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大型多元化的数字化转型路径

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2018-12-25 09:10:33 原创文章 企业网D1Net

2018年12月15日下午,企业网D1net在上海举办了CIO沙龙,聚集了众多CIO在各自的领域分享自己的数字化转型的实战经验。
 
以下是现场速记。
 
主持人:感谢唐总的精彩观点!今天沙龙的压轴是来自一家大型国企上海纺织集团,特别感谢袁总,他们最近正在进行几家企业的并购,工作特别忙。袁总是从下午的另外一个会议上专程赶来和我们分享的,所以让我们用热烈的掌声欢迎上海纺织集团信息部总经理袁炜,袁总将为我们带来《大型多元化的数字化转型路径》,掌声有请!


上海纺织上海纺织集团信息部总经理 袁炜
 
袁炜:谢谢主持人!介绍得非常好,压轴称不上,我是因为特殊原因,本身想第一个讲完算了,你们在座的都是CIO,都是技术型的、业务型的。后来跟范总商量了一下,正好是年底,我跟大家汇报一下我们一年的数字转型之路是怎么走过来的,很痛苦。因为今天下午有一个特殊的会,我们是党委中心组学习,正好请了外交部副部长给我们讲中美关系。这个跟信息化也有点关系,中美搞成这样子,对我们的数字化转型之路会不会有影响,我下午听了听,与IT相关的华为事件也开始出现了,我们的未来之路该怎么走?
 
我想今天的内容大而全,但不一定大而深,因为我们集团是一个多元化的集团,如果每个点都打开可能会讲很长时间。而且也不探讨技术,因为在座的都是技术专家,不敢跟大家探讨,我怕讲了出丑。所以我只能说站在一个集团的角度,跟大家汇报一下我们集团的转型之路是怎么走的。前面主持人说上海纺织,但是上面写的是东方国际,大家很迷茫。在座的有些人都是老朋友,认识我,这张脸认识,因为在这个行业里面。但是对公司一直在变化当中,我想还是简单的跟大家汇报一下。
 
首先集团是怎么转型过来的,先不说信息化。这里说到东方国际,以前我是在上海纺织,确实没错,在去年的时候市国资委市政府牵头把两家市属国有企业进行联合重组,这也是符合国家的大战略发展,整个央企也在搞联合重组。同时我们也是两家企业相类似的业务合并重组项,一家是150年历史的上海纺织集团,也就是我以前所在的集团,还有一家是70年外贸历史的原东方国际集团,这两家完成了联合重组的工作。
 
在联合重组以后,我们就成为了一家大型的跨国集团,这也是市政府给我们的定义。以前我们是本土化的,上海本土的,纺织又是一个非常狭隘的领域,大家称之为“夕阳产业”,这样一并就称之为大型跨国了。我们现在的员工人数将近7.2万人,最新人数现在达到将近8万人,因为我们又并购了一家海外的企业,海外的员工将近一半的数量。营收已经是千亿元,最近的数据出来基本上今年大概是1000亿-12000亿的数量级。现在市政府要求我们每年1000亿的规模增加,一定要小步快跑。
 
下面是一些荣誉,是500强的175位,大型跨国集团第75位,是一些荣誉。发展历史,我们的纺织是1878年清朝就有了,李鸿章时代,这是最早纺织集团的前身。东方国际是1994年,当时是上海的“五朵金花”,是专门做外贸的,是外经贸委下面的一家公司,是专门做外贸出口的。这两家公司经过数年的发展,最后我们成立了新的东方国际,但是不能称为“新东方”,因为跟那家搞培训的重复了,所以就叫新的东方国际。
 
这是我们的排名,下面是一些品牌,这是我们的老品牌。这是纤维的。一个是民用纺织,一个是产业用纺织,大家以前以为纺织是民用穿衣服的,其实更多的是产业用的纺织。这是一些跨境电商平台,包括零售终端。这是时装周,时装周也是根据市政府的要求一年举办两场,上半年和下半年各一场。主要的目的是上海现在在做“时尚之都”的概念,我们现在承担了这个任务。
 
大家知道时尚行业世界有四大时装周,纽约、巴黎等等。现在上海准备打造第五大,现在我们的影响力基本上是亚洲第一的,我们现在在跟日本和韩国PK,现在我们基本上是已经快过他了。这是我们的一个基本数量级,包括原创设计师、海外品牌师等等,每年都会做发布。如果大家有机会的可以去看看,我们搞技术的去看看也是很好的,换换思路。
 
这是我们的一个全球布局,也是涉及到我们的业务形态--制造业。我们现在是汽车内饰全球第二,箱包全球第三,毛衫全球第四亚洲第一。28个国家我们现在的海外机构基本上96家左右,包括厂和分公司之类的,基本上是兼并为主。汽车内饰现在基本上是轻内饰,轻内饰是汽车地毯、顶棚、保险带,这些都是属于纺织类的。我们现在基本上是做高端车,像宝马、奔驰等高端车80、90%基本上都是我们提供的。现在中美摩擦对我们的影响非常大,而且对汽车行业的影响也很大,导致我们现在全球第二的能力还没有体现出来。
 
这是我们企业发展的未来愿景,在这里汇报一下。以前我们只是完成了时尚产业和科技实业两块,两家一并以后,我们现在就成了一架飞机。以前叫航空母舰,后来想飞机很适合,一体两翼三支撑。其实主业我们是做时尚的两翼,我们是做大健康产业和供应链服务,下面是科技制造、金融投资和地产。我们也做房地产,因为我们有很多园区,我们上海的园区现在占有量基本上在国资委里面是数一数二的,我们大概有80多个园区。大家可以去看一下,有一朵棉花一样的基本上是我们的园区。
 
这是我们的国际时尚产业链,我们的目标从田头到衣柜,我们从种棉花开始,一直到最后衣服在品牌店里面进行销售,这是我们时尚产业的目标,基本上是全产业链的过程。这是我们并完以后新的东方国际的组织架构,7大事业部,其实涵盖了一架飞机的所有组件。
 
