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数字化时代的传统IT转型

责任编辑:jackye |来源:企业网D1Net  2017-01-07 17:33:21 原创文章 企业网D1Net

刚刚过去的2016,云计算正在落地,大数据正在应用,移动化改变沟通型态,区块链离我们愈近,而IOT却把我们都包含其中。新IT大潮来袭,传统IT如何应对?2017年1月7日,一年一度的北京CIO盛会--北京部委央企及大型企业CIO年会在北京隆重举行,秉承一贯的高端办会宗旨,大咖云集畅想智慧新IT,干货爆棚领航企业IT潮。

(下面是大会现场速记,难免有误,仅做参考)

主持人:谢谢李总的精彩分享,海尔集团在创新和转型方面,一直走在行业的前列。接下来,我们有请海尔集团CIO殷皓为我们带来传统IT数字化转型,掌声有请!

海尔集团CIO殷皓

殷皓:大家下午好!说到这次活动很有意思,之前跟几个同事聊天,他们说碰是也挺忙的,怎么能够跟上技术的节奏。我的说法就是有事没事刷一下企业网的微信公众号,能学到很多东西。

确实是真的,其实我们每个人,特别是作为管理平时的时间有限,碎片化的学习确实变得越来越重要,反映到IT系统,怎么能够支持新一代的移动办公,数字化的手段也变成我们工作的重点。

简单介绍一下海尔,大家可能比较熟悉,团队有几个成员挺有意思,说我来海尔之后,就是伴随着海尔兄弟长大的。海尔整个技术从IT角度来说,整个研发、整合、协同变成一个工作重点。海尔这两年,尤其今年开始加速推动互联网的转型,平台性的转型。大家可能能看到海尔的一些名词,其实很多时候就是人和他的工作,他的工作目标,他的KPI,这样的一种结合,这个结合可能更加紧密一些。所以,这个其实对IT来说是更大的挑战,怎么样让每个人都能看到他自己的工作目标,而且可能做到一个非常快速的一种更新,非常高的一种敏捷的绩效的反映,这其实从历史来讲对IT都是一个挑战。怎么样把信息给到用户,再往前推进到把人变成整个信息系统中的一个环节,整个企业围绕信息来运营,这其实也是IT转型中的一个挑战。

海尔这几年比较大的转型在商业模式上,怎样通过数字化的手段帮助业务转型,其实对我们来说是非常大的一个挑战,也是非常大的一个机遇。对一个IT人来说,能够真正用信息化手段、数字化手段,帮助业务去推进,其实是非常有意义的一件事情。传统工业,制造业,中国制造2025的方向在哪里?对海尔来讲很重要的就是怎么从传统的IT转型,传统就是需要在仓库里有多少存量,今天在后电商的时代,我们今天整个消费行为可能被阿里,被淘宝、天猫、京东驱动,“双11”给我们带来非常大的流量。

但是,从传统制造业来说,我们和用户的距离是不是变得更远了,我们的销量是不是被电商渠道垄断了?对我们来说,这是要思考的一个问题,怎么让用户对一个品牌产生联系,刚才有同行谈到,营销手段,其实对我们来讲,就是怎么样用过很多电商渠道,让用户对你的品牌产生一种连接,让他回头,这个回头是回到你的品牌。所以,这里面很重要的就是从原先只是卖给你一台冰箱,卖给你一台洗衣机,如果发展到让海尔能够卖给用户一个价值,让未来这个价值能够和用户产生联系。这个转型也体现到从价格到价值的转型,从单一的电器的转型变成一个物联网的体验,通过这个体验抓紧用户对品牌的忠诚度,然后转变成一种价值体现,长期的价值体现,然后变成一个终身的客户,这是非常重要的。

海尔作为一个集团企业,有意思的是,我们的业务从传统制造业其实也在扩展。比如说,日日顺品牌下的物流,它的电商。同时,比如互联网金融的业务,交易型的业务,等等一系列金融产业的布局,对IT来说其实也是一个挑战。他们的转型,从传统的金融,到产业的整个金融的布局。

这些挑战落到具体工作里面,战略转型对我们的意义在哪里?整个集团的组织架构在改变,我们传统看到是树状层级式的体系。在海尔我们的管理很重要的体现就是非常敏捷的小微化的业务单元,可能是一个小微化的业务公司,核心目的并不是建起一大堆非常小的企业,或者小的业务,再各自为政。而是让他们在一个统一的战略体系下,能够更敏捷的去应对市场的需求,用户的需求。这种转型对产业整个信息化是非常大的挑战,怎么样让这样的单元摆脱很多层级式的管理的累赘和报复,用信息化、数字化的手段,让它看到他自己的差距在哪里?或者业务的差距在哪里?管理的差距在哪里?

