以下为现场速记。
主持人：感谢胡总的分享!电商领域，大中台，小前台的架构这两年如日中天，接受度越来越高。中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。今天我们很高兴邀请到了欧电云创始人&CEO 韩军，韩总是一号店和51job的前CTO，在电商领域有丰富的实战经验。今天，韩总将和大家分享欧电云SRP-数字化时代下企业大中台，请掌声有请!
欧电云创始人&CEO 韩军
韩军：大家下午好!今天非常高兴在这里跟大家探讨一下企业大中台。大中台其实在今年也是一个比较热门的词，为什么有大中台这个概念?其实理论上我记得大概6、7年前，当时跟一家中国最著名的企业的领导人在沟通的时候，当时我们跟他讲述的是一个电商的体系架构，他觉得非常不可理解。后来我对信息化的系统有些了解以后，当时就跟他提了一个所谓大中台的概念。我说以前我们讲烟囱式的系统，传统烟囱式的系统怎么连接起来，数据的流动实际上是数字化转型一个很重要的议题。
其实我们以前都知道，比如说我们以前有ESB技术和各种方案来解决所谓的数据流动的概念，或者MDM等等概念。其实核心的核心，它是希望解决企业内部的各个系统之间数据流动的概念。今天在互联网+大数据的时代下，数据是企业最核心的问题，企业内部的数据怎么流到外部，上游的数据怎么流到下游，这是一个很重要的课题，在这种情况下大中台应运而生。
我们欧电云在2015年年初跟沃尔玛有一些合作，导致了我们认为传统的信息化的架构需要有一个比较大的变化，所以有这么一个概念，希望用大中台的体系架构来帮助传统的信息化的系统逐步转变到一个数字化的体系架构。从应用层面来讲，我们今天看所谓的零售、快消品或者服装等等行业，实际上有一个很重要的特点，我们叫零售化、快消化。现在所有的行业都越来越快，以前比如说服装行业可能一年大概是2到3次的周转，今天一个服装行业像Zara或者优衣库都可以做到10次以上的周转。
另外一个角度，所有的企业越来越向零售化方向走，在这个过程中，欧电云的大中台在数据流动方面，越是往零售方向和快消品方向走，他实际上对数据流动越来越注重。数据流动要求什么?第一是全局数据的一致性，比如说原来用了CRM系统的数据和ERP系统的数据是完全不一样的。当你在流动的时候发现是有数据损坏的，这是一个很重要的问题。第二是数据的实时性，因为快，所以对实效的要求越来越高。以前ERP是不讲究实效的，ERP是以财务为核心的体系架构，他是以月为单位进行计算的，今天所有系统是实时计算的，实时计算一定是企业管理很重要的一个议题。第三是以人为中心，这是非常重要的，其它的差距不大。
这里我强调一下运营，运营的概念是随着互联网起来而起来的，以前我们对运营的概念理解是比较薄弱的，很多企业甚至没有运营团队和运营部门，有销售团队或者采购团队，但是很少企业是有强大的运营团队的。今天我们讲的大中台很重要的是运营系统，它不是一个管理系统，它是一个运营系统，这是不一样的地方。
当然大中台的产生，生产模型、交易模型、分工模型都产生很大的变化，这个变化是现在的整个变化所影响的。这个我不展开，因为基本上是目前一个大的环境，造成了大中台能够起来。实际上以前是没有人会接受大中台理念的，这个时间恰恰好，大家能够接受大中台的理念，跟生产模型、交易模型、分工模型发生变化有关。
从欧电云的视角来看，我们认为主要分为业务中台、技术中台、数据中台，这三个必须是三位一体的东西。如果今天脱离了业务的数据中台就没有价值，可以说一点价值都没有。如果只有业务中台也不行，因为业务和数据已经越来越不可分割了。大中台一定跟业务有关联，我们今天讲的大中台一定首先是一个业务关联的系统，它是一个业务系统，有大量的业务处理，它不仅仅是一个数据的或者是技术的解决方案。