第二个,数字化转型之路。我们并完以后在研究的,这么大的一个多元化集团,我们怎么去完成数字化转型。因为不转是不行的,那么怎么转,这是很关键的,特别是传统企业。这是一些数据,我们全球Top1000的67%完成了,中国Top1000的50%完成了。中国的转型率可能在全球来说还是相对会慢一点,可能有种种原因。这是当时我列的5个点,包括提升效率、客户分析、业务预测支持、安全威胁防范、趋向分析。
 
为什么要写这个片子呢?因为上个月在成都的中国企业联合会上,我现在是智慧企业专家委员会的成员,当时专门写了这个片子,也是谈一下国有的传统企业怎么完成转型之路。数字化的转型路径大家已经看了很多,数字化、网络化、智能化,我想这几个字大家都耳熟能详。关键问题我这边写了一下,从路径来说。
 
第一是架构的转变,这个是我们在整个过程当中势必会发生的问题。因为信息化还是技术,关键是它转变了整个企业的管理架构,这个是很明显的,我想在座的各位都会感受到,前面唐总也谈到了,架构转变也是转型的一条必经之路。
 
第二是激发创造力。
 
第三是赋能,这个大家讲得非常多。
 
第四是企业管理模式创新,应用信息化以后会创造出很多新的模式出来。比如说阿里巴巴等等,他是技术公司,但是他是创造了一种商业模式。同样我们现在也是在利用这个东西,寻找我们的管理模式是什么样的,后面我会跟大家做汇报。
 
后面是相应的数字化、网络化、智能化的技术应用,这个我不再多谈,因为已经说得非常多了,我们也逐步在完善这些事情。
 
关键要素我想这边也跟大家汇报一下,我们当时也是提炼出来了。在转型过程当中,到底注重什么,到底抓住哪些点?因为现在做信息化东西太多了,每天都有一个新技术出来。我们在集团里面,这么大的一个集团怎么来完成呢?
 
第一是新兴的技术体系,共享、共知、共创,这也是我们提出来的新的方式。
 
第二是一切以用户为中心的商业模式。
 
第三是组织架构、平台和网络型组织。从组织上来讲,我们现在从信息化的角度来说,我们已经完成了转变。因为以前我们集团下面的信息化是比较分散型的,资源上可能还不够集中等等。首先我们自己的信息部已经发生了转变。我们现在变成新的东方国际以后,整个信息化的建设也好、人员的配置也好等等,现在是全部放到总部进行统一管理,确保整个信息化建设过程中从上至下的打通,上面定完的一些大的方向,下面该怎么完成就怎么完成,不会造成上面的东西是上面的东西、下面是上面的东西,打通不了,我们已经完成了组织上的转变。
 
第四是自主管理的机制,这是一个关键要素。新的管理模式肯定是以数据分析平台为核心,围绕着用户、物料、合作伙伴等等,这个我想前面在座的几位专家都谈到这样的方式。
 
我们的发展阶段是四步,首先是探索、实行、演进、最后是实现。
 
探索无非是利用传统技术改造现有的管理方式、组织变革,这是非常痛苦的过程。很多人说上了信息化系统以后失败大于成功,很多上了系统都会失败,到底失败在什么地方。有些东西可以讲出来,有些东西是没法讲的,特别是像国有企业组织变革会涉及到很多问题,机制体制等等一系列问题。所以组织变革是我们现在在转型过程当中一个非常大的所谓的障碍也好、或者绊脚石也好,这是我们要下大力气去进行变革的过程。
 
第二个是实行,聚焦现有的管理和业务模式。
 
演进是利用数字化技术,对现有的管理模式进行改造,管理业务是趋于同步和高效。因为我们国企是大集团,我们最大的问题是感觉效率的沟通上有时候是非常缓慢的,上了信息化反而更慢。可能大家都知道,我们国企里面有一个过程是座谈会,会听取下面的意见叫座谈会,经常提意见,最后上面还是会再问下面要数据,还是说看不到数据。下面报一个事情,上面慢得不得了,报一个东西不知道去哪里了。所以信息化到底是推进了还是阻碍的管理,也是我们现在在过程当中碰到的一个非常纠结的事情。
 
最后是实现。
 
这是一个路径,这是传统企业管理的数字化转型,我想也是智能制造和物联网一个对比,我们也在进行改造。前面唐总也谈到了智能制造和工业4.0的概念,我们现在也在做。我们感觉第四次工业革命强调的是个性与定制化的时代,制造与高层次互联互通,包括数字化工厂等等。
 
我们现在在海外有一家工厂正在试点,这家工厂现在是做斯凯奇运动品牌的,大陆地区斯凯奇所有的企业衣服都是这家工厂生产的。包括耐克,因为当时耐克对我们的工厂要求非常之高,所以我们不得不去转型。为什么?他去验厂,验完以后感觉你的产线生产能力和生产效率等等非常低下,所以要求我们进行转型,没办法去年花了重大力气进行数字化工厂改造,他再次验厂以后就认为合格了,我可以继续跟你作为耐克的一个金牌所谓OEM生产基地,他会认证你。这是需求驱动,来自于内在的。
 
还有是数据采集层、社会执行层、MES等等,这是我们的智能制造方面,我们有一个智能制造事业部,专门来完成这个事情。这个现在我们也作为重点,为什么呢?因为前面说了,我们的工厂大概是将近50家左右,这是我们要改造的重点。还有物联网,因为我们有一个国际物流供应链,以前上海纺织有一个物流供应链,东方国际也有一个物流供应链,而且供应链做得很大。我们的海运大概9条船,我们的海运和央企没法比,但是在地方国企里面我们现在基本上是排no.1的,是这样的一个概念。所以说,我们在物流供应链方面也是在做一些改造。
 
