是多少？在了解这些信息后，我们可以根据你房间的扫描结果，提出几个初步建议，展示宜家如何帮助塑造你的居家生活。例如，这就是你的客厅可能的五种不同样子。如果你觉得第三种图片最接近你的想法，我们可以继续讨论，允许你使用AI进行调整，或者直接进入下一阶段。如果你需要同事的进一步帮助，我们也可以提供支持。
因此，我们正在利用AI，努力从根本上转变并更重要的是普及居家设计体验。
Michael Krigsman: 我必须假设，鉴于宜家在与客户合作和理解客户决策方面的丰富经验，你们能够将这种专业知识嵌入或整合到应用程序中。
Parag Parekh: 当然。我们有大约80年的居家生活经验，历史上我们有宜家目录，这些目录实际上是我们每年发布的居家装饰声明。这是我们拥有的关于如何以经济实惠和可持续的方式设计家的大量信息。当然，我们希望通过AI和生成式AI将这些信息带给更多的客户，并真正找到如何以经济实惠的方式实现这一目标，并将这些功能放在客户手中。
Michael Krigsman: 我们有来自LinkedIn的另一个问题。我鼓励大家提问。你们在观众中真是太棒了，知识渊博。我们有来自Lakshmi Pappu的一个问题。她问你们如何捕捉和货币化你们收集的一方数据？
Parag Parekh: 当我们开始这段数字化转型之旅时，我们意识到数据将是确保我们能够实现我们所希望的数字化转型的核心。然而，这也意味着宜家肩负着巨大的责任，确保我们多年来建立的信任能够在未来继续保持。因此，在我们开始转型的两年里，我们提出了数据承诺，并制定了数字伦理政策。
我们非常明确，在数据问题上，我们将绝对负责任，并且非常透明。我们只在对客户有益时才利用数据。因此，在真正利用数据时，我们确保仅在符合道德和负责的情况下使用，以帮助客户。而在将数据货币化给第三方方面，这是我们宜家价值观所不允许的。
Michael Krigsman: 请告诉我们更多关于这个数字伦理政策的内容。顺便说一下，我也意识到她的问题有点陷阱，因为她的问题假设你们正在货币化这些一方数据。我知道这个数字伦理政策对你们非常重要。你能否详细说明一下它，以及它如何在实际操作中帮助你们做出决策？
Parag Parekh: 我们觉得多年来我们赢得了客户的信任，无论是当客户走进宜家商店还是与宜家品牌进行交易时。而在我们开始数字化转型时，我们也意识到我们需要注意的一项重要资产就是确保我们将这种信任带入数字生态系统，建立数字信任。
因此，在2020年，我们制定了数字伦理政策，并且随后也不断调整，以确保它涵盖我们在AI方面的所有操作，并真正开始审视关于数据、算法和用例的伦理政策。
我们已经发布了这些内容，并在倡导和确保合规方面采取了领导地位。我们不仅要符合要求，还要超越标准，确保作为企业，我们在企业领导力方面走在前列，确保我们负责任地使用数据。我们推动公平性和包容性，并在使用数据、算法和AI技术方面保持绝对透明。
Michael Krigsman: LinkedIn上的Eric Johnson问了一个问题，他说，宜家的数字化转型如何影响或支持店内的一线员工？这是一个非常好的问题。
Parag Parekh: 我们开始寻找机会，尤其是在数字化转型的早期阶段，我们主要关注的是为网站和应用程序奠定基础能力。但是，在某个时刻，我们也开始意识到，在建立了这些基础之后，我们如何将一些能力引入我们的店内。因此，我们开始研究一些能够增强店内销售人员和销售员工数字能力的功能，我们称之为自助服务终端，无论是在规划系统方面还是在配置能力方面，这些都是我们开始在店内安装的一些功能，让客户可以真正开始使用这些功能。
同时，我们还开始升级和现代化我们的销售系统。例如，有时你在店内需要宜家员工提供更多信息或下订单，但历史上这些系统并没有足够现代化的技术来快速高效地完成这些任务。因此，我们开始研究如何现代化一些我们称之为供应商专业的能力，并开始在全球不同地区推广这些能力。
在后台，我们也开始研究有哪些机会可以帮助客户更好地挑选商品，优化他们的挑选路线。我们如何让客户在取货和点击收集时得到最佳服务。因此，我们目前正在开发许多面向客户的店内数字化功能，以及后台的功能。
在很多情况下，我们还尝试将一些数字能力交到客户手中，以减少员工的参与。例如，我们最近上线了店内应用程序版本，现在客户可以获取很多关于店内活动和产品的信息，并可以使用自己的手机进行扫描和购买，从而释放员工的时间，更专注于为客户提供最佳服务。
Michael Krigsman: 所以这实际上都是为了创造一个无缝的客户体验，无论他们是通过实体店、应用程序还是网站与宜家互动。
Parag Parekh: 我们的目标是优化员工的能力，使他们从传统上需要执行的许多任务中解放出来，这些任务可以通过数字化或自动化完成，从而让他们有更多时间专注于客户，而不是那些历史上需要处理的任务。因此，这既是如何改善客户体验并进行店内数字化，也是如何让员工有更多时间真正关注客户。