另外一个是数据中台，数据中台是以人为中心，一个很重要的概念是全程数据链的可视化。为什么这个非常重要?因为今天不管是大数据、还是小数据，实际上数据的核心是上下游能够流动。所有的数据全量的可视化，公司的各个层级高层、中层、下层每个人都能看到他所能看到的全量数据，这是一个很重要的概念。而且可以下载，使得这个企业的老板可以拥有这个企业的营业员所拥有的全量数据，这是一个很重要的概念。当你有了这些之后，企业的管理是非常扁平化、非常简单的，不再需要一个汇总机制，大家完全是基于同一个数据在说话。
还有一个很重要的是技术中台，今天是微服务的架构，如果没有微服务的架构是很难支撑业务发展的。为什么呢?因为跟零售化有关系，今天不再是一个交易量很小的系统。以前讲SAP，其实它能够承载的交易量是非常小的。因为你今天进入了零售的市场，直接跟消费者有接触，你需要高频化，需要一个非常有弹性的计算架构，这也是技术中台的来由。
这是从一些模块角度来看，当然每家企业都会不一样，比如说制造业可能有一些制造的属性放进去。今天我们是从流通的维度来看这个视角，我是理工出身的人，从今天的社会来看流通一定大于制造，我们要做的是基于流通领域的体系架构。这样的一个体系架构，大家可以看到其实中台有包括数据中台、技术中台，技术中台这里我特意强调一个知识敏捷的架构，除了微服务的技术架构以外，一定还有一个知识敏捷的架构。
在外面看到的都是营销体系，实际上今天的竞争已经超越了营销的竞争，今天我们的竞争是一个立体的竞争。以前说我供应链强就扭了，以前说我营销强就很牛了，如果今天只是单点某些点强，其它体系还是断裂的，其实还是很困难的。所以今天不是一招鲜走遍天下的时代，而是需要一个完整的体系架构。我们的大中台其实就解决了这十个大的方面的问题，这些问题实际上你就可以看到是很多企业面临的普遍性问题，比如说信息碎片化和信息孤岛的问题。
这里讲一个故事，以前我做过某一个大型互联网企业的顾问，当时他们上了一个一体化项目，动用了200多个开发人员，已经做了半年多，陷入泥潭，整个项目大家已经没有信心做下去了。这个原因是什么呢?ERP理念有点滞后，限制了思路的变化。当时他有几百个表单，是一个非常复杂的体系，已经投入了200多人，做了半年，越陷越深。实际上是一个思路的问题，我说很简单，你把液材解耦，后面只花了两三个人，用了一两个月就把核心问题解决了，就可以开始往后面走了。其实下面也是一样，大家现在碰到的问题都差不多，你的数据准确性、数据灵活性、系统灵活性、供销分离、全渠道协同性、各个部门之间的协同性、你跟供应链之间的协同性、甚至消费者和你之间的协同性等等问题，实际上大中台就解决了这样的问题。
这个比较简单，大中台为什么要大?实际上是业务处理，以前我们看如果用ESB实际上都是点对点处理的。打个比方，如果一家公司有6个系统，你要改6个系统就要同时改，否则没法上线，问题就很大。你今天用大中台的模式，变成一个新型结构，其实就很简单，变成两两之间的关系就解耦了，实际上解耦是一个很简单的基础，所以做任何事情要解耦。
另外讲一个思路的问题，假设这里是一个典型的流通企业来看消费者，我们一直讲消费者是上帝，但是消费者是放到一端的，他没有把消费者放在中心。今天我们讲以人为中心、以消费者为中心，核心的一点是什么?消费者放在整个组织架构的中心，这是很重要的点。今天是组织架构的改变、是信息流的改变、是思维模式的改变，只有这三个改变，才能2使企业真正以消费者为中心，以消费者为中心是很难的，什么时候以消费者为中心呢?公司不管是高层、中层、低层，大家讨论问题的时候总会有人自觉或不自觉的用消费者的观点挑战企业或利润或留存的观点，这个时候至少从思想层面是达到以消费者为中心的level。
