以下是现场速记。

圆桌讨论

 

本次讨论的主题是：数字化转型保驾降本增效。这个环节的主持人是企业D1net范脡。参与讨论的嘉宾：

 

中国企业数字化联盟理事长雷万云

 

中铝集团信息中心副主任文欣荣

 

中国检验认证集团信息管理部副总经理陈文宇

 

中粮可口可乐CIO金肖军

 

国美在线CTO于斌平

 

范脡：我也补充一下刚才的问题，我们国内有互联网大佬回答过这个问题，你在用所有APP之前，原则上是有一个或者隐蔽或者比较明显的默认条款，你要用它的APP，你默认放弃一些权力，很多人不一定注意到这个。所以我们国家网民因为习惯免费用这些东西，就是默认了这样的习惯，把自己基础的信息(不是敏感信息)交给这些APP的运营方，所以也就形成了大家可能在日常生活中遇到的刚才蒋老师说的那个困扰。

 

咱们今天话题的重点是数字化转型。我想在数字化转型圆桌论坛开始之前，先把这个概念再捋一捋，我们发现非常多的CIO对数字化转型概念非常模糊，包括我自己有点混淆。我举个例子，上周我听了美的讲的云案例，中国是制造业大国，很多制造业毛利非常多，低到临界点，他们当时组织过一批老板到美的集团参观，看到美的库存只有三卷钢材，他们非常吃惊，市值大概4千亿公司，钢材库存只有三卷，这个对整个运营效率是大大提升，而且运营成本降低非常多。但是他们无法理解，这么大的公司，为什么把这个库存降得这么低?当时美的介绍了整体体系，后面有一系列的技术支撑。

 

我想了解一下咱们讲的数字化转型，更多的是管理理念、管理系统还是说在后面支撑的技术?就像雷总今天上午介绍过的ABCDI这些技术?这个问题大家可以先选答，正式开始前先把这个概念捋一下。

 

雷万云：尤其是传统企业，不是高技术企业、IT企业，所谓的目的肯定是要有业务价值，而不仅仅是IT业务。我研究云计算十年多，我10年就写云计算的书，我觉得现在的数字化转型刚好云是企业数字化转型的底座或平台，跟云是一样的。数字化转型的过程中，目的就是三句话“提高效率、降低成本使企业产品服务快速进入市场”，但是这个过程肯定要有投入，通过投入然后把它形成一个赢利的过程，所以目的、价值就是降低成本，提高效率、降低成本、快速进入市场。

 

我们的白皮书里也有这样的因素，这是企业的根本价值，否则的话，我花那么多钱，当然有很多还做的不成功，甚至有的企业花三个亿的IT项目也失败了，应当讲这种业务的价值，为什么要转型?最终通过转型提升效率、降低成本，包括AI，通过很多机器人、服务器的各方面的，就像刚才国美讲了非常好的案例，给大家都能体现这种价值。

 

于斌平：数字化在不同阶段，尤其在技术的不同发展阶段，我们对它的理解是不一样的，在座的应该都记得，我们在倒退20年前，大家都在讲电子化，在15、16年前，2000年前后就变成ERP了，好多企业的人、财、物全部用ERP替代，一套系统全部管起来，我们国美是2010年上的，上的算是比较晚的ERP，第一次做到1000多家店做了单人、单品、单店，这是非常不容易的实时核算。

 

再到今天，这已经不是个事儿了，随着互联网技术的发展和人工智能技术的发展，雷总讲的数字化讲的很好，怎么去提高效益?根据技术的支持核心是简单讲怎么去自动化?人工智能的概念已经有30、40年了，为什么过去发展不起来?因为分布式计算，包括图像处理的计算、包括云没有出来，所以算不起来，现在无基础的算力已经非常容易了。所以对于数字化，当前利用的阶段是怎么去自动，怎么去智能化?