这是实现价值的创造,在这样的环境下,我们的管理文化和领导力是如何进行提升的。我这边也写了一个片子,其实从底下来看是技术上的驱动,但是最后实现的是数字应用洞察力以及领导力的提升。这是最终的目的,我们不能说过多的追求一些技术上的东西,更多的放到企业来说还是上去以后价值有多高,最简单的财务的ROI,你投入以后产出在什么地方。这是领导和总裁一直在问我的,你每年花几个亿,你要看什么东西,我扔个石头下去还打上来水花,钱投下去给我看什么东西,这也是我们一直在思考的一个问题。
 
快时尚,这个前面说了是我们的品牌,我前面也跟大家汇报过。当然这是其中一个品牌,我们真正的品牌将近20多个,是非常老的品牌,这个品牌如何焕发青春。就像一个老人,如何再给它赋予新的动能,我们也正在研究的过程。比如开源数据、数据分析、数据可视化技术等等,这是我们下面的一些应用。这是数字化的潜在收益,我们也在做,产品的竞争对手是如何定位的,对手的色彩和风格,哪些产品我们是过分的进行细化,定价哪些价格带来多少负面影响,包括营销竞争对手的折扣策略是多少等等,我们在做一些数据模型的建立。
 
第三个,汇报一下我们的一些小小的成果,展示一下。这也是跟领导汇报的,我们每年要有报告,像述职报告一样的,忙了一年你在干什么。我们的转型之路是从2010年开始的,这是我们两家合在一起说的。纺织是从2005年的时候开始的,因为我们有“十二五”、“十三五”、“十四五”等等,是五年一个滚动的。从2011年开始算起步阶段,当时比较简单的东西。2015年5年过去以后我们开始重新构建,比如业态一体化等开始进行逐步搭建起来。
 
2016年是数字化转型实践,我们重新制定了“十三五”的规划,从2016年开始执行的是最新的规划,这个完全是和以前的规划不一样的。以前我们叫人财物,最简单的ERP人财物的概念,现在我们的“十三五”规划里面完全是以数字化来作为核心去建。后面是创新与融合,这是我们整个时间跨度上的信息化的发展之路。
 
这是我们的信息化愿景,最明显的是我们以前需要为业务提供基础技术支持,业务今天告诉你要什么,这个大家都是有感受的,最好明天给我完成。今天告诉我,晚上加班,明天实现,这是最明显的过程。现在我们在转型,以信息驱动,我来告诉你或者说我能给你提供什么,大家是相互的。IT老是被T,我们现在IT怎么去转变,这是我们现在要改变的。这个我专门写出来,定位转变是很关键的。
 
我们在写信息化愿景的时候专门跟领导讲清楚,我们信息部是干什么的。名字上以前要信息技术部,信息技术部是以技术出身,领导认为信息技术部最夸张的是认为电灯坏了能修等等,反正都是你的事情。我们现在要讲清楚,我们不是干这些事情的,我们是要驱动业务发展的,这是我们一个非常明显的改善。
 
还有一个是我前面提到的IT管控模式也发生了变更,这是很多大集团现在走的商业模式,成立IT公司等等,这也是一个非常普遍的模式。这是我们的一个整体框架,新兴技术领先世界等等。我专门写了一段话,数据识别,管理模式组织、管理流程等等,都是以数据来作为一个核心,处处体现数据。这个以前可能比较少一点,我们以前更多谈的是上一套什么系统,我现在更多讲的是数据,跟领导谈的都是数据,我的数据里面能体现什么,这是我们的一个环节。包括我们建立自己的私有云平台,以前都是没有出现的,“十一五”、“十二五”里面根本不会出现这种东西,当然大环境发生了变化,也促动我们这方面在发生转变。
 
这是信息管理部,我专门提到了需求和服务之间的关系,集团事业部成员单位。因为我们现在成员单位按照法人来算,两家合并起来是680家,是这样的一个数量级。我们集团能够管到的二级是30多家,我们信息部目前来说怎么支撑这些事情。现在光7大事业部,一周7天,每个事业部开会7天全用掉了,真的面临这个问题。而且大家现在感觉非常好,我天天要数字化转型,我明天就要转,要转什么也不知道。反正感觉来了,我就要数字化,我要背上数字化的工具,插上这个翅膀。
 
所以我那天专门画了一张图跟大家说,我们是以人为本,但是我们要控制风险防范,数据是驱动的,但是风险一定要控制好。包括各系统之间,因为我们整个5年规划里面大型系统构建基本上是接近50多个的数量级,包括我们组织人员怎么沟通,协作流程怎么完成。我们最底要伸到四级、五级企业,我们有一级、二级、三级、四级、五级,就是孙子孙子孙子再孙子的企业在下面。
 
像进博会,我们是进博会的主办方之一,网信办天天盯着我,三天两头给我发通告,说你下面一家企业,这家企业我说实话都不认识,是五级企业的。我跟领导讲哪个事业部,他说哪家企业,我说是哪个事业部管的,我根本不认识,确实太多了。这种事情经常发生,所以这次搞得我们也很头疼,承担的压力非常之大,但是网信办不管。所以我当时在7天里面,在微信群里面一个网信办、一个网安总队、还有一个是经信委的工业安全处的,天天就盯着我。我既有工业制造,又有进博会的网站,又有跨境电商,一个个找我。
 
所以说,要建立上下级的沟通方式和模型,我们现在正在建立一个人工的算法模型,是我们自己在建,要建一个行业类的。因为纺织行业我找了一下,相对来说非常少,可能服装、快消多一点。我说的纺织是大纺织,像一些产业类的纺织,面料等等是属于大纺织的概念,服装和快消品相对来说比较多一点。还有财务、产品,进行产品的分类。
 
包括业务伙伴的唯一识别性,我们主要是做海外的客户,海外的客户如何进行识别。因为我们现在所有的客户量将近50万,如何进行有效识别,因为经常会发生在做贸易当中,外国人不一定都是好人。所以说,我们这一块也做一个规范性的识别。这是一个应用,有关系网分析。
 