另外是你的组织架构，是不是越跟消费者接触的人授权越多，其实今天是反过来的，授权是一层一层的。从CEO到VP，VP到总监，总监到经理，经理到店长、到门店、到电源，今天是不是你的店员的权限是最大的，当然是在一个管控的范围之内。这个就是你的管理思想发生了一个重大变化。如果店员的权限非常小的时候，实际上你根本做不了任何处理，没法做任何处理，你的用户体验全部是一句空话。
比如说我举一个很简单的案例，我在某个平台上买了螃蟹，这个螃蟹买了以后，我们知道网上买螃蟹肯定是缩水的，螃蟹最多是3两，一般来讲是标准的逻辑。你去投诉，他最多给你一点点的抵用券就算了，这样就使得你远离这个平台。我的亲身体验，某一个平台电话打过去，二话没说就把你订单的钱退给你，也不用你的螃蟹寄回去。这是第一个。第二个，他还补了你一份真正的足量的螃蟹，同时以后你再次下单就不会再下到缩水的螃蟹。这说明什么?客服的能量很强，客服推动了内部采购流程、采购规则的变化，这是很牛逼的一件事。因为什么?因为我们知道现在客服的一般体系在整个公司是属于很低level的层次，这说明离消费者越近权限越大。当然这需要一个比较完整的体系和系统，不然你也不能让客服去偷你的东西。当你有技术以后，其实他很难偷。
驱使企业变革的关键驱动力，首先是外部环境，比如说竞争对手给你的压力，像服装今天的Zara和优衣库已经做到一年周转十几次，在中国平均可能三次左右，这个水平比国外已经差好几倍了。实际上你自然而然肯定是需要有一个变革的压力。第二是战略，我们以前都讲三年的战略，今年已经很少人再讲三年的战略，而是一年每年迭代更新的战略。第三是预测，今天预测是一个大事情，预测变得越来越可行，基本上企业都可以做到85%以上的预测准确值。第四是消费者的个性化，90后的个性化，这是一个个性的时代和洞察用户的时代。今天为什么要零售化，其实很大一部分的原因是企业需要和消费者直接发生关系，这是一个很重要的需求。
面对消费者的转变，我们可以看到左边也是线上线下都有，右边也是线上线下都有，但是内部的处理是不一样的，成本是不一样的，灵活性是不一样的，协同是不一样的。这个其实就是内部的组织架构的变化、体系的变化和思维的变化，导致了你从左边走向了右边，使得你的内部是真正协调的。这种驱动也使线上线下越来越模糊化，同时线上的量也会越来越多，占比以前可能是微不足道的，今天线上的量越来越高。另外是线上线下越来越模糊，其实不管是线上还是线下都是来自于同一个消费者，满足消费者的需求才是你根本的最需要的东西，而不是你的内部结构来导向的，这是一个比较大的不同。
我们从ERP时代到后ERP时代，当然后ERP时代我们不知道怎么定义，有的人说是数字化时代。它是不一样的，不一样的点第一个是割裂的，所谓的烟囱式系统变成一个平台式的系统，这是最大的不一样。我们今天讲的平台，其实不只阿里巴巴是一个平台，你企业内部也需要一个平台，把系统串联起来，而大中台是一个最好的工具，把你的企业和体系串联起来，成为一个平台，对市场进行敏捷的反应。
我们讲传统企业和新企业，新企业重要的是四个统一，统一的资金流、统一的数据流、统一的业务流、统一的技术平台，只有整合起来才能在一个体系里面，看到的数据才是联动的。我们讲这个世界是连接的世界，很多企业内部的数据都是分裂的，你只有做到这四个统一才能真正的说你是一个新的企业，你是一个四流一体化的运营企业网。
