以下是现场速记。
中国检验认证集团信息管理部副总经理陈文宇
陈文宇：尊敬的各位专家、各位同仁，大家下午好!非常高兴，也非常荣幸能有这样的机会，与大家一起交流探讨数字化转型的有关话题。我是来自中国检验认证集团信息管理部的陈文宇。
接下来主要就三个话题与大家进行汇报：
第一，转型思考。
第二，转型实践。
第三，经验教训。
在正式演讲之前，请允许我先插播一段广告，介绍一下中检集团。我们中国检验认证集团是去年12月26日，也就是伟人诞辰那一天正式转为国资委，成为央企，我们是最年轻的央企，到今天还没有满月，所以我特别感谢咱们这个联盟，尤其要感谢雷博士和范总给我这样的机会与大家一起交流和探讨。
中国检验认证集团主要从事独立第三方的检验认证测试行业，它是最早的“ICT”行业。但是它与咱们的信息、通讯产业名字一样，所以在我们业界把它叫成TIC行业，所以这是我们的特色。我们中检集团业务范围涵盖非常广，可以说从生到死，从古到今。怎么讲?生从妇产医院，死到殡仪馆，从古包括我们的博物馆、考古队一直到现在的高科技企业，以及我们的政府机构都是我们的客户，我们就是中国检验认证测试第三方服务，来提供一种公正、公平的高科技服务。
下面我就咱们的转型进行说明。一提到转型，我想大家一定与一个词相关联，就是“下半场”，经过中国改革开放四十年发展，中国经济取得了长足的进步。但是大家现在都感觉到做生意越来越难，赚钱也越来越困难了，而且大家都感觉到压力也越来越大了，这就是“上半场”，我们可以用八个字概括“高歌猛进、意气风发”，但是经过一段很长时间的发展进入下半场，“增长乏力、步履维艰”。即使我们是央企，我们也面临责任和压力。随着中美贸易战以及我们中国越来越多的走向世界舞台，我们会面对更多压力，这也会涉及到每个实体产业。
进入今年下半场我们要思考一个问题即“转型和发展”。年初报纸、论坛都提到一句话，我不止在一个场合听到过“过去一年是我们最艰苦的一年，未来一年是我们最复杂的一年”，同时也有人讲，“2019年是过去十年里最好的一年，2019年也会是未来十年最艰难的一年”，都提到一件问题就是“经济转型一定会发生”，之前容易的事情都做到了，好吃的肉都吃完了，该改的都改过了，现在面临啃硬骨头，我们进入了无人区或者深水区，前面的路怎么走，怎么结合实践进行转型发展是非常迫切的问题。
业界有句话叫“不出彩就出局”，我们面临这样的环境，我们不突破就会掉队。但是转型发展我们一定要明确，我们成功路径是什么，我们底层逻辑是什么。因为毕竟转型发展是要在成功路径以及底层逻辑上要做一些转变，做一些调整，我们才能更好的去转型和发展。
所以我想对于转型发展，自己的思考是三个方面：
第一，转型发展需要把控好方向。
第二，转型发展需要找准时机，要把握好节奏。
第三，转型升级需要打牢基础。
首先看，转型升级需要把控好方向。目前中国的经济已经从高速度增长，向高质量发展转变。在我们集团的电梯里帖了两个标语，第一个就是“高速度增长向高质量发展”，第二个就是“三个转变”，这是习总书记提出来的就是要从中国制造向中国创造转变、中国的速度要向中国的质量转变、中国的产品要向中国品牌转变。
大家不知道我们是做质量的，我们看到这口号之后，可以说非常、非常振奋人心。因为质量其实它有“三要素”，第一个标准;第二个计量;第三个评定，只有做好这三方面质量才能有效提升，国家已经为我们指明了方向，我们要契合国家大方向、大战略去发展和转型自己。
转型也需要找准时机，选择业务低谷期进行转型，要比业务发展时更适合。我记得范总在前一个研讨会时，有一个专家提出观点，说市场的冬天就是IT的春天，我非常赞成这样的结论，如果不依赖我们高科技的手段，用传统方式，经济发展突进猛劲的时候，我们信息化的支撑可能没有那么迫切，但是一旦传统方式遇到了困难，需要我们高科技这种必要性就显现了出来，所以我想信息化就是要选择好合适时机，把握好合适的节奏，来进行突破和开展工作。