这张表是我们现在正在完成的一个关系网络,我们现在跟海外的邓白氏合作,是我们最大的一次合作,邓白氏跟我们做一些模型的建立。这张图是现实画出来的,任何一家跟我们合作的贸易商或者客商输进去之后会马上跳出来这张网络图,他的母公司是谁、他的相关公司是谁,全部能够罗列出来。至少我能够清晰的知道,现在跟我在做生意这个人是一个什么基本面孔、基本画像,我们画的不一定是真的某一个人的像,这是我们目前构建的模型。
 
当然现在邓白氏也很麻烦,是美国企业,面临数据的安全性问题。我问他们拿数据,他们问我拿数据。我们也在研究安全怎么保证,因为我们又是一家国有企业,安全性要考虑。还有物料、面料的详细分析。这是供应链,是产品的定型,我们也在完成相关的事情,从研发计划、采购生产、3D打印等等,这是供应链线性化的管理,我们现在也在进行重新改造。这是改造以后的网络化管理,以数字化为核心,同步计划,同台交付,智能采购,智慧工厂等等,这是打造完以后的整个工厂制造端的情况。
 
这是整个供应链系统的一个变革,促进贸易的转型与发展,特别是跨业务和跨地区的发展。因为前面那张图大家也看到了,我们基本上现在除了南极和北极还没有建公司,我们如何进行全球化的布局协同发展,这是我们面临的一个大的问题。
 
这是舆情管理,当然舆情管理和政府还不太一样,政府叫舆情管理,我套用这个名字。这是线上的利用爬虫技术,我们去挖掘对我们公司美誉度的一些分析,看有多少人关注或者多少人对我们提出质疑和批评等等,提出相应的建议,我们在做这方面的东西,包括产品的质量控制等等,我们下面列出了24小时的敏感词的分析。
 
这是传播途径,微博、微信、报纸、多媒体等等,我们会把一些关键字段全部罗列进去,也是给领导层一个大概的面貌,就是说此微博转发多少、到几级等等。因为前面说了,我们集团也是大而全的,但是问题在于我们的管理能级到了二级还能管管,到了三级还可以,到了四级就开始感觉非常累了,到了五级基本上不知道是谁了。我们把下面所有企业所发生的一些信息,通过舆情的管理方式司,我们想办法能够抓取过来,做这方面的一些动态监测。
 
这是HR的管理,建立人才资源的因子分析,开展人才的优势分析。因为我们现在有7.2万人,特别是海外人员的管理,这是现在一个非常大的难题。不像国内我们有很完整的档案,很详细,国外的人员管理非常之难,他今天干,明天拿完钱就拍屁股走了,你登记什么身份证,他是不跟你搞这种事情的,真的是这样的。现在海外的人员是我们管理非常头疼的比较大的事情,每个国家和地区对于人的政策也不一样。
 
我们有一个厂很夸张,当时我去那边考察一个厂,一个厂里面5个工会,在中国很难想象,为什么?不同的信仰可以建立不同的工会,来自于不同地区的建立一个工会,那个厂整天跟5个工会进行沟通你有什么想法,有些吃饭时间要拜基督等等,各种各样的原因都有,反正很难。虽然海外的人员成本非常之低,像在菲律宾、柬埔寨等地方,人均工资做得好的一个月300多美金,平均一个月工资也就是250美金左右。但是他们的消费理念非常好,他们不像我们藏钱买房子,他是不买房子的,基本上拿到钱要么赌博、要么消费掉,但是没有卡拉OK在那边,很奇怪,生活环境真的是不一样。
 
所以人员管理对我们来说,未来也是我们的一个重头戏,怎么确保这些人员的管理。你说不管吧也不行,万一给你弄点什么事情出来也很麻烦。你管吧,怎么进行动态管理,这个管理有点像建筑工地上所谓的雇佣工人的管理方式,这也是我们接下来比较头疼的事情。还有一个是合规管理,我们这次也是跟中信保等合作,我们进行数据的合作,基本上是想合规的审核降低40%的人工审核工作量,现在的效果非常明显。当然在优化的过程当中,报上来一个合同,我们基本上能马上知道合同的对象是谁,这一块来说也是数据上的变革。
 
这是客商的管理,前面有大概跟大家汇报过了。客商可以是To B的,也可以是To C的,基本可以做到精准画像的概念。因为我们特别To B,你To C反正说难听他不买这个衣服就不买这个衣服了。但是To B一旦出问题,基本上损失是几千万级的损失单量,是非常吓人的。这是我们的大数据应用,体系现在已经建立了,定义了数据的管理范畴、管理流程,建立标准化、流程化、系统化的体系,体系已经建立。现在基本上职能也是落在信息管理部,这个也是突变,也是一个变化。其实很多公司会专门成立一个信息分析中心或运维中心,但是现在也是归到我的部门里面来完成这个工作。
 
还有数据质量,冗余数据,打通数据的壁垒,打通数据的信息孤岛,合规审核,业务协同的关系。这张图也是体现了这样一个关系,中心是我们整个数据的管理中心,我们称之为数据管理中心,跟业务系统等全部进行打通。以前我们的系统是固定的,数据也是固定的,数据之间都是没关系的。现在我们一切围绕这个东西让数据产生价值,把它联系起来。
 
这是我们目前做的一些概图,反正每天箭头好像飞来飞去,因为确实贸易量非常大,这也是现实,进口的、出口的、这边是进来的等等,各大洲的情况、客商的情况等等。我们也在做这件事情,但是只是在做模型的设计,争取在明年的时候准备做出来,像一块很漂亮的展示屏一样的,老板的办公室放一个,看看每天的业务量,数字直线上升,当然这是开玩笑的话。
 
简单的跟各位专家汇报一下,反正大而全,确实不够大而深。因为时间关系,我也想抽奖了,也想吃晚饭了。反正有机会,我们到时候在饭桌上也能再聊。谢谢各位!