 

我给大家再举一个例子，在座的都是大型企业的信息化负责人。企业的审计、报销，过去审计怎么审?一个一个去查帐，近几年财务机器人比较流行。我有个朋友也是做这块的，比如说一个月有几百块钱的报销额度，简单的讲可能没问题，但是跟人的行为分析起来，几点上班、几点下班、出差信息。过去我们讲大数据的核心是分布式的计算，把数据关联很容易去做。但现在的审计系统是通过人的行为轨迹也好、工作性质也好，把各种的行为数据关联，然后跟你的报销分析的时候，觉得你这个报销不应该报销，虽然符合公司的规定，但是不应该报销。

 

陈文宇：各位专家我汇报我的理念，有关数字化转型包含两方面：第一方面通过技术能够发现我们更多的业务领域，找到更多的潜在的客户;第二个方面，对于已有的客户，我们怎么通过技术手段来能够挖掘它的更多的潜力，能够给他提供更多的价值，通过提质增效将本方式。

 

虽然我们业务领域涵盖面很广，但是我们有客户关系管理系统，通过有些客户在网上提问或者是说他通过其他渠道向我们提出问题，我们来分析哪些是我们潜在的业务领域。比如说很久以前的光伏，它对于质量要求有很高的需求，但是我们也注意到，但是没想到在这个层面会用。所以通过信息的挖掘和搜集、整理，发现这样一个业务领域以后是有前景的，而且是有很大的应用价值，这种方式能发现我们新的客户。

 

再一个是通过各种技术手段为客户降低成本，加速效率。比如更快的把证书、报告出出来，这也是给客户带来价值，这也是我们转型的模式和方式，这是我的理解。

 

文欣荣：六年前我们有几个人讲数字化转型的时候最后得出一个结论给大家分享一下。现在讲六年前，我们大概四个人在机场讨论，飞机走了我们都不知道。我们讲的是数字化转型，原来有一个大佬说，数字化转型是组织、重构，我们去听他讲完之后，我们说这样的话会把大家带到沟里去，我们为了这个问题讨论很久，后面得出一句话，数字化转型就是为了优化，组织重构也是优化，流程重构也是优化，生态也是为了优化，优化目的是使我们整个生态运作高效、降低成本。

 

我们当时得出这句话是“都是为了优化而生”。不管通过数据分析做什么都好，优化目的就是为了降低成本。你是一个生态里面降低成本，还是在一个组织重构降低成本，还是通过流程优化降低成本?就是。

 

第二句话，“数字化转型一定不是为了数字化而数字化，是为了公司的战略或者生态的战略去支撑它去一做优化”。现在做数字化战略，首先问一下公司的是什么，行业的战略是什么?数字化战略是什么?数字化战略只是支撑手段，并不是公司的发展的战略，这一块怎么去支撑?第二句话是说“数字化转型或数字化战略一定是支撑公司战略，支撑业务战略”这是我们当时的结果，跟大家分享。

 

六年前我们讨论的结果，六年前讲数字化转型的时候，很多大佬有讲组织重构等一大堆，我们当时得出以上两句话，跟大家进行分享。

 

金肖军：我们谈数字化转型，我们应该把这个逻辑要搞清楚。首先一家公司它有它的业务，首先这家公司一定是业务化的，它没有业务生存不了，没有生存资本，业务化以后才会有信息化。我们很多公司可能都处在信息化的阶段，建ERP、做OA等信息化，还有上HR系统，做WMS、DMS等一堆系统。信息化以后才可以谈得上数字化转型，如果没有信息化，没有地方放数据，你把AI数据采集进来的数据放哪里?有什么用?你把这些像物联网或者区块链这些数据放进来，这些可能是谈得上我们数字化或者数字化转型的范畴里面。

 

最终这个数字化转型以后的数又要回到业务化去，它真正的去赋能这个业务，对这些比如像供应链的数字化，一定要到供应链的效率提升去降低成本。帮市场销售数据去赋能客户和消费者，才能把销售收入做大，才能够把利润提升。所以我觉得还是这样的循环，我的理解是这个循环。

 

为什么要做数字化转型，可能就理解比较透了。如果我们光做数字化，这个数据是沉睡的数据、是死数据，活不了。我们要把这个数据活起来，当然活起来是要采集起来，这是我的理解。

 

范脡：谢谢，关键词是业务驱动。接下来切入正题，在这个讨论之后我们会给大家留几分钟时间，大家可以提问，建议大家抓住这个机会，大家可能听得出来，台上的这些大佬都花了很多的时间、很多的预算来达到他们今天的成就以及积累了在数字化转型方面的经验，所以这个是非常珍贵的知识分享。

 

在数字化转型过程中，我想问大家主要应对的难点、痛点和应对办法。我们现在看到的和难点、痛点非常多，比如跟业务部门有分歧、跟老大有分歧，包括技术实现的可能，包括预算有问题，包括企业整体的文化，包括人才各方面都会遇到非常多的挑战，所以数字化转型是一个完整的系统工程，有非常多的挑战。我想问各位，你们在实际过程中大概遇到哪些这方面的难点、痛点以及应对方式?