我想结合信息化而言，信息化最开始是尽量避免选用核心业务作为切入点，因为毕竟核心业务短期内很难见到成效，还是要选取一些非核心的，有一个尝试性、探索性的转型，这样可能会更好。在这里，我特别要说一下，以雷博士主笔完成《企业数字化转型白皮书》，我非常有幸之前看到过这个白皮书，我觉得这个白皮书中对于转型的本质、概念、内涵，这几个方面有非常、非常独特的、精彩的描述，我想我这里不多讲，大家可以去下载这个白皮书，去看一看有关转型的三个本质的问题。
接下来讲转型升级需要的夯实基础。转型最基本的就是要有一定的基础，一定要打牢信息化基础，这样才能具备转型的基础和条件。以往都说，通过信息化手段能够提炼价值、赋能业务、引领发展、创新模式，这些所有高大上的词语，我觉得如果没有一个坚实的信息化的基础都实现不了，可以说都是空话。
什么是我们的基础呢?以我们的中检集团企业来讲，说起来比较惭愧，我们基础自我的概括就是“要数对人、算准帐、做好事、数字轻、底气足、风险防”，对于央企来讲有很多层级结构和分子公司，在这样的情况下，点对人头发对工资都是不容易的事情，原来以为这是我们企业面临的特殊问题，后来与一些业界同仁交流的时候发现大家都有这个问题。因为企业规模越大，它雇佣的人类的种类越多，很多是季节性的工。
就像我们中检集团，遍布全球有74个分支机构，在很多海外港口、码头，这些人员不是全职的，只有在最忙碌的时候多招一些人，在不忙的时候可能会裁减一些人，所以说把人数对这也是不容易的事情。所以我想我们在做信息化的时候，这个基础要做好，首先是数对人，其次是算准帐，我们哪个区域、哪个业务线或者哪个单能不能做到成本的精确分析，这也是企业非常基础的事情。做好事是把事情做对，而且要高效率的做，这需要信息化提供良好的基础辅助大家来做这件事情。数字轻、底气足、风险防，这些都是在基础之上的衍生和提升。
所以我的一个感触，做信息化最深的感触是我们信息化可能没有太多的掌声和鲜花，更没有扬扬自得，只有一点一滴辛苦的耕耘，默默的积累，一旦把这个基础打牢，你就具备了这种腾飞的条件，你也具备了向前更好发展的基础。这是以上的几点感受。
另外，转型升级需要契合我们的发展趋势，要找准自身定位，找准切入点，构建自己的亮点，这样才能在集团内外、公司内外赢得大家尊重和认同，同时业务部门才会支持和认可你。
结合我们中检集团的情况简单说一下，我们中检集团在去年开始做了一个号称“一号工程”的信息化系统，即我们中检集团业务信息管理系统，它主要是对于中检集团的业务从产品线到区域化到事业部进行了梳理，把它通过信息化的手段进行固化。我觉得这是我们一个转型升级的基础。
其次，我们这个系统实现人力、财务、业务的一一连通，避免我们的信息孤岛，就是人力、财务、业务一一对应起来。
再次，我们想我们的切入点就是要通过流程，为管控提供支撑，通过数据为我们的决策提供支撑，所以我们也重点建设了我们大数据和统计分析的实践，我觉得对于任何一个企业来讲，统计分析都是它的一个永久的话题，它尤其能给领导层带来很多的价值。
下面我结合我们具体的例子，来表达一下我们中检集团的转型实践的情况。
首先，中检业务管理信息系统2.0版，是以高起点、新理念、大格局作为总体的要求。它的建设目标有四个方面：一个核心、两个基点、三个关系、四个重点。
第一个，一个核心是以成本核算为核心。原来我们经济好的时候，可以说我们不是特别注重我们的成本核算，我们哪一条业务线赢利，赢利多少不是特别清楚，但是真正业务线的利润率与多少，跟另外的业务线相比较有多大的优势，这些细帐我们没有算得特别清楚，所以我们要通过信息管理系统，首先就是要把财务的核算要搞清楚，我们是力争不光成本到线，力争成本到批到单，每一单刨除间接成本，这一单到底赢利与否，通过这样的系统解决这样的问题。
第二个，两个基点是以风险管理和便捷服务为基点。当企业扩张到一定程度时势必要走到国外，走向国外一个不可避免的问题就是我们驻在国法律规范与我们中国有很大的差异，我想我们只要是有国外运营经验的都会面临一个难题，就是我们的驻在国数的要求以及有关人力的要求，这些都对我们企业走向国外会有一定的风险。所以信息系统就是要在把控风险方面，给我们决策者和管理者提供一些支撑。