在海尔我们经常说,每个人都是一个CEO,但是现实世界一个CEO的能力非常全面,培养一个CEO可能花很多时间,但是怎么样让这些小的业务单元的主人都能够像一个CEO产出他的业务绩效,产出他的业务的贡献度,就是把很多这些工具能够通过数字化的手段帮助他做决策,帮助他们做工作。所以,去中心化非常典型的组织架构,怎么样通过IT化、数字化的手段,帮助他实现更加宽的管理维度,更加高的管理效率。

从整个IT来说,数字化往前推进,大的目标在哪里?从用户的体验,从市场的营销,从整个我们自己经营的运维,办公的这种体验,效率形成了我们对整个数字化转型的一个四大维度这样的一个思考。每一年我们可能都会刊,围绕这四个维度,我们接下去有一些什么关键性的项目要落实,什么关键性的能力要建立。

比如说,海尔的物流,社会化服务,大家经常说海尔的家电服务很好,质量也不错。这个服务怎么样通过数字化的手段能够让它更好的去服务用户,其中很重要的比如物联网的技术,是不是能够在一个用户,打电话到呼叫中心的时候就事先知道问题在哪里?这台家电可能的故障在什么地方,能够把整个客户的问题提出来,整个用户对家电的应用体验,是不是可以更自动化,更人性化,这种服务其实很重要。职场营销手段,刚才我们也看到了每一位同行也介绍了数字化营销的手段。很重要是数字化营销手段,是不是帮助我们有更好的转化率,这个数字化的手段,是不是让我们能够有更好的成本的节省,有更好的转化率,更低的成本,达到我们的目的。同时,是不是能够在基础上建起一个社群化的经营体系,让传统的销售模式变成一种和用户的交互模式,从一开始考虑把用户怎么连接到这个平台上,这变成市场营销的一个转变的方向。

刚才谈到数字化的运营,我们谈到智能制造,一个互联的工厂,一个智能的工厂,其实很多时候不仅仅是一个制造流程的可视化,数字化的体现,更重要是是不是能够让用户直接做大规模的定制,是不是可以通过个性化的需求,把这个需求直接反映在制造流程里面,这样在产品订单进入系统,进入生产系统的时候已经和用户直接产生了交互和联系。办公管理其实也是传统的我们IT一个非常重要的工作,怎么样能够提高效率,用数字化的办公手段,用数据,比如刚才我们提的让数据说话,让数据给出结论,让我们的管理人员更好的知道他的管理的问题在哪里?管理的机制是不是需要改进,团队是不是需要调整,它的痛点在哪里?这其实都是对IT来说,从传统做一个系统,更多的帮助业务达到业务绩效的目的,所需要做的事情。

这一页是我们今年做的一个回顾,2016年整个IT转型中的一些重点工作,除了四大能力的建设,比如在云计算方面的能力,信息安全的能力,数字化体验的能力和大数据的能力,在这方面的建设和提升。同时,我们在2016年主要推进的是文化的转变,这边有很多是央企的同行,也有其他的民企、国企,在这样的环境里面,其实我们可能历史上带来的一个传统就是一个非常职能化的一个组织部门,怎么样让一个组织部门的职能化的部门真正开始有一个理念,就是它应该是一种服务,这是一个很关键的转变,这不是一个技术的转变,而是组织文化的转变。这是我们在2016年推进的整个绩效考核的一个概念,从传统职能式的绩效考核,变成完全以项目为机制,每个项目都是一个考核机制,从项目机制来看整个年度的贡献度,然后在这个机制上,再评价它在整个薪酬和绩效挂钩上是不是能够超出他原定的目标。

整个组织架构搭建也是围绕整个的组织改变,从云计算部门,从核心能力培养,到体系建设。2016年我们着重在两个方面建立体系,一个是IT,这也是非常核心的,但是真正能够把一个IT体系,抓住它的本质,其实是需要持续的非常严谨的这种管理,怎么样能够让小微公司,包括在海尔,每个业务单元都能够有驱动力,这个体系非常重要,所以这个体系其实是一个持续推进的过程。信息安全这块,整个体系的建立,完整度的建立也是非常重要,所以这是我们2016年的工作重点。