 

雷万云：我最近组织大家写白皮书，大家确实也提了很多，我概括五个方面，一个是一把手，在数字经济时代，是不是这个企业?十年以后这样运作还行不行?战略层面要有长远的考虑，要洞察新时代未来的趋势，企业传统的方式还行不行?从而有什么机遇?战略的长远的在新时代的驱动，这确实是非常重要的，这是对转型。

 

第二件，文化。我们传统企业，像大的企业、集团、央企，我们有1000多个子公司，都是各自为政。数字化转型恰恰是要解决各自为政的竞争力、运作的效力低下、成本很高，如果能协同起来，让全集团共享。通过数字化平台，把大家协同起来，所以这种文化，相互不是竞争对抗，是一种大家都可以在这个平台上相互的帮衬，相互的共享，同步去进步的文化。

 

第三，是人才。我们不需要提技术，这都是新技术驱动的转型，所以你要有一些基本的概念，CIO必须要懂，当然业务人员，你的大部分员工以及企业的老板，能不能把这些ABCDI能说一遍，至少能有一个概念。所以这种人才，并且业务的人才、市场的人才，通过交流过程中就有所能。

 

第四，是技术平台。BAT很多都是跨界，我们自身还是老旧工具，我们怎么借助于新平台?选一个合适的供应商，厂商给我们讲也是一种学习的过程。

 

第五，是方法论。这些东西不是CIO驱动的，CIO是桥梁作用，我们怎么能把我们这种理解，给领导、业务、同行去传播，然后逐步获得企业的认可?就像文总刚才讲的演进的推进，可以做一些规划，不断的演进一步步做。我们大的企业不可能是一夜之间急风暴雨的革命，这显然是不行的，但是我们是逐步、逐步的过程，大家认知推动。我们在这个岗位上，有这样的认知要给老板，如果老板不做，我们去改良，在我们力所能及环境下去往前推进，所以不同的环境有不同的做法，有不同的策略，但是我们总是要动起来，这是我的一个理解。谢谢大家!

 

文欣荣：后面讲数字化转型这一块，数字化转型这一块最大的难点就是说大家达成不了统一的目标，数字化转型到底是转什么?目标是什么?第二点是，大家对新的高质量发展，或者新的数字经济来的时候，到底怎么去理解?我们好多领导参加这个培训、那个培训，每个专家讲的都不一样，不一样的话，领导回来根本达不到一致。我们讲未来作为一个集团企业肯定是一种平台化或者生态化去发展，作为一个中心企业，它要加入到这个平台里面，作为一个中小企业，可能是作为平台里面使用的部分，这个生态是不是为了生态去做?现在谁都不知道。

 

最近跟央企一位领导去聊的时候，他们要平台化的发展，数字化转型怎么支撑?我觉得他们讲得还是比较清晰的。公司发展战略的时候，就要做生态平台。特别是集团性企业，这一点跟领导怎么谈?他就问你，首先好多领导讲数字化转型，包括我们讲机器人报销，这个是局部的东西。你会发现目标或具体这一块，领导们达不成统一，我们做事怎么去说服他?这一点是最难的。只要在理念、目标上达成统一，老板是愿意去投钱的。

 

第二点，技术层面。技术层面这一块处于百家齐放、百家争鸣时代，没有找到完全数字化转型支撑未来企业运行的完整的软了，我经常说五年以后、十年以后，新的软件才能成熟。我们以前做的采购、库存做的很好，一个ERP全部把它替代掉了，因为它是集成的软件。现在我们做信息化转型的时候，我们做了很多软件，每个人做一个小软件做得特好，但是未来的软件到底是怎么样?但是未来一个软件，肯定是一个平台化，到底是谁能够胜出?不知道。所以这个软件的成熟到现在是没有，找不到一个完整的软件来支撑未来的平台运作。

 

