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数字化转型实践分享

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2019-08-19 09:13:15 原创文章 企业网D1Net

2019年8月10日,由企业网D1Net举办的CIO夏季沙龙在深圳召开。本次沙龙邀请大中型知名企业信息高管出席,聚焦政企数字化转型难点,探寻当代政企在数字化转型道路上的挑战和解决之道。
 
以下为现场速记。
 
张静:大家下午好!感谢范总给我提供这个机会,与大家做分享交流。刚才范总提到的焦虑,我们也有,我是2012年加入深圳燃气,这些年做的大大小小的项目也有大几十个,基本上该做的都做了,从2017年开始就有点迷茫。作为一个企业的IT部门,下一步应该怎样走,像ERP、CRM传统的信息化项目,包括OA,我们全部都换了一遍,全部是新的。刚好这两年,我们在区别于传统IT方面做了一些探索,我把它归为新的IT,也就是我们所说的数字化转型项目。我今天分享其中的一个项目,我们认为相对来说有代表性的一个项目,比较具体,我为什么想讲这么具体呢?因为我在整个燃气行业,在公用事业行业也听到过类似比较细的案例的分享,我自己非常受启发,所以我也想讲得相对具体一点。
 
我大概介绍一下,我是2012年到深圳燃气,之前在顺丰有做过,今年刚好是20年行业经验。我们作为一个燃气行业,大家应该都比较清楚,大家有可能是我们的用户,有接触到我们燃气的作业人员,要定期做上门服务,包括抄表、做一些安全的检查,我们是非常传统的一个公司。
 
我们公司的名字叫深圳燃气,但我们的业务已经拓展到全国,我们现在在异地大概有60多个项目,目前覆盖的天然气用户300万户,瓶装气大概125万户,去年整个营收大概120亿左右。我从2012年加入深圳燃气之后,我们就启动了整个信息化建设,我们当时的整个信息化战略是SGC518,SGC就是深圳燃气的简称,518是整个信息化规划的名称。我们的规划是从2012年开始做的,我记得在2012年10月份通过公司信息化管理委员会的评审,正式确定了,按未来信息化建设五年规划来做,到了2017年左右,我们已经基本上完成了SGC518规划的全部内容,基本上是按照当时在2012年做的规划完成的。
 
最终我们实现了哪些目标呢?我在这里简单地把518和大家说一下,我们形成了五大核心系统,我们把各种各样的信息系统做了归类,一是企业内部管控ERP系统,涵盖财物、工程管理、企业资产管理。二是客户信息系统,作为一个公用事业的公司,客户服务作为我们非常重要的一个职能,我们要服务好我们300多万用户,我们专门有一个面对客户的信息系统。三是生产运营系统,大家知道我们在深圳市,地下管网有七八千公里,这部分因为里面运行的是危化的气体,所以保证安全的运行是非常重要的。生产运营方面有非常多的数字化系统,包括实时收集压力、温度、流速,而且要实时地展现出来。四是BRA系统。五是一般企业都有的协同办公系统。同时建立了整个一体化的集成平台ESB。
 
实现八大关键业务价值,大家看一下就好,我估计大家都是一样的,所谓的人力资源、集中的管理模式、以客户为中心的客服体系、决策和分析体系。
 
回到我的这个案例,我刚才说到我们选取的案例是客户服务的现场作业,这是一个非常典型的模式,深圳燃气在深圳大概有1000多号员工负责服务深圳地区200多万用户,主要业务是抄表、安检、量管、改管、点火以及维修和抢修,非常传统的业务。我们看一下,我们ERP做完之后,甚至是我们没有启动数字化转型之前,它的问题在哪里?
 
第一,作业效率非常低。传统的模式,从派工到回单,主要是依靠纸质单据。我们基本上每个公司每个月都会打印非常多的纸质单据,发给员工,员工上门抄表,填到纸上。安检,也需要填写纸质的东西。把这些信息收回来之后,回到公司还要数据录入员,把它录入到CIS系统、ERP系统里,然后业务才算完成。
 
第二,现场的管控非常弱。我们的员工有没有去抄表,我不知道。也有可能他拿着一个本子,躲在一个很舒服的地方,在上面填,我们以前发现过这种情况的。他有没有上门去真正做安检,我们也不知道。
 
第三,运营成本非常高。我们知道,300多万用户,每个月都有相应的业务,实际上我们统计了一下,每年下来的费用也是几百万的级别。我们一直在推公司是一个清洁能源的公司,实际上这个不环保,也是我们认为要改变的一个问题。
 