进入到2017年整个IT规划稍微有一些调整。2017年一方面在持续的推进服务性的文化的改变。第二,开始要培养核心业务能力。传统IT企业经常会有一个思考,也可能是一个战略思考,就是我有多少需要外包,我有多少是需要内部建设的能力,这里其实也牵涉到对业务响应的反映速度,最后对业务承接的满意度,其实都会收到影响。海尔传统上我们也是非常大的外包,在2017年我们可能会做调整,逐渐的开始收回一些外包,特别是核心能力的建设,核心架构能力,核心业务分析能力,这个能力一定要在集团里面建设起来,这样能够加速你的反映速度。在这个基础上,一些非常重复的,非常对人力消耗高的一些工作,就是运维,一线运维,二线运维,可能逐渐开始采用外包的模式持续推进。

对海尔来说,整个我们的产业的转型和企业的转型,其实对内对外也需要践行一系列的考核标准和一系列的参考模型,看我是不是走在一个对的道路上。比如说,对外,互联网转型的模型上,我们工业是不是在往前转型,我们的家电行业是不是开始产生了边际效应,比如最近我们推出的一款冰箱,冰箱上有一个LCD的现实瓶,可以直接操作冰箱去订生鲜、蔬菜,或者订牛奶。用户是不是对这个屏反映很好?通过这个体系是不是能够产生足够的利润支持冰箱成本上的一个支出,这其实变得很有意思。互联网商业、金融、地产行业、文化产业,它的转型是不是都走再一个正确的道路上,这对IT来说是很重要的。

对内,数字化的信息技术的落实,数字化安全信息的落实,数字化的BI。做BI工具很多时候是非常累的,我们可能用的技术大同小异。最后真正对业务产生价值的是,是不是能够让这个数据说话,是不是能够让这些表产生结论,帮助他快速的去找到问题,找到原因,这是业务洞察的一个非常重要的元素。

整个IT建设,其实从2017年来说要更聚焦两类人,一个是海尔内部的员工他所在的业务单元,另一方面就是对外社群,就是对海尔来说,最终端的用户不仅仅是一个渠道,不是一个门店,传统的一个制造业务,经常是把产品卖给一个门店,真正的最后用我们产品的终端用户是我们要服务的。对整个信息化,所谓数字化的转型,对IT来说,整个体系建设需要围绕这两类。

作为集团IT部门,承接这样的战略,主要还是分成四个部分。从一个云的战略体系上,怎么样能够在云计算的资源上,从网络的资源上,从信息安全的资源上,从管理上能够帮助业务快速建立一个基础。刚才听到徐总的演讲,徐总谈的一个概念,领先半步,我们谈到云计算,其实是整个集团从信息化来说最基础的一个部分,这部分可能是奠定你所有发展的一个基础,一定是非常扎实。但是,我们经常思考IT在一个企业里的定位是什么?我们经常看到的是业务有需求,然后我们去承接,这种承接是一个事后的承接。徐总谈到,对业务的需求先做好分析,做好准备。那么,另外一个角度,我们是不是能够像城市里面做基建,有可能像造路,像铺水电,铺暖气,在北京是不是能够事先把雾霾也去掉,那就更重要了。这些事先的建设是不是能够领先半步,走的太快,你们说在玩一个跟我没有关系的事情,走的太慢,你们说跟不上需求,是不是能够领先半步到一步,最重要的环节在基础设施的建设。比如网络带宽,是不能能够事先他今天的业务发展,明天的业务发展,他对网络带宽的需求。我在这里是不是有新的QoS技术要做下去,贷款是不是要提升,事先要做好规划,事先把基建做好,这就变得非常关键。

信息安全我看了一下我们2016年的工作报告,我们网络组在行业里面大概不是特别高,大概超过一个亿。这里头反映了一个现象,当每个企业往互联网转型的时候,有越来越多的网站,有越来越多的资产,其实是面对互联网,或者是面对互联网用户,你每次受到攻击,每次受到信息安全的事件的影响,其实对整个集团的品牌诚信度都会产生损伤。所以,这块信息安全是非常重要的一个投入的区域。所以,这里面一方面从整个设计,从部署,到管理,到最后的审计,这个闭环一定要建设起来,在2017年确实变成我们非常重要的一个投入环节。

大数据,这也是大家一直谈的非常热门的一个概念,我对大数据的看法一直是说,技术其实是大同小异。我们现在谈数据服务,谈Hadoop,看这些新的超前的技术,这些新的技术会持续的产生。但是,每一个企业,每一个集团,每一个业务部门,对大数据的需求是不一样的。传统的BI会谈到,比如决策层的战略型决策的分析,中低层需要运营型的业务,在大数据时代,可能我们会更多的通过实时的技术手段把更多战略性的东西往下推,推到中低层。