我们现在说了很多、很多，大家说得天花乱坠，我的软件做得很好，我说你能我们整个公司面临的全部问题吗?是解决不了，但是为什么工信部一直在推工业互联网平台?今天徐工讲得很好，工业互联网可能在这一轮我们的智能制造这一块或者说我们在未来企业这一块，我今天上午说过，我有一个朋友说，在技术上可能是唯一的选择，我说可能是最好的选择，而非唯一选择，因为现在看不清楚。所以在技术层面，所有的技术出来了，但是怎么去用?用哪个平台去用?用工业互联网平台搭建还是通过其他平台搭建?现在看不明白。

 

我们现在整个过程之中，是处在探索阶段，还没有到成熟阶段。我想第一个是技术还是在探索阶段，到底谁的技术是最好的，到底谁将来会胜出?现在看不出来，但是绝对不是现在的这些大佬们做的，这些大公司做的，也许是哪个工程师开发平台把大家集成进去了。SAP原来是由IBM出来的两个工程师做的，微软也是比尔盖茨出来做的，绝对不是大佬出来的，facebook后来也胜出了。

 

未来的胜出到底是谁?可能是哪个工程师或者哪个小团队写出来。这个软件也许到五年、十年以后才能成熟，但是现在不知道是谁。所以第一点是零目标，第二点是技术，我说的这两件事，让我们做事的人很难去挑一个，这两点是比较焦虑的。

 

于斌平：我想讲三个方面，结合我们自己的工作，我一直做零售行业一线的技术工作。

 

第一点，企业对技术对数字化转型的期望。以零售行业举例，国外亚马逊非常厉害，国内的是阿里。所以企业对数字化，以零售行业举例，它能做什么?目的非常清晰，所以对技术的要求是非常高的，所以我们面临的第一个矛盾是怎么实现这个期望呢?亚马逊怎么做的，阿里怎么做的，这是对标，这是结合我自身得出的第一个矛盾。

 

第二点，作为技术负责人或者信息负责人，个人的格局或者是对这个数字化的理解，这个其实是最关键的一步。你怎么理解行业的主流技术?怎么理解企业的战略和对技术的要求和对数字化的要求，你怎么理解你的团队，怎么去把这种技术变成生产力?这种格局、这种理解，我觉得是非常重要的，因为我之前一直在做一线，每个阶段，每两三年我对这个技术的理解又不一样了，以前觉得写代码的太牛逼了，后来觉得做架构的牛逼，现在觉得技术的格局跟企业、跟行业的格局才是核心的，只不过这个你想不通的话，就什么事儿都做不成。

 

第三点，怎么样去落地。刚才两位领导也讲了，企业有预算、有效率、有各种各样的困难，你自己手上有多少资源，能调动多少资源，怎么又去落地?这个其实非常考验CIO或者CTO的能力的问题。可能前面说得很好，领导也理解，但是就这么点人马，怎么进行落地，这个非常考验。

 

陈文宇：做信息化的人，每个人肚子里都一肚子委屈，但今天是圆桌论坛，不是诉委屈大会。从自身角度来看，我们集团对信息化非常重视，尤其总裁，一把手亲自抓信息化，所以给我们创造了非常良好的环境。但是我们遇到的最大问题是什么?我们怎么利用信息化的手段和支撑，来把我们业务最佳实践沉淀下来，形成我们信息化系统，并且让它一直去不断的应用、不断的改进，这是我们遇到的最大问题。

 

在一个区域、行业应用的流程或者经验，在另外一个区域未必用得好，所以我们开始花了很大的力气怎么把它统一化、标准化，这个过程中遇到了很多不理解。我们自己也很委屈，我们想我们信息化的人员，加了那么多班、熬了那么多夜，做出来的东西大家老觉得适用、不解渴，所以我们现在的一点感触是，你要想满足所有人，最终的结果可能是所有人都没有满足，所以说一定要找到一个切入点或者一个平衡点，在这个基础上，基线划定好，优先实现基线或者这个功能，有了这么一个基础，具备不断迭代、不断改进的靶子，通过它不断的实现。先界定基础版本，不断优化它，这样可以满足企业的应用、企业的要求，这是我的一点感受。

 

金肖军：大家都讲到了数字化的困难在哪里，我觉得它的困难，一个是数字化标准现在很难定，也没有一个哪家公司能够拿出一套非常标准的方案，像我们当初做ERP设施的时候，相对来说比较标准，一个公司的运作部门、销售市场、财务、物流、生产、HR、客服都会有SAP的模块，它的目标很清楚，但是要做数字化的时候，你就要想哪些东西是需要去做数字化转型?哪些东西，本来信息化东西就已经足够了，所以这个是一个困难，这个困难有的时候老板也不明白，老板不明白很难说服他掏钱。