新企业的特征，第一是数字化运营体系，大家讲了很多数字化的概念，刚才讲主要是业务的全面数据化、可视化、实时化，这是我们认为的。第二是全渠道，一定是融合发展的，你已经不再分线上还是线下，已经不再分天猫、京东还是你的门店。第三业务是中台化的，业务是在中台进行处理的，已经不在ERP里面处理业务，否则效率是大打折扣的。第四是供销一体化，供销一体化是非常重要的，使得整个供应链的敏捷性可以真正提高，如果你供还是供、销还是销，就很难把整个供应链的敏捷性提高。第五是数据全面贯通，数据必须是自由流动的。第六是千人千面，不同的角色所看到的关注点或者某个时刻关注的点都是不一样的。
完整的数据链路，比如说你的公司有集团公司、分公司、分部门、下面的门店、门店下面的店员等等，你所有看到的数据是一体的、是一致的、是完全实时的。今天的CEO所看到的和你的店长所看到的、某个品类的总经理看到的、店员所看到的、消费者看到的是一样的，大家都是在一个水平上沟通的，这样沟通成本肯定是最低的。从你的各级管理来讲，你的管理要求也是最低的，不再要求管理者需要非常强的能力，其实你看数据一看就明白，这样其实大家在同一个水平上说话，让你的企业有了奥巴马打拉登(音译)的能力，让你的企业各级层面的人能够沟通。
另外是线上线下完整的协同，完整的协同是一个比较难的事情，逻辑是什么?比如说有些商品是线上线下完全流动的，很多企业到现在为止线上是一个新的SKU，线下是另外一个新的SKU，价格体系是不掌控的，实际上这是很难做到完整协同的。如果没有做到完整协同，内部的协同效率是很难完全能够发挥起来的。
这里强调数据整合，消费者和企业融入了同一个数据链，我们今天强调消费者和企业是在一个链条上的，不再分消费者和企业是队列开来的，这是一个很重要的理念。这个理念不是说我今天赚消费者的钱，赚钱是一个自然的结果，但是更重要的是你跟消费者共建的是一个共同的平台，让消费者融入到你的整个平台、融入到你的整个体系、融入到你的新品研发、融入到你的供应链、融入到你的管理改进，你的服务水平就有所改进，变成一个社会体系架构，不再是企业体系架构的概念。
这里再次强调一个实时数据的流动，实时数据流动有四个要求。第一是全局数据的统一定义，如果你今天的定义不一致，其实就没有办法沟通。比如说库存的案例，实际上库存是有不同概念的。第二是数据上下游云化打通，今天不管是公有云也好、私有云也好、公有云私化部署也好都要做到这一点。比如说你的数据都在某一个云里面，实际上很难让这个数据为你所用，实际上这不是你的数据。第三是数据的实时性。第四是全量数据的下沉，数据的下沉是非常重要的，数据一定是给你的前线作战的员工去用的，而不仅仅是给老板用的。
从欧电云的维度，我们希望消费升级带动产业升级。今天我们讲中国是处在一个消费剧烈升级的时代，很多人说不是，拼多多是一个反例。我告诉你错了，拼多多是一个中国典型的消费升级的案例，只是他消费升级不是升级在一线城市，他是升级在三四五线城市。我以前也想不通拼多多的案例，当时他的创始人跑过来找我，我说这个东西有什么用，其实我也想不通。但是我现在真的想通了。以前我们读大学是到上海淘假冒伪劣产品，当时我寝室的一个同学买了一个耐克的假标绣在没有牌子的鞋子上，得瑟了一个学期，实际上这就是消费升级。今天我们来看农村的用户，以前是用草纸的，现在用卷筒纸了，这就说明我们处在一个消费升级的时代。
其实我们企业是为传统产业升级的利器，这里没有讲。我们的口号是，让世界专注于商务，不再为电子而烦恼，其实欧电云就是这样的一个企业。谢谢大家!
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