其次在便捷服务方面，因为转型的三个基础就是在我们雷博士白皮书里，很重要的是为客户带来价值，要以客户为中心。客户现在越来越挑剔了，它需要的不仅是传统的服务，更需要的是整合服务。上午的很多嘉宾也提到了我们的场景其实就是为客户提供更贴心、更适合的个性化服务，如果没有一个系统的支撑，这句话也是很难实现的。
第三个，三个关系是人力、业务、财务三者之间的一一对应关系。因为之前我们的系统也是分立的，财务由我们用友NC系统、人力有人力资源HR系统、业务有不同业务模块的管理系统，他们都是分立没有整合在一起。对于一个集团领导来讲，他希望看到的是我们的整体把控，就是我们的人力、财务和业务能够对应起来，企业发展到什么程度，需要拓展什么产品线，这样对人力有什么要求?这个产品线在财务管控、指标方面有哪些特殊的指标需要重点标识出来，它需要这样整体的管理的方式。传统的ERP能做到这一点，但是我们的检验认证行业是第三方的服务业，跟传统ERP还有一些区别和差异，所以我们通过利用我们自己的行业经验来建立这样的人力、财务、业务的对应关系。
第四个，四个重点，首先是怎么样以统一性与灵活性相结合为原则。各地公司区域化产品线差异非常大，比如高端装备，汽车的研发与铁矿石的检验，他们都涉及到检验和认证，但是他们的流程可以说不能同日而语，有巨大的差异性，怎么样通过我们的一个系统能够满足不同的业务板块、业务产品线的差异?这也是我们面临非常大的难题。
其次，主干与分支的关系。我们在一期系统不可能说做得面面俱到，我们着重是要在主干系统先立起来，然后再考虑很多个性化的东西，这就需要主干+分支要有良好的区别。
再次，我们要赋予下级机构自主发展空间。毕竟任何一个板块在任何一个地域在全球它的要求都是独立的，所以我们希望通过这样的系统达到这一点。当然说起来很容易，实际上我们做了很多的思考，也做了很多的条件，但是从结果来讲确实还是不断完善的过程。
最终我们的重点是要把我们所有的数据汇总起来，通过数据说话来更有权威性、更有借鉴性。
建设目标细化来讲，通过数字化所有产品线全面打通业务、财务、人力之间的壁垒，探索构建区域化、产品线以及事业部数字化运营的支撑体系，初步形成我们的强中台、小前台的IT架构，重点打造五个中台：客户中台、用户中台、供应商中台、结算中心和证书报告中台，用我们领导的话讲，一个是结算、一个是我们证书报告中心，这是两个重点抓手，对于检验认证企业来讲，我们的产品就是一份份报告、一份份证书，它没有很多硬的东西。
另外的抓手是我们的报销，所有的业务开展过程中支出都要挂到每一单上，只有这样才能明确每一单的直接成本，所以说我们着重通过这五个中台来构建我们集团的核心竞争力，以及我们的数字化管控能力，提高对一线业务的支撑，为集团提供模式创新、业务创新以及转型发展提供一些技术的支撑和保障。
我们的总体架构，简单来讲叫“1+N+二+五+一”。
一个统一门户是指PC端业务协同门户、移动服务门户。
N条产品线是将我们检验认证业务区分为“24+1”，涵盖汽车、高端装备一直到信息安全，以及最基础的粮食的检验、农产品的检验，以及我们的矿石、石化等等不同的检验业务以及我们的通用线，我们很多业务如果不好归类的话，放到我们通用线中，通过我们这样N条产品线，实现我们的全业务和全流程的管控。
两大支撑系统：我们的人力系统和我们的财务管控系统。
五个中心，包括用户中台、客户中台、供应商中台、结算中台、证书/报告中台。
一个数据中心，涵盖主数据、专题数据基础数据管理。比如说全球港口的分类、业务代码的分类以及不同的在数据中心得到有效的管控。如果分类、数据标准不一致，可能会对后面统计分析，它的准确性、及时性带来很致命性的问题，只要做过相关的项目都会有一个同感。