 

大家都知道ERP，这个公司花一百万，那个公司花五百万，我们规模多大，有多少人填还是能解释的。至于数字化转型的时候，你很难去衡量这件事，这是我们的一个困。

 

还有一个困惑，它的产出，因为我们做每个事情都有一个投入产出，实际上创新。因为数字化转型也是在创新提了很多年之后提出数字化转型，所以它是创新的过程。创新失败率还是比较高的，在我们实施这些项目的过程中也会发现这个问题，这也是我们的困惑，怎么更快、更成功的来做数字化转型?并且数字化转型是有指标可以来衡量的，我花了500万能够赚回5000万，那是可以，但是往往我们这个是比较困难的，当然从预算的角度讲也是一样，很多项目定预算都很难定，转型这个项目今年放多少预算好，也没有像当初我们做ERP项目实施的时候很容易定这个东西，因为像做ERP的有很多公司在做，像IBM、埃森哲，很多公司都会给你窗口。数字化转型现在比较活跃的也还是这些阿里、京东、腾讯，本身自己成立没几年，所以它很难给你很明确的指导，这是我们的困惑的地方。

 

这既然是新的东西，大家都可以讨论。可能很多行业都能够闯出一条路子来，觉得以后就是这个标杆了。甚至我觉得中国未来五年或者十年之内，我们用这些应用系统，包括ERP或者其他系统可能会有革命性的改变，可能中国哪家公司可能是头部公司，或者现在在中国做ERP的公司，能够做出一套全生态链的东西。因为我们现在在做ERP的时候，像我们公司用SAP，你会发现SAP这些模块很少能够涉及到提升效率的，很多提升效率的系统都要到外面去找，有些还是SAP自己去外面买了几个，中国未来五年、十年之内可能真的能做出一套全生态链的公司，但是不知道是不是阿里或者腾讯。

 

范脡：我们上午谈过人口红利已经用得差不多了，所以我们只能从技术上找出效益。谢谢大家，我们再问第二个问题，因为今天上午和今天下午在座几位嘉宾都谈了很多具体的案例，每一次听案例我都觉得特别过瘾，因为案例就是解决问题和探索问题的真实的过程。每一次听案例都有点意犹未尽，所以我想请在座的各位能不能都再举一个本单位或者本行业你们看到的降本增效的实际的案例?如果能够量化最好。

 

金肖军：我们公司应用这些，我今天上午也讲了，就像我们的流程机器人，尽管它不是革命性的改变，但是能够降低成本。当然我们现在最希望能够做的数字化转型方面的是提升我们的销售收入，能够改变我们的销售模式。因为像可口可乐这么多年销售模式，是每家客户招一代，每一个一代每周分配120家到150家客户，一家家去跑，这已经用了好几十年的模式了，现在虽然电商的冲击很大，很多企业被电商冲得差不多，但我们的快消品活得还可以，每年有10%左右的增长。我们也知道怎么样利用新的技术能够改变这个销售模式，这是我们所关心的。

 

我刚才讲的我们对业务的管理，但这些东西都不是革命性的改变，我们现在在想销售模式和渠道的改变，这是我们现在想的，但是现在没有答案，如果有答案，可能我们会很开心。

 

陈文宇：举两个小例子，第一个例子是电子证书的。因为很多我们出具的检验证书，它是作为通关的条件，原来我们都是纸质的，有些境外的检验把证书邮寄到国内来，可能将近40美金、50美金每张证书邮寄费用。通过我们采用电子证书，比如通过电子签名方式，电子签章证书与纸质具有同等效力，通过电子证书方式确实给客户带来了很大的成本降低，避免邮寄费用而且效率提升很快，一分钟海关可以看到相应证书。谁方式是利用新技术给客户带来价值降低成本。

 

