最高效的虚拟团队领导者知道必须建立能激发团队最佳绩效的工作环境，知道自己最重要的工作就是帮助虚拟团队建立高效而可预见的任务和关系流程，才能在合作中克服依靠技术跨越文化差异和时差时所面临的不明确性。

虚拟团队(也叫“分布式团队”)在组织中越来越常见。和主要靠面对面交流的团队(也叫“同地团队”)一样，虚拟团队也由因集体任务而彼此依靠与互动，从而实现共同组织目标的个体组成。

虚拟团队的优势

一些技术、社会和经济趋势，不仅让虚拟团队成为可能，更让虚拟团队比同地团队更受青睐。

●电子与计算机信息和沟通技术日渐廉价而普及，提升团队效率与效能的新技术不断涌现。

●全球扩张、合并、联盟和收购制造了跨越地区和国界的组织关系，增加了组织成员见面的难度。

●从生产型到智力型工作的转变，让共事成员无须身处一处。

●很多团队依靠外界顾问和专家，他们无法定期亲临会议。

●电子商务造就了主要甚至唯有通过社交网络才能实现的组织客户关系，它所提供的全天候客户服务及时而贴近客户。

●组织希望以非传统的工作安排来聘请和留住人才，包括在信息与通信技术的支持下允许远程办公。很多人才对影响身体健康和家人团聚的频繁出差感到厌恶，寻求以远程办公和虚拟交流替代出差的机会。

●组织希望最大限度地使用有限的办公空间，普及“公用工位”来减少工位数量。公用工位指的是很少在办公室办公的多名员工(如兼职顾问和不坐班的员工)共享的办公空间，包括办公桌、电脑、电话和储物空间。

●信息与通信技术能解放团队成员，使其在一定程度上免受时空限制，提高速度和效率——这在当今竞争性经济环境下构成了独特的优势。

虚拟团队的日渐普及也因降低了差旅和设施成本需求而有利于环境。美国政府有研究发现，“如果20 000名联邦政府人员每周有一天使用远程办公，每周能减少200万千米的交通，节省102加仑汽油，少排放81 600磅二氧化碳”。

当然，通信与信息技术的出现不一定能提升团队的速度、灵活性、成本效益和效率。要实现这一目标，无论虚拟团队还是面对面团队，都必须具备明确而有吸引力的目标、明确的绩效标准与问责流程、高效的沟通与协作流程、关注任务与关系的高水平成员，以及练习并吸取共同经验教训的机会。虚拟团队的成员还必须学会如何克服因依靠电脑辅助信息与通信技术沟通而形成的挑战，尤其当成员差异包括地理距离、文化差异、时区和通信技术的普及与娴熟程度时。因此，虚拟团队的高效领导者要更加努力地确保所有成员都了解目标并跟进同样的工作，因为成员的价值观、优先事项、视角和工作惯例不一致的可能性更大。有研究发现，目标与问责规定不明、信息分享低效，是导致虚拟团队表现不佳的常见原因。

如果说高绩效虚拟团队有什么成功秘诀，那就是成员和领导者都能意识到，管理虚拟团队内外部关系与管理技术和任务过程同等重要。加利福尼亚州改善会议学院主任伯尼·德科文对高效虚拟团队做出了如下描述：

我能想到的最好的虚拟团队中，成员间沟通时能像操作多种沟通与计算技术时一样自如。“虚拟”沟通时，他们能利用全部技术专长来推进工作;见面时，他们仍能利用同样的技术来形成、归纳并完善自己的理解。他们的情感带宽和沟通带宽一致，无论沟通方式和地点如何，他们的交流都能体现幽默、理解和相互尊重。

虚拟团队的挑战

有关分布式团队的研究发现，虚拟团队的情况与面对面团队大有不同。有研究表明，相比面对面团队，依靠电子与计算机辅助技术沟通的团队具备以下特征。

●不易受级别或社交与沟通能力更高的人影响。

●向更多能够带来知识互补的人士征求意见，进而提高待考虑备选方案的数量。面对面团队的知识则相对受限，因为他们的观点、知识和经验欠缺多样性。

●任务相关冲突更多，可能是因为阶级影响和礼貌规范(如轮流发言或装出认真聆听的样子)的约束不如见面时强烈。

另外，和同地团队相比，使用电子与计算机辅助信息和沟通技术的成员可获得更多信息，能更快地和更多人员沟通。但这种沟通与协作可能更为复杂。思考某个虚拟团队描述的下述问题：

沟通总是零碎的，远距离成员之间存在隔阂和误解。召开电话会议时也很混乱，成员看的文件页数都不一样。成员没有接受电话会议请求或回答其他成员的问题。邮件发送名单漏掉了偏远地区的重要成员。重要决策或信息没有告知部分成员。因对任务分配的臆断而产生误解。不同地区的人对信息的解读不同，导致不同办事处之间冲突不断。

上述情形说明，虚拟团队成员也必须制定工作流程，以打造凝聚力，推进任务的共识，并保证成员间的高效沟通与协作。

如果这些流程不到位，就会造成“混乱、不安和怨气”。上述情形还说明，虚拟团队如果对社交关系(而不是技术)管理不善，会造成很多沟通与协作难题。