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2018年12月15日下午,企业网D1net在上海举办了CIO沙龙,聚集了众多CIO在各自的领域分享自己的数字化转型的实战经验。
 
以下是现场速记。
 
主持人:感谢唐总的精彩观点!今天沙龙的压轴是来自一家大型国企上海纺织集团,特别感谢袁总,他们最近正在进行几家企业的并购,工作特别忙。袁总是从下午的另外一个会议上专程赶来和我们分享的,所以让我们用热烈的掌声欢迎上海纺织集团信息部总经理袁炜,袁总将为我们带来《大型多元化的数字化转型路径》,掌声有请!


上海纺织上海纺织集团信息部总经理 袁炜
 
袁炜:谢谢主持人!介绍得非常好,压轴称不上,我是因为特殊原因,本身想第一个讲完算了,你们在座的都是CIO,都是技术型的、业务型的。后来跟范总商量了一下,正好是年底,我跟大家汇报一下我们一年的数字转型之路是怎么走过来的,很痛苦。因为今天下午有一个特殊的会,我们是党委中心组学习,正好请了外交部副部长给我们讲中美关系。这个跟信息化也有点关系,中美搞成这样子,对我们的数字化转型之路会不会有影响,我下午听了听,与IT相关的华为事件也开始出现了,我们的未来之路该怎么走?
 
我想今天的内容大而全,但不一定大而深,因为我们集团是一个多元化的集团,如果每个点都打开可能会讲很长时间。而且也不探讨技术,因为在座的都是技术专家,不敢跟大家探讨,我怕讲了出丑。所以我只能说站在一个集团的角度,跟大家汇报一下我们集团的转型之路是怎么走的。前面主持人说上海纺织,但是上面写的是东方国际,大家很迷茫。在座的有些人都是老朋友,认识我,这张脸认识,因为在这个行业里面。但是对公司一直在变化当中,我想还是简单的跟大家汇报一下。
 
首先集团是怎么转型过来的,先不说信息化。这里说到东方国际,以前我是在上海纺织,确实没错,在去年的时候市国资委市政府牵头把两家市属国有企业进行联合重组,这也是符合国家的大战略发展,整个央企也在搞联合重组。同时我们也是两家企业相类似的业务合并重组项,一家是150年历史的上海纺织集团,也就是我以前所在的集团,还有一家是70年外贸历史的原东方国际集团,这两家完成了联合重组的工作。
 
在联合重组以后,我们就成为了一家大型的跨国集团,这也是市政府给我们的定义。以前我们是本土化的,上海本土的,纺织又是一个非常狭隘的领域,大家称之为“夕阳产业”,这样一并就称之为大型跨国了。我们现在的员工人数将近7.2万人,最新人数现在达到将近8万人,因为我们又并购了一家海外的企业,海外的员工将近一半的数量。营收已经是千亿元,最近的数据出来基本上今年大概是1000亿-12000亿的数量级。现在市政府要求我们每年1000亿的规模增加,一定要小步快跑。
 
下面是一些荣誉,是500强的175位,大型跨国集团第75位,是一些荣誉。发展历史,我们的纺织是1878年清朝就有了,李鸿章时代,这是最早纺织集团的前身。东方国际是1994年,当时是上海的“五朵金花”,是专门做外贸的,是外经贸委下面的一家公司,是专门做外贸出口的。这两家公司经过数年的发展,最后我们成立了新的东方国际,但是不能称为“新东方”,因为跟那家搞培训的重复了,所以就叫新的东方国际。
 
这是我们的排名,下面是一些品牌,这是我们的老品牌。这是纤维的。一个是民用纺织,一个是产业用纺织,大家以前以为纺织是民用穿衣服的,其实更多的是产业用的纺织。这是一些跨境电商平台,包括零售终端。这是时装周,时装周也是根据市政府的要求一年举办两场,上半年和下半年各一场。主要的目的是上海现在在做“时尚之都”的概念,我们现在承担了这个任务。
 
大家知道时尚行业世界有四大时装周,纽约、巴黎等等。现在上海准备打造第五大,现在我们的影响力基本上是亚洲第一的,我们现在在跟日本和韩国PK,现在我们基本上是已经快过他了。这是我们的一个基本数量级,包括原创设计师、海外品牌师等等,每年都会做发布。如果大家有机会的可以去看看,我们搞技术的去看看也是很好的,换换思路。
 
这是我们的一个全球布局,也是涉及到我们的业务形态--制造业。我们现在是汽车内饰全球第二,箱包全球第三,毛衫全球第四亚洲第一。28个国家我们现在的海外机构基本上96家左右,包括厂和分公司之类的,基本上是兼并为主。汽车内饰现在基本上是轻内饰,轻内饰是汽车地毯、顶棚、保险带,这些都是属于纺织类的。我们现在基本上是做高端车,像宝马、奔驰等高端车80、90%基本上都是我们提供的。现在中美摩擦对我们的影响非常大,而且对汽车行业的影响也很大,导致我们现在全球第二的能力还没有体现出来。
 
这是我们企业发展的未来愿景,在这里汇报一下。以前我们只是完成了时尚产业和科技实业两块,两家一并以后,我们现在就成了一架飞机。以前叫航空母舰,后来想飞机很适合,一体两翼三支撑。其实主业我们是做时尚的两翼,我们是做大健康产业和供应链服务,下面是科技制造、金融投资和地产。我们也做房地产,因为我们有很多园区,我们上海的园区现在占有量基本上在国资委里面是数一数二的,我们大概有80多个园区。大家可以去看一下,有一朵棉花一样的基本上是我们的园区。
 
这是我们的国际时尚产业链,我们的目标从田头到衣柜,我们从种棉花开始,一直到最后衣服在品牌店里面进行销售,这是我们时尚产业的目标,基本上是全产业链的过程。这是我们并完以后新的东方国际的组织架构,7大事业部,其实涵盖了一架飞机的所有组件。
 