第二个小例子，是我们自身。上午徐工信息的张总讲得非常好，他说什么地方来设充电桩，一个充电桩的成本很高。我们的例子是在哪儿设置实验室，大家不清楚矿产品检验非常好做，它的设备很低，最主要的是矿产品可以邮寄，可以建立中心实验室可以覆盖300公里-500公里，但油不能寄，一些化工品检验必须有限制，我们叫服务半径，可能有的40公里、50公里要建油品实验室，但是这个油品实验室非常贵，怎么建这个实验室，这也是很考验问题，跟建充电桩是一样的。我们后来通过数据分析，在不同的点要打上毛点算在哪些地方建实验室最合适，对内来讲是提高领导的决策，投入之后能够更快的收回成本，这是我觉得利用信息化手段，数字化转型，我们自己感触很深的例子。

 

于斌平：我举两个例子，一个是行业的例子，刚才问李总的问题，在零售行业已经很普遍了，已经算不上高科技了。前几年做的是浏览器的行为轨迹记载，各个软件去取，你只要入驻以后，你的信息相互交换，然后再给你推广信息。现在已经在这个基础上做到每个企业后台，利用行为轨迹做千人千面，用户标签、用户画像，这个差不多有一点实力的零售公司都在做这个事儿，利用数据的技术是越来越普及了，变成一个基本的能力了，这是一个行业的。

 

第二个，我们自己的案例。除刚才说的事儿之外是我刚才分享的，我们在利用AI的分析来帮助服务能力提升，我做了去年年初到年底的分析，在提升用户体验、用户满意度上是100%多，因为它是提升了销售的服务能力和服务的满意度，所以直接导致服务的销售增加是200%多。

 

文欣荣：如果讲这个东西，我只有智能制造这一块，我讲一个案例。第一个，我们讲燃料这一块，我们有合格矿、不合格的矿，我们做的时候一定是把它的量、值或地点全部采集过来，为什么讲不同的矿最后支撑每条生产线不一样。就像一号库只能支撑一号线、二号线，二号库可能会支撑中心点，三号库对一号库就不支持，这些库矿的质量是不一样的，在这个地方我们讲把矿或质、或量全部弄清楚的时候，第一个是你可以做非常具体的现场设备的检修状态，你可以去优化你的生产总值，第二个是你根据矿石质量的好坏，你可以去预测每个工序应该调整的参数都可以去做，第三个是你可以去精准的资金占用，不合格矿一般不给用，随着时间推移，它的成本越来越高。

 

如何在市场好的时候把优秀矿和合格矿、不合格矿配送去用，这就是给你的整个在合理的运营下去把你的库存消耗掉，可以优化。这个里面有很多的逻辑关系，这个东西做起来对工厂是很有意义的，特别是中国的工厂，因为中国的工厂是没有一个固定的工矿的地方。我们经常讲中国的工厂为什么这么难?因为它是吃百家饭的，胃很好，不像老外一样，它的工厂就是一个山头全是矿，它是固定矿上工矿，所以这样的话它很容易控制、测算，中国全世界去买矿，买完以后自己调配、自己做，所以胃要特别好吃百家饭。

 

我们在现场做的时候，一直是根据这个去优化和做的，把这个数据如果做好的话，对公司降本增效是蛮有用的。大概跟大家分享这个案例。

 

雷万云：讲两个案例，第一个是基于云的案例，真正做好云能降低成本。前些年国大药房做一期化的零售平台，全国3000、4000家零售门店在一个平台上运作一体化的零售的业务系统，当时要支持这个业务系统，按传统的IT服务去存储网络，当时好几家报价，最后是4000多万硬件，最后在上海市专门招标是3700万，领导一看本身ERP已经花了一个多亿了，现在硬件还要这么多，当时我一直在研究云计算，领导找到我，我说这个可以基于云的平台进而大大的降低成本，把那个标废了之后让我去主持。

 

原来是IBM Power370，270万一台，需要十多台，最后我们买了两台370Power做数据库，前端用PC服务器，当时基于云的虚拟化或者是统一部署的，通过云的理念和云的实践、虚拟化的前端，最后980万搞定，这一个项目用新技术节约了3000万，到现在运行还很好。

 

20多年在国药，集团基本上没有什么费用，但是我们有50、60套系统，ToB用的人可能一百多人或者几千人，但是每个系统要有一个数据库服务器、要有硬件，需要好多台服务器，我要买硬件需要买多少?所以我们做了基于信息化的基础平台。在一个云平台上部署50、60套应用系统，IT改造过程就是IT成本的降低，这个非常明显。当时上海国控老总说要给雷博士发奖金，我说你在老板那多说好话就行了，当然这也承担风险。