于是我们借鉴了很多当时的一些做法,当时滴滴给我很多思考触发,我们做的时候,在行业里是没有的,当然电是走在前面一些,但电的业务和我们是不一样的。
 
这是我们整个客户信息系统里的功能模块,我们做了一个梳理,我们把认为可以解决的痛点作为重点,全面地移动化,利用移动互联网解决信息传递、作业效率的问题。
 
接下来我会再展开讲一下,我们把整个作业类型分为几类:第一,计划类作业,有年度计划,包括安检和抄表。我们的用户每两个月抄一次,这是必须的任务。我们在系统的后台,制定了年度的安检计划,以及年度的抄表计划。同时,我们根据工作量,把他分到每个人的作业里去,通过移动终端直接推送给他。我们的作业人员就拿着移动终端开展作业,而且提供了几个其他的功能。
 
以往的时候,抄表抄错了也不知道,可能用户上个月用了100方,你这个月抄成80了,回来之后会带来很多问题,我现在有移动终端就不一样了,用户一输错,或者是他输的明显有问题,我会及时做一个提醒,需要我们的作业人员去做一个提醒。
 
给用户提供开展增值业务的机会,我后面会展开讲。而且我们对作业量的统计,对个人数据的统计和班组统计,都是实时可以出来的,可能你今天抄表做完之后,已经完成了多少,还有多少没有完成,这是直接通过自己的移动终端可以看得到的。而且当用户不在家的,我们以往是怎么办呢?是贴一张条子,我抄表的时候你不在家,请你把数报给电话或者是纸条上,我们现在是可以直接发短信。
 
第二,预约型作业,包括量管、改管。这个我们和滴滴的模式很像,客户打电话预约,我们会根据工作人员的作业量分配,这个应该派给你、这个应该派给他。我们的作业人员拿到之后,他通过移动终端会有一个提醒,你今天有几单业务需要完成,他就上门作业。而且可以实时地做,如果里面有一些材料及收费,可以实时地录入和收费,以往是做不到的,以往是在纸上勾选,拿回来之后,在后台录入,告诉用户要交多少钱,用户通过项目托收之后,才能完成这项工作。现在我们是实时把材料算出来,实时地用户缴费,这个是移动互联网信息的实时性。
 
第三,抢修作业,我觉得这是我们从滴滴模式上做了一个借鉴,用户有时候发现危险的时候,可以报警。我们后台可以做抢修的调度,我可以看到每一个作业人员现在的位置,我可以找最近的车辆和人员,把这张单分给他,能够保证他到达现场的时间最短,而且有效地降低了风险产生的后果。
 
因为我们为了更好地做好客户服务,我们有时候会收集用户家里的信息,以往是不方便的,现在有手机,可以实时拍照。比如说用户燃气灶是什么牌子、热水器是什么牌子,以及相关的信息,我后面会讲,这为我们开展增值业务奠定了非常好的基础。
 
我们现在开展了哪些增值业务呢?第一,推销燃气保险,这个效果非常好。我们去年统计了一下,去年光卖燃气保险有8000多万,而且我们的员工积极性非常高,因为他有基层,我们燃气保险,保险公司返给我们公司可能30几个点,我们这30几个点的一半直接给到员工,所以我们员工、营业厅、上门作业人员,每个月除了工资之外,还有一笔增值业务的收入。这实际上也要借助移动互联网的技术手段,第一,他可以通过线上实时下单、实时收费;第二,燃气具的营销,效果也是不错。因为我们的作业人员基本上可以到用户的厨房,可以发现你的燃气灶,可能已经有问题或者是过于老旧,产生了面对面营销的机会,包括热水器等厨具,都产生了非常好的机会。我们也要求员工把用户家里的信息全部收集过来,你最好问一下用户这个是什么时候买的,如果说产品的有效期或者是可使用日期是十年,那我们在到十年之前就可以做一个提醒,同时让我们的人员主动地做一个营销。而且他解决了实时移动支付的问题,另外一个是保证我们员工的安全性,员工每一个轨迹的回放能够通过后台实时做的,而且员工的实时定位,一旦他有危险的时候,也可以点报警,让我们知道他的一些情况。所以,我觉得有一个体会,我们以前在推ERP的时候,这个是求别人,人家会说,为什么要录这么多东西,我能得到什么好处。我们都知道ERP精细化管理要录非常多关系,但我们给我们的员工做完这个以后,一线人员特别开心。为什么?因为以前他是背着一个包,任何单据,又很重,效率又很低,但现在不一样,现在他们非常欢迎这个东西,因为确确实实地帮助他们解决了很多难点和痛点,而且给他们拓展了一个收入。
 
我再简单说一下我们总结出来的三方面的收益,我们定位成一个新IT的手段,我认为他是把整个用户服务作业现场数字化了。第一,强管控提效率,规范现场作业。也就是说,通过一个移动互联网的技术实现实时信息传递,结合移动互联网的实时定位、GPS这些技术,能够有效地对现场作业进行管控,而且能够实时地做作业的回馈,切实提升工作效率。我们的整个返单周期,原来是要数周,拿回来之后,垒的很高,我们返单人员要花几周的时间把它录进去,现在不一样了,用户录完这个单,马上就可以到系统里去了。
 