第二个,数字化转型之路。我们并完以后在研究的,这么大的一个多元化集团,我们怎么去完成数字化转型。因为不转是不行的,那么怎么转,这是很关键的,特别是传统企业。这是一些数据,我们全球Top1000的67%完成了,中国Top1000的50%完成了。中国的转型率可能在全球来说还是相对会慢一点,可能有种种原因。这是当时我列的5个点,包括提升效率、客户分析、业务预测支持、安全威胁防范、趋向分析。
 
为什么要写这个片子呢?因为上个月在成都的中国企业联合会上,我现在是智慧企业专家委员会的成员,当时专门写了这个片子,也是谈一下国有的传统企业怎么完成转型之路。数字化的转型路径大家已经看了很多,数字化、网络化、智能化,我想这几个字大家都耳熟能详。关键问题我这边写了一下,从路径来说。
 
第一是架构的转变,这个是我们在整个过程当中势必会发生的问题。因为信息化还是技术,关键是它转变了整个企业的管理架构,这个是很明显的,我想在座的各位都会感受到,前面唐总也谈到了,架构转变也是转型的一条必经之路。
 
第二是激发创造力。
 
第三是赋能,这个大家讲得非常多。
 
第四是企业管理模式创新,应用信息化以后会创造出很多新的模式出来。比如说阿里巴巴等等,他是技术公司,但是他是创造了一种商业模式。同样我们现在也是在利用这个东西,寻找我们的管理模式是什么样的,后面我会跟大家做汇报。
 
后面是相应的数字化、网络化、智能化的技术应用,这个我不再多谈,因为已经说得非常多了,我们也逐步在完善这些事情。
 
关键要素我想这边也跟大家汇报一下,我们当时也是提炼出来了。在转型过程当中,到底注重什么,到底抓住哪些点?因为现在做信息化东西太多了,每天都有一个新技术出来。我们在集团里面,这么大的一个集团怎么来完成呢?
 
第一是新兴的技术体系,共享、共知、共创,这也是我们提出来的新的方式。
 
第二是一切以用户为中心的商业模式。
 
第三是组织架构、平台和网络型组织。从组织上来讲,我们现在从信息化的角度来说,我们已经完成了转变。因为以前我们集团下面的信息化是比较分散型的,资源上可能还不够集中等等。首先我们自己的信息部已经发生了转变。我们现在变成新的东方国际以后,整个信息化的建设也好、人员的配置也好等等,现在是全部放到总部进行统一管理,确保整个信息化建设过程中从上至下的打通,上面定完的一些大的方向,下面该怎么完成就怎么完成,不会造成上面的东西是上面的东西、下面是上面的东西,打通不了,我们已经完成了组织上的转变。
 
第四是自主管理的机制,这是一个关键要素。新的管理模式肯定是以数据分析平台为核心,围绕着用户、物料、合作伙伴等等,这个我想前面在座的几位专家都谈到这样的方式。
 
我们的发展阶段是四步,首先是探索、实行、演进、最后是实现。
 
探索无非是利用传统技术改造现有的管理方式、组织变革,这是非常痛苦的过程。很多人说上了信息化系统以后失败大于成功,很多上了系统都会失败,到底失败在什么地方。有些东西可以讲出来,有些东西是没法讲的,特别是像国有企业组织变革会涉及到很多问题,机制体制等等一系列问题。所以组织变革是我们现在在转型过程当中一个非常大的所谓的障碍也好、或者绊脚石也好,这是我们要下大力气去进行变革的过程。
 
第二个是实行,聚焦现有的管理和业务模式。
 
演进是利用数字化技术,对现有的管理模式进行改造,管理业务是趋于同步和高效。因为我们国企是大集团,我们最大的问题是感觉效率的沟通上有时候是非常缓慢的,上了信息化反而更慢。可能大家都知道,我们国企里面有一个过程是座谈会,会听取下面的意见叫座谈会,经常提意见,最后上面还是会再问下面要数据,还是说看不到数据。下面报一个事情,上面慢得不得了,报一个东西不知道去哪里了。所以信息化到底是推进了还是阻碍的管理,也是我们现在在过程当中碰到的一个非常纠结的事情。
 
最后是实现。
 
这是一个路径,这是传统企业管理的数字化转型,我想也是智能制造和物联网一个对比,我们也在进行改造。前面唐总也谈到了智能制造和工业4.0的概念,我们现在也在做。我们感觉第四次工业革命强调的是个性与定制化的时代,制造与高层次互联互通,包括数字化工厂等等。
 
我们现在在海外有一家工厂正在试点,这家工厂现在是做斯凯奇运动品牌的,大陆地区斯凯奇所有的企业衣服都是这家工厂生产的。包括耐克,因为当时耐克对我们的工厂要求非常之高,所以我们不得不去转型。为什么?他去验厂,验完以后感觉你的产线生产能力和生产效率等等非常低下,所以要求我们进行转型,没办法去年花了重大力气进行数字化工厂改造,他再次验厂以后就认为合格了,我可以继续跟你作为耐克的一个金牌所谓OEM生产基地,他会认证你。这是需求驱动,来自于内在的。
 
还有是数据采集层、社会执行层、MES等等,这是我们的智能制造方面,我们有一个智能制造事业部,专门来完成这个事情。这个现在我们也作为重点,为什么呢?因为前面说了,我们的工厂大概是将近50家左右,这是我们要改造的重点。还有物联网,因为我们有一个国际物流供应链,以前上海纺织有一个物流供应链,东方国际也有一个物流供应链,而且供应链做得很大。我们的海运大概9条船,我们的海运和央企没法比,但是在地方国企里面我们现在基本上是排no.1的,是这样的一个概念。所以说,我们在物流供应链方面也是在做一些改造。
 