Michael Krigsman: Arsalan Khan再次提出了一个关于AI和数据的有趣问题。他说，关于AI，有很多噱头。那么，你们如何做出设计决策，决定在哪里有意义地应用AI，而不是仅仅因为大家都在谈论AI而使用AI？
Parag Parekh: 许多组织可能已经自2018年或2019年以来使用了传统的AI，但自从生成式AI出现以来，它成为了热点话题。作为组织，我们需要弄清楚如何以最佳方式利用它。
但是，我们非常谨慎地开始研究AI，并且我们也对AI的接近方式非常谨慎。Michael，我们在看AI时首先做的是确定组织需要建立的四个支柱，以确保在AI方面的成功。
首先，对我们来说最重要的是如何在组织内创造关于AI的意识。我们不仅要知道这对现在意味着什么，还要知道这对未来的业务意味着什么。我们从教育内部的前500名领导者开始，这已经是去年的事情了。我们现在承诺在2024财年结束前教育超过30,000名员工。
我们相信，一旦你开始这样做，就会在组织内创造一种意识，这对于创建意识至关重要。在这些课程中，我们讨论了什么是AI的善用，以及哪些AI是不必要的。所以，它首先是从创造意识开始。
其次，我们的第二个支柱是生态系统，即我们合作的伙伴关系。在宜家，我们有一个叫做Ivy的项目，我们确保与志同道合的合作伙伴合作。对于我们来说，重要的是善用AI，我们会真正与那些也相信善用AI的公司合作。所以，定义生态系统是很重要的。
接下来是我们制定的政策，这回到了我们采纳的数字伦理政策，我们会特别关注公平性、包容性和可持续性，并且我们开始教育组织遵守世界各地即将出台的法律，但更重要的是超越这些合规要求。
当这三个支柱到位后，我们觉得已经准备好与业务部门讨论我们想要在哪些领域利用AI并善用AI。我们与零售组织讨论了如何从根本上利用生成式AI或传统AI来改善客户体验。我们与客户履行团队讨论了供应链和物流方面该做什么。我们还与增长和营销团队讨论了在内容和连接方面如何利用AI。
强有力的AI教育和政策帮助我们确定了一些实验的用例，也明确了一些不合适的用例。我们开始像其他人一样研究用例，并在不断试验中寻找AI在宜家的最佳应用。
Michael Krigsman: Twitter上的Arsalan Khan又提出了一个问题。他说，当业务领导者不同意AI做出的决定时，会发生什么？
Parag Parekh: 我们首先利用AI的是销售预测。回到2014年和2015年，当时对预测能力没有太多信任。但这些年来，当业务开始使用预测能力时，他们建立了更强的信任，并开始更多地利用这些预测能力。
他们真正看到了AI的能力，以及传统AI在预测中的智能性。现在在许多情况下，传统销售预测能力的利用已经根深蒂固，并且不再受到质疑。这与几年前相比有了很大变化。所以在某种程度上，这关乎于使用它并建立信任。
这需要时间，不会一蹴而就。但是在其他情况下，我也相信随着时间的推移，也许我们可以创建一个共生关系，比如允许人工参与审批过程，也许AI提出建议，然后让系统中的人进行审核，这样业务团队会觉得自己有控制权。
随着时间的推移，他们会发现许多情况下只是点击通过，他们会开始适应并感到更加舒适。因此，利用人工参与审批过程可能是建立信任并解决问题的一种方法。
Michael Krigsman: 在LinkedIn上，Eric Johnson教授表示他非常喜欢通过自动化日常工作来让前线员工专注于让客户满意的想法。他认为这将改变你招聘的员工类型以及提供的培训。
在我们结束之前，你还有什么最后的想法或建议可以与其他业务领导者分享吗？他们也将不得不经历这种转型，不管早晚。
Parag Parekh: 关键在于保持好奇心。我认为真正帮助我们的是，拥有一种谦逊的心态，这意味着要有信心接受有些事情是你知道的，有些事情是你不知道的。
但只要你有好奇心，愿意去寻找答案，并且不断测试、尝试和学习、更新和改进。保持好奇心，拥有成长型思维。
Michael Krigsman: 将转型与组织的核心价值观和信念联系起来，这似乎是这里的共同主线。
Parag Parekh: 我希望能展示我们一直在各个论坛中提到的一张幻灯片。我们总是说要有长远的眼光，但在有长远眼光的同时，也要珍爱过去，并利用这些来创造未来。
Michael Krigsman: 很遗憾，我们的时间到了。非常感谢Patrick Perak，他是宜家零售的全球首席数字官。非常感谢你抽出时间与我们交流。
Parag Parekh: 非常感谢，这是我的荣幸。
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