我们设立这样的架构的目的，想要达到三年领先、五年不落后，十年还能用的结果。首先它是一个管理思路的转变，我们这次这个项目不是一个单一的项目，可以说它是一个项目群，或者我们内部叫集团军作战，我们要打工程化管理，它是界面战，里面供应商涉及到多个，而且它的管理也比较复杂，所以我们专门有提前建立项目管理的系统来支撑我们整个项目的开展，包括我们的进度、分工、绩效等等。
这也是我们现实业务复杂性的一个要求，我们检验认证行业的特点是点多、线长、面广，我们沿海、内陆、边疆都有非常多的不同的要求，所以我们通过这样一个安排就是要实现横向业务可扩展、纵向流程可定制。
第三点，它是应对不确定的要求。因为每个企业都面临转型，我们的组织机构要变革，产品化区域化和事业部要推进，这些都带来很大的不确定性。所以说我们力争通过我们系统的灵活性和复杂性来应对外界的不确定性，以此来提升我们集团的核心竞争力和管控能力。
这是我的一个切入点，首先是标准化体系建设。因为大家都知道，信息化的项目失败很少是由于技术原因造成的，多半是因为管理原因造成的，很多我们的用户或者我们的传统业务，对于我们本身的信息化的改造它不太适应，我们的一个想法是说我们的信息化建设一定要同步标准化建设，信息化、标准化两手都要抓，两手都要硬，他们要同步发展。我们做了很多尝试包括形成不同的业务标准、技术标准等等。
这里特别想说的一点是我们的总裁说的一句话，他说“所有信息化成果一定要落实到文字上”，我们不光要开发了一个系统、开发了一个软件，一定要把我们相关的成本落实到文字上。他的潜在意义、持续发展意义非常大，经过我们系统应用虽然时间很短，但是过程中确实深有体会，有些东西不落实到纸面、文字上，可能过了一段时间面目全非，每个人有每个人说法和不同的想法，所以我想信息化的很多相关的，无论是我们的积累、经验都要落实到文字上。
为了适应不同业务特点开展，我们也成立了产品线工作组，也有这样七条经验，由于时间关系我不多讲了，说的是每条产品线要有一个部门牵头、制定规则、解决问题，这就涉及到一个问题，为什么管理这么重要、业务这么重要，其实就是非标服务的标准化的问题，可能大家只要做了这种服务业就会发现很多流程是非标准化的，但是做系统就是要把这种非标准过程要进行标准化，这是个难点，但是你跨越过了你会品尝到它的成功的好处，它的标准化之后所带来的便利，所带来的优势。
切入点2：统计分析、大屏功能。通过建设目标实现了数据资产价值再发现、集团数字资产全面归集。
这是我们的展示，比如我们的客户中心、看板。
这是以上简要介绍了转型实践，接下来是经验教训。
第一个思考或者教训是说，对于集团型企业来讲，如何处理不同板块业务在全球执行的统一与分散、共性与个性的关系，之前也讲到因为我们的业务很复杂，用一种方式、一种模式不适应，怎么能够用既要保证灵活性，又要给各个地方有统一规范的矛盾解决好?
第二个，信息化转型过程中技术就是一张船票吗?我刚上班的时候，2000年初的时候，我们单位CTO说了一句话，他说技术就是一张船票只要花钱都能买到，我当时不理解，我说技术这么不重要吗?技术是不是说能够买到的?技术是不是一个单位的核心竞争力?结合我们信息化开展这么多年，可能每个人都有这样的感触，技术是手机说换就换，还是心脏起搏器，一定要结合每个人、每个组织的特点?我的想法是技术一定是要跟我们的业务、跟我们的管理结合起来，它才能发挥更大的优势，才能形成一个组织的核心竞争力
最后，信息化工作如何做好宣传和推广?因为做技术出身的人都不是太张扬，都不是太爱宣传，但是确实宣传对于信息化来讲非常重要，只有通过宣传才能让很多相关部门了解你、理解你，理解你的难处和痛苦，从而认可你、支持你、帮助你。我们在做信息化的时候，我们公众号上线前一个月开始筹备，不同线索、不同文章，还有十天应该发什么样的文章、三天应该发什么样的文章、上线发什么样的文章?这跟我们内部认可我们的系统有很大的关系。
由于时间关系，我先介绍到这里，谢谢大家!
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