这是实现价值的创造,在这样的环境下,我们的管理文化和领导力是如何进行提升的。我这边也写了一个片子,其实从底下来看是技术上的驱动,但是最后实现的是数字应用洞察力以及领导力的提升。这是最终的目的,我们不能说过多的追求一些技术上的东西,更多的放到企业来说还是上去以后价值有多高,最简单的财务的ROI,你投入以后产出在什么地方。这是领导和总裁一直在问我的,你每年花几个亿,你要看什么东西,我扔个石头下去还打上来水花,钱投下去给我看什么东西,这也是我们一直在思考的一个问题。
 
快时尚,这个前面说了是我们的品牌,我前面也跟大家汇报过。当然这是其中一个品牌,我们真正的品牌将近20多个,是非常老的品牌,这个品牌如何焕发青春。就像一个老人,如何再给它赋予新的动能,我们也正在研究的过程。比如开源数据、数据分析、数据可视化技术等等,这是我们下面的一些应用。这是数字化的潜在收益,我们也在做,产品的竞争对手是如何定位的,对手的色彩和风格,哪些产品我们是过分的进行细化,定价哪些价格带来多少负面影响,包括营销竞争对手的折扣策略是多少等等,我们在做一些数据模型的建立。
 
第三个,汇报一下我们的一些小小的成果,展示一下。这也是跟领导汇报的,我们每年要有报告,像述职报告一样的,忙了一年你在干什么。我们的转型之路是从2010年开始的,这是我们两家合在一起说的。纺织是从2005年的时候开始的,因为我们有“十二五”、“十三五”、“十四五”等等,是五年一个滚动的。从2011年开始算起步阶段,当时比较简单的东西。2015年5年过去以后我们开始重新构建,比如业态一体化等开始进行逐步搭建起来。
 
2016年是数字化转型实践,我们重新制定了“十三五”的规划,从2016年开始执行的是最新的规划,这个完全是和以前的规划不一样的。以前我们叫人财物,最简单的ERP人财物的概念,现在我们的“十三五”规划里面完全是以数字化来作为核心去建。后面是创新与融合,这是我们整个时间跨度上的信息化的发展之路。
 
这是我们的信息化愿景,最明显的是我们以前需要为业务提供基础技术支持,业务今天告诉你要什么,这个大家都是有感受的,最好明天给我完成。今天告诉我,晚上加班,明天实现,这是最明显的过程。现在我们在转型,以信息驱动,我来告诉你或者说我能给你提供什么,大家是相互的。IT老是被T,我们现在IT怎么去转变,这是我们现在要改变的。这个我专门写出来,定位转变是很关键的。
 
我们在写信息化愿景的时候专门跟领导讲清楚,我们信息部是干什么的。名字上以前要信息技术部,信息技术部是以技术出身,领导认为信息技术部最夸张的是认为电灯坏了能修等等,反正都是你的事情。我们现在要讲清楚,我们不是干这些事情的,我们是要驱动业务发展的,这是我们一个非常明显的改善。
 
还有一个是我前面提到的IT管控模式也发生了变更,这是很多大集团现在走的商业模式,成立IT公司等等,这也是一个非常普遍的模式。这是我们的一个整体框架,新兴技术领先世界等等。我专门写了一段话,数据识别,管理模式组织、管理流程等等,都是以数据来作为一个核心,处处体现数据。这个以前可能比较少一点,我们以前更多谈的是上一套什么系统,我现在更多讲的是数据,跟领导谈的都是数据,我的数据里面能体现什么,这是我们的一个环节。包括我们建立自己的私有云平台,以前都是没有出现的,“十一五”、“十二五”里面根本不会出现这种东西,当然大环境发生了变化,也促动我们这方面在发生转变。
 
这是信息管理部,我专门提到了需求和服务之间的关系,集团事业部成员单位。因为我们现在成员单位按照法人来算,两家合并起来是680家,是这样的一个数量级。我们集团能够管到的二级是30多家,我们信息部目前来说怎么支撑这些事情。现在光7大事业部,一周7天,每个事业部开会7天全用掉了,真的面临这个问题。而且大家现在感觉非常好,我天天要数字化转型,我明天就要转,要转什么也不知道。反正感觉来了,我就要数字化,我要背上数字化的工具,插上这个翅膀。
 
所以我那天专门画了一张图跟大家说,我们是以人为本,但是我们要控制风险防范,数据是驱动的,但是风险一定要控制好。包括各系统之间,因为我们整个5年规划里面大型系统构建基本上是接近50多个的数量级,包括我们组织人员怎么沟通,协作流程怎么完成。我们最底要伸到四级、五级企业,我们有一级、二级、三级、四级、五级,就是孙子孙子孙子再孙子的企业在下面。
 
像进博会,我们是进博会的主办方之一,网信办天天盯着我,三天两头给我发通告,说你下面一家企业,这家企业我说实话都不认识,是五级企业的。我跟领导讲哪个事业部,他说哪家企业,我说是哪个事业部管的,我根本不认识,确实太多了。这种事情经常发生,所以这次搞得我们也很头疼,承担的压力非常之大,但是网信办不管。所以我当时在7天里面,在微信群里面一个网信办、一个网安总队、还有一个是经信委的工业安全处的,天天就盯着我。我既有工业制造,又有进博会的网站,又有跨境电商,一个个找我。
 
所以说,要建立上下级的沟通方式和模型,我们现在正在建立一个人工的算法模型,是我们自己在建,要建一个行业类的。因为纺织行业我找了一下,相对来说非常少,可能服装、快消多一点。我说的纺织是大纺织,像一些产业类的纺织,面料等等是属于大纺织的概念,服装和快消品相对来说比较多一点。还有财务、产品,进行产品的分类。
 
包括业务伙伴的唯一识别性,我们主要是做海外的客户,海外的客户如何进行识别。因为我们现在所有的客户量将近50万,如何进行有效识别,因为经常会发生在做贸易当中,外国人不一定都是好人。所以说,我们这一块也做一个规范性的识别。这是一个应用,有关系网分析。
 