第二,客户的信息、缴费、增值业务效果都非常好。而且我们上门的时候如果发现用户欠费,我们可以直接通过微信、支付宝让他补缴这部分费用。这是我们做的一个统计,真的是实实在在的效果,第一个讲的是作业单,我们每年要用900万张作业单,这个成本大概是500万,因为很多都是套打的,作业成本非常高,要去买的。有了我们这个项目之后,这部分的费用完全可以省掉了,我们算了一下一年要500万。第二个是原来我们65个返单人员,直接转移到其他地方去了,因为不再需要了,这一项也是不小的成本。
 
我再给大家汇报一下,我正在做的一些思考,因为现在我们有300多万的用户,而且有非常多的数据,我一直觉得里面蕴含着非常多的价值,所以我们现在也在思考,怎么样把这些流量、这些数据变现,我们现在已经开始尝试做这个事情了,我们的微信绑定用户数接近100万,现在我们通过微信、网上营业厅,促进用户不断地往线上导流,通过搭建线上的保险平台,把保险的服务商、燃气具的服务商,甚至未来有一些厨具的服务商,都往我这个平台上来引。实际上我的作用就是构建一个燃气的生态圈,未来你觉得我上面的用户有价值,我的数据有价值,你就可以接入,我可以收你部分的提成或者是数据服务费,我们现在已经开始做了,我们已经有了微信商城,已经在做一些尝试。
 
另外,业务方面的创新,我和银行、保险,他们都提到我们的数据非常有价值,对于征信方面非常有价值,所以我们现在也在尝试,基于用户用气数据的金融服务。我们对工商业用户来说,用户、用气量一直在增长,而且非常稳定,这就能够证明餐馆的营业状况非常好。如果对他提供融资服务,风险应该是比较低的。
 
基于安检数据,保险,很多事故的产生是因为你知道这个隐患,而你不去整改。有时候我们上门去安检,告诉用户金属胶管老化了,但我们又不能强制他换,因为要花钱,所以做一个提示,你有没有整改,下次来的时候,你整改了,我觉得就说明用户的安全意识比较高。如果是买保险的话,卖给他的保险应该能够享受低一点的费率。
 
基于用户数据的定制服务,基于大数据的创新模式,我们之前也想过,因为我们的数据实际上是可以算出来某一个房地产小区的空置率的状况,没人住就不用气,这部分的数据是不是可以提炼出来,和从事房地产业的人做一些合作,我们也在做一些探索。
 
总的来说,信息化好像没有什么花样可以出来了,我们也在想做一些转型、做一些创新的东西。这也是我后来思考了一下,这两年我们的策略,我们也不跟集团领导提数字化转型战略,但我去找业务的痛点,包括客户服务的领域,我们带用户去看。电,做的很好,我们要不要也做一下。别人的工程管理,现场管理的非常好,我们也可以从这个方面着手。
 
我大概跟大家分享一下我的思考,首先,思维的转变,尤其是用户思维的转变,这些项目,你让用户提需求,他提不出来的,所以是我们想象这个场景应该怎么做,那就要多看、多听、多学,不同行业之间的融合,包括刚才的那个平台,我们的很多思路是借鉴滴滴的。
 
第二,场景,非常重要,我们以场景为切入点,工程领域里有很多难点、痛点,我就切入工程。客户服务领域有难点、痛点,我就切入这个领域。非常受大家欢迎,这个效果非常明显,我一跟你讲收益,我这个项目可能总共才投200万,我一年能够省500万,老板也比较容易接受,用户也比较欢迎,所以为什么叫新IT比较好,就是因为这一点。另外,技术,我们作为企业的IT部门,还是要紧跟技术,对于云、大、物一致,尤其是他的应用,要保持一个非常紧密的关注。
 
另外,我刚才讲到转型做增值业务,要发挥整个数据的价值。我估计在座的很多都是一样的,企业积累了非常多的数据,非常有价值。我们说这实际上是一座金矿,但没有去挖掘。因为这个东西,你找外面的服务商,他没有办法帮你做,因为他不懂这个业务,所以只有靠企业内部的团队做这个事情。
 
最后,平台,未来都是平台化思维或者是生态化思维,未来要不然你成为平台,要不然就加入别人的平台。
 
我的结语,数字化转型,我感觉已经是一个必然,因为我们现在的消费者,他享受到的信息化服务,包括微信等各种各样的APP,他的体验是远远超过企业带给他的类似体验,所以企业必须要做这些转型,否则这个鸿沟越来越厉害,用户对你的服务是不满意的。包括我们现在做的微信、支付宝,都是满足用户对这方面的需求。但是,我觉得这个过程不是一蹴而就的,而且单从一个IT部门是推不动的,用户觉得这样也挺好,也可以进行,所以一定要把业务拉进来,一起来做,而且是一个持续迭代,不断进化的过程。希望跟大家多多交流,谢谢!

关键字:数字化转型

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