今天在海尔对我们来说的挑战是当我们一些非常小的业务单元,他的业务主人需要向CEO这样工作的时候,我们就需要把一些传统的战略性的分析,战略性的决策性的支持能够落到业务单元,这对我们来说是一个挑战。

数字化的运营,其实也是我们需要大力投入的方向,通过数字化管理手段提升整个集团IT的保障。大家都在谈数字化转型,今后是不是CIO的工作就没了,其实我这一年以来,我的感觉是在数字化转型里面,CIO的工作其实越来越重要,可能要需要跟业务走的很近,更加敏捷帮助业务实现他的需求,但是越来越多的数字化的资产,实际上需要更扎实的IT基础,这些基础对IT来说是不可缺失的,越没保障,你的安全性、稳定性是没有办法缺失的。所以,每个CIO其实他的工作比以前更艰巨,挑战更大。

数字化转型,经常我们说,每个集团做数字化转型到底要做什么?这个模型我是抄袭了Gartner去年发布的一个模型,但是也套进了我们海尔自己的一个思考。但是很关键是并不是所有数字化的手段都可以给我带来正面效应。比如以前我是有一个和用户的交互,这个交互当中,数字化的时候是不是还能让用户对我满意,是不是能够更加直接的看到用户对我是不是还感兴趣。当我看到你的时候,知道你是不是对我这个产品能够接受,变成数字化的时候,数字化的手段是不是能够看到更深层的信息,这就变得很重要了。所以,很多数字化的手段,往前推进的时候,很重要的一个平衡点就是用户满意度,当用户满意度针对某一个数字化的手段并不是非常好的时候,我们就要思考,这个数字化的手段对不对,是不是技术用错了,而不是数字化错了,我们怎么去提升这个数字化的体验。

所以,从物联网驱动的智能化,这些智能家电和用户的交互,营销的交互,从数字化的运营,从我们智能工厂的运营,从实时的物流团队和用户的交互,用户的满意度和工作效率,它的车的装载率等等,这些其实都是可以帮助我们更好的更即时的看到我们运营状态是不是可以提升效率。

在这个基础上,在海尔很重要的一个环节是怎么能够把这些数字化的分析落到每个用户和他自己本身有关的绩效考核体系,这也就是共赢增值表,很重要的环节是把生态和社群的考核体系能够继续的从端到端的角度反映到每一个员工,每一个业务单元,让他能够知道他的差距在什么地方。那么,大数据团队其实很重要的一个环节,都是在这个基础上能够用数据说话,能够让数据找到原因,为什么做的不好,怎么能够提升。

刚才我们谈到大数据,2017年我们也是持续在大数据方面推进,打破组织架构的壁垒,打破行业壁垒,持续的是每个集团都会遇到的一个挑战,怎么样在海尔从制造行业、家电行业和物流行业数据打通,和金融数据打通,和地产数据打通,和文化数据打通,当然这也是一个在合法、合规体系下。

在这个基础上,建起比如数据湖,DAP,多维实时数据分析模型,实时处理的能力,核心关键还是要对这个数据有了解。我们对数据的积累做了几十年,数据是多少PB,但是怎么样从数据里面抓到价值很重要。围绕实时的大数据引擎技术的提升,更好的用户画像,360度的画像,但是这些画像可能有不同的版本,整合在一起,针对互联网金融的画像,家电的画像。我们有一个很有意思的对话,一个家电的高端用户,是不是一个金融的高端用户,是不是一个地产的高端用户,收入层次可能会很高,消费习惯会不会让他成为高端用户,这里面标签体系变得非常复杂,这是2017年需要更加往前推进的环节。

那么,引入用户和社群为核心的这样一个社群经济的一个参考的衡量KPI模型,帮助我们更好的理解我们和用户的交易是不是有差距需要提升,我们在交互上是不是有差距需要提升,这取决于我们海尔小微公司每一位员工更好的看到问题在哪里?自动的找到问题,自动的解决问题。这是我给大家简单的分享。我觉得IT还是一个很有意思的行业,尤其作为一个CIO不仅仅是技术的管理,也是业务的管理。一方面感谢企业网给我们这个机会,让我们来学习和大家做一些交流和分享。谢谢!

关键字:转型 IT 时代 数字化

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