 

我的第一本《云计算》书里也有这样的案例，如果你有把握就可以推广，推广以后，本身传统的IT成本用传统的方式还是基于新技术的方式，我讲的是成本永远是降低的。

 

第二个，我2012年辅导上海物流，按我的理念、按我的规划发展得不是很好，但是在业界仍然是老大。上面每年要跑3000亿货值药品的平台订单，把全国各地国药2000多家物流仓库的货多仓运行整合在一个平台上进行统一的云服务。

 

再一个多仓运营可以大大降低这个库存每年几个亿的成本，所以中国物流协会从此宣布，医药的多仓运营成为可能。原来这种理念根本实现不了在新的统一的云平台上它能掌握全国各地的仓库的储量，多方运营进而形成新的引擎、布局，进而提升仓库的运营提升。

 

范脡：我们这个环节进入尾声，最后请五位嘉宾用一两句话简单概括你们给大家的建议，共性的建议。我们给嘉宾思考，接下来留5分钟时间给现场观众，大家如果需要提问可以提。

 

雷万云：今天我讲的白皮书，我讲到数字化转型是我们未来国家、企业，尤其是企业十年大的机遇，大的商机，也是我们企业要面临的必须要转的生死存亡的，所以我们要认清这样的形式，尤其我们CIO要做未雨绸缪，如何基于大势或企业的战略然后去推动企业信息化转型的进程，进而提升我们的个人价值和帮助提升企业的价值和社会的价值。

 

文欣荣：今天上午也讲了，旧的一页已经过去了，新的一页过来了。在新的坐标体系下，我们怎么去思考?不管我们的新思维、新技术、新方法、新模式，大家要重新去思考。第二句话，数字化转型这一块，第一个是我们一定要做整体规划，我们不求全不求大，但是我们要找到突破口。第三句话，认证数字化转型是否成功，是不是给企业带来价值，这是唯一的评价标准，如果不给企业带来价值，你就别做。因为我们是做企业，不是做科研，我们要给企业带来价值。如果我们做数字化是为了做科研，数字化转型我们希望大家别做，留给我们科研部门去做。我们讲的是要给企业带来价值是唯一的评价标准。

 

于斌平：企业数字化的方向一定是自动化、智能化，这也是我们企业信息技术和第一负责人顺应这个时代潮流，提升自身价值和企业价值的抓手。

 

陈文宇：衡量一个人是否优秀，衡量一个组织是否卓越的标准，不仅在于顺境时候能够波澜壮阔，更在于在逆境的时候能够坚韧不拔，也希望在数字化转型过程中，每个企业能够打好基础、把握好节奏、与业务结合取得转型的成功。

 

金肖军：工业经济已经过去，互联网经济也已经即将过时，数字经济一定是会到来，一定会发挥更大的作用。数字化转型是一个选择，并且是一个必要的选择，我们作为一个CIO来说，想得通想不通都好一定要以最饱满的热情去拥抱数字化转型!

 

范脡：再一次感谢五位嘉宾的精彩分享，简单的总结一下。我想很多共性的东西，最重要的是要提供价值，为业务服务，抛开这个所有的东西都是空中楼阁。其中很重要的一个点，结合平时的观察和交流，今天下午陈总提到的问题，可能是大家在IT部门经常常见的问题，但是比较少强调的是IT部门的沟通能力和包装宣传能力非常重要。我们看到很多就是因为沟通能力的缺乏，跟老大也好、一把手或者跟业务部门在数字化转型的方向和路径上产生很多分歧，使得在一开始就陷入了一个僵局，这个我自己感触特别深，这个尤其是很多IT男在这方面可能是一个弱项，所以这个值得大家好好思考一下。

 

还有一个观察点，可能大家在这个转型过程中，我觉得很多都是在已有基础上结合自身原来的IT基础渐进式的做一些变革，很少看到颠覆性的成功，这种颠覆无论对IT部门或者业务部门不一定吃得消，可能太猛了，所以药也不能太猛了，这是我们的第三个观察。

 

因为时间的限制，我们讨论只能到这儿，大家后续可以到我们平台上去下载我们今天发布的《企业数字化转型白皮书》，有什么问题大家可以借着今天晚上的交流晚会和晚宴，大家再接着交流。再次感谢所有的嘉宾和观众，谢谢大家!