这张表是我们现在正在完成的一个关系网络,我们现在跟海外的邓白氏合作,是我们最大的一次合作,邓白氏跟我们做一些模型的建立。这张图是现实画出来的,任何一家跟我们合作的贸易商或者客商输进去之后会马上跳出来这张网络图,他的母公司是谁、他的相关公司是谁,全部能够罗列出来。至少我能够清晰的知道,现在跟我在做生意这个人是一个什么基本面孔、基本画像,我们画的不一定是真的某一个人的像,这是我们目前构建的模型。
 
当然现在邓白氏也很麻烦,是美国企业,面临数据的安全性问题。我问他们拿数据,他们问我拿数据。我们也在研究安全怎么保证,因为我们又是一家国有企业,安全性要考虑。还有物料、面料的详细分析。这是供应链,是产品的定型,我们也在完成相关的事情,从研发计划、采购生产、3D打印等等,这是供应链线性化的管理,我们现在也在进行重新改造。这是改造以后的网络化管理,以数字化为核心,同步计划,同台交付,智能采购,智慧工厂等等,这是打造完以后的整个工厂制造端的情况。
 
这是整个供应链系统的一个变革,促进贸易的转型与发展,特别是跨业务和跨地区的发展。因为前面那张图大家也看到了,我们基本上现在除了南极和北极还没有建公司,我们如何进行全球化的布局协同发展,这是我们面临的一个大的问题。
 
这是舆情管理,当然舆情管理和政府还不太一样,政府叫舆情管理,我套用这个名字。这是线上的利用爬虫技术,我们去挖掘对我们公司美誉度的一些分析,看有多少人关注或者多少人对我们提出质疑和批评等等,提出相应的建议,我们在做这方面的东西,包括产品的质量控制等等,我们下面列出了24小时的敏感词的分析。
 
这是传播途径,微博、微信、报纸、多媒体等等,我们会把一些关键字段全部罗列进去,也是给领导层一个大概的面貌,就是说此微博转发多少、到几级等等。因为前面说了,我们集团也是大而全的,但是问题在于我们的管理能级到了二级还能管管,到了三级还可以,到了四级就开始感觉非常累了,到了五级基本上不知道是谁了。我们把下面所有企业所发生的一些信息,通过舆情的管理方式司,我们想办法能够抓取过来,做这方面的一些动态监测。
 
这是HR的管理,建立人才资源的因子分析,开展人才的优势分析。因为我们现在有7.2万人,特别是海外人员的管理,这是现在一个非常大的难题。不像国内我们有很完整的档案,很详细,国外的人员管理非常之难,他今天干,明天拿完钱就拍屁股走了,你登记什么身份证,他是不跟你搞这种事情的,真的是这样的。现在海外的人员是我们管理非常头疼的比较大的事情,每个国家和地区对于人的政策也不一样。
 
我们有一个厂很夸张,当时我去那边考察一个厂,一个厂里面5个工会,在中国很难想象,为什么?不同的信仰可以建立不同的工会,来自于不同地区的建立一个工会,那个厂整天跟5个工会进行沟通你有什么想法,有些吃饭时间要拜基督等等,各种各样的原因都有,反正很难。虽然海外的人员成本非常之低,像在菲律宾、柬埔寨等地方,人均工资做得好的一个月300多美金,平均一个月工资也就是250美金左右。但是他们的消费理念非常好,他们不像我们藏钱买房子,他是不买房子的,基本上拿到钱要么赌博、要么消费掉,但是没有卡拉OK在那边,很奇怪,生活环境真的是不一样。
 
所以人员管理对我们来说,未来也是我们的一个重头戏,怎么确保这些人员的管理。你说不管吧也不行,万一给你弄点什么事情出来也很麻烦。你管吧,怎么进行动态管理,这个管理有点像建筑工地上所谓的雇佣工人的管理方式,这也是我们接下来比较头疼的事情。还有一个是合规管理,我们这次也是跟中信保等合作,我们进行数据的合作,基本上是想合规的审核降低40%的人工审核工作量,现在的效果非常明显。当然在优化的过程当中,报上来一个合同,我们基本上能马上知道合同的对象是谁,这一块来说也是数据上的变革。
 
这是客商的管理,前面有大概跟大家汇报过了。客商可以是To B的,也可以是To C的,基本可以做到精准画像的概念。因为我们特别To B,你To C反正说难听他不买这个衣服就不买这个衣服了。但是To B一旦出问题,基本上损失是几千万级的损失单量,是非常吓人的。这是我们的大数据应用,体系现在已经建立了,定义了数据的管理范畴、管理流程,建立标准化、流程化、系统化的体系,体系已经建立。现在基本上职能也是落在信息管理部,这个也是突变,也是一个变化。其实很多公司会专门成立一个信息分析中心或运维中心,但是现在也是归到我的部门里面来完成这个工作。
 
还有数据质量,冗余数据,打通数据的壁垒,打通数据的信息孤岛,合规审核,业务协同的关系。这张图也是体现了这样一个关系,中心是我们整个数据的管理中心,我们称之为数据管理中心,跟业务系统等全部进行打通。以前我们的系统是固定的,数据也是固定的,数据之间都是没关系的。现在我们一切围绕这个东西让数据产生价值,把它联系起来。
 
这是我们目前做的一些概图,反正每天箭头好像飞来飞去,因为确实贸易量非常大,这也是现实,进口的、出口的、这边是进来的等等,各大洲的情况、客商的情况等等。我们也在做这件事情,但是只是在做模型的设计,争取在明年的时候准备做出来,像一块很漂亮的展示屏一样的,老板的办公室放一个,看看每天的业务量,数字直线上升,当然这是开玩笑的话。
 
简单的跟各位专家汇报一下,反正大而全,确实不够大而深。因为时间关系,我也想抽奖了,也想吃晚饭了。反正有机会,我们到时候在饭桌上也能再聊。谢谢各位!

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