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从管理到业务,用工具构建药企发展的双通道

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2023-02-25 10:50:45 原创文章 企业网D1Net

2月25日,由企业网D1Net、信众智(CIO智力输出及社交平台)和中国企业数字化联盟医药大健康分会联合主办的2023全国医药大健康CIO大会在上海召开。本次大会围绕“数字化转型新场景”这一主题,分享交流CIO在新冠疫情逐步缓解、中国医药卫生体制改革迈向深水区的新形势下,行业企业、机构在创新药物研发、流程效率提升、生产智能制造、全渠道数字营销等领域的前沿实践与现阶段的困惑,探讨医药大健康行业的新技术应用与未来发展趋势,以及如何更好地利用数字化技术推动医药大健康行业的发展。
 
以下是现场速记。
 


飞书行业解决方案高级经理 陈雪
 
陈雪:各位来宾,各位领导,大家上午好!我是来自飞书医疗行业解决方案的陈雪。今天特别开心在这里有一个机会跟大家分享这样的一个话题,“从管理到业务,用工具构建企业发展的双通道”。
 
无论是在这些年我们从市场上感知到的变化还是说刚才从我们一开场我们的各位包括我们的雷博士都提到了医疗行业这两年发生的变化是天翻地覆的,无论从研发的难度、商业化的难度还是从整个资本环境愈冷,甚至内部缺乏数字化、研发、人才来讲,我们都能充分感知到我们这个行业正在进入所谓内卷的时代。
 
在这个过程当中,我们也观察到了很多企业的应对策略。比如说向外看我们更贴近市场,以我们零售角度来看越来越像我们的消费品学习营销模式。包括我们以患者为中心,这是这几年整个大环境都在强调的事情。包括我们面向全球化做更多的布局,无论做国内国外双实验室还是有些产品已经逐步走向出海的道路。
 
有些企业在趁着环境大变的时候在向内看,它不断在去提升自己组织的能力。怎么能够在企业的内部去营造更加创新的氛围,让我们谋求创新模式能够让企业开花。包括我们怎么提升运营的效率,刚才张总提到在零售企业运营效率就是生命之源。
 
总的来看无论向内还是向外看,都会发现大家一定会以数字化作为重要的工具和依托。我相信这个主题也是今天在座的各位,我们能聚集在一起特别重要的原因。
 
在飞书从2019年开始做商业化到现在三年多的时间,我们很有幸在这个机会与很多医疗行业有了沟通,也包括工业百强企业、机械企业,在中东正在疯狂转型的企业,我们收获了一些很有意思的想法想跟大家做一些分享。
 
比如我们经常跟客户业务部门交流的时候会听到这样的一些问题,CEO说数字化转型的感知我没有,因为我没觉得我们用数据驱动业务。中层说我做一个流程要跑N个系统,每个季度导季报要通过N个系统。底下是项目任务的跟进,包括本来希望通过流程固化到系统上,这样让员工做流程的时候减少成本。另外流程这件事情本身就是企业最佳实践的沉淀,这是我们做系统的原因,但实际上并没有做出来。所以我们感受到业务部门的情绪是可能有点懵、抓狂甚至麻木。
 
有意思是跟IT部门做调研时候发现,BI报表做得非常完善,包括营销、生产,他们之间的看板都非常的清晰。我们做每一个系统的时候跟业务部门做频繁沟通,上线之后做调研,包括我们入口做了门店、单店,甚至我们外采、自研做了很多系统,在系统上线之前做培训、导入、运营。所以大部分的数字化部门情绪是这样的,突然觉得很惊讶,我做了这么多事,怎么没被认可?尤其在系统上线之前,没日没夜的工作到欲哭无泪最后非常的委屈,我觉得委屈这个词可以很好的阐述我们在跟数字化部门大家的感知。
 
在这个过程中我们在想到底是什么引起了这些差异?第一个是用户习惯变了。我们在做数字化的时候最后使用的终端永远是人,这些人就是数字化部门的用户。过去的时候咱们找一个知识,一般是到图书馆,到书里去找,我可能先找一个体系,现在包括我们自己包括00后10后的小朋友不太可能让他从书中找知识,他反应是去百度、ChatGPT,包括抖音、头条不断给我们推很多信息,我们觉得信息很爆炸、多元。
 
在这种情况下从原来我们自己要按照逻辑去寻找的逻辑和知识,变成信息不断向我们永过来,我们的用户习惯变了。
 
第二件事情是市场环境变了。咱们经常说数字化的部门是赋能业务部门、支撑业务部门的。过去的情况下,市场环境比较稳定,三年、五年业务规划做得很清晰,我今天是先上ERP再上MES等很清楚,因为可以沿着业务发展去布局这件事情。
 
但现在不一样了,业务变化很快。有0到1的业务,有100到1000的业务,他们在对数字化要求上差异非常大。但咱们只有一个数字化部门,怎么去响应这些差异化很大的需求?所以对我们现在来讲难度更大,怎么能既敏捷支撑又同时更快响应业务部门的需求,这是我们现在面临的很大的挑战。
 
但这件事情不止发生在医疗大行业,即使身在云上、互联网的企业会面临这样的挑战。在过去发展过程中,字节跳动业务遍布全球,开始有面向消费者的抖音、头条也有面向企业火山、飞书的产品。在这个过程当中,我们也会发现对组织的数字化的要求和挑战是越来越复杂,总归来说业务的结果靠人产生,靠人之间协同产生的,也是正因为有了这个问题,所以我们做了飞书这件事情,在2016年立项了。
 
到2019年我们做了整个商业化的布局,再到现在我们已经做了三年多的时间。说来说去,到底什么是飞书?大家肯定很好奇。说实话在2022年之前飞书并不是以行业化的模式出现在各位面前的,所以我相信很多大健康领域的企业可能对飞书这个东西比较陌生。
 
我们来看一下它到底怎么解决什么问题?它的定位是什么?首先把飞书定位在企业一站式协作平台。它有两个特点:协作,它包含2件事儿:1.人。在座各位负责人或者同事也好,是人;2.这些人在一起做的事情,为了达成这件事儿,我们既要有沟通又有要音视频会议,甚至有文档、知识库、项目管理协同等等,所以围绕着事我们产生了很多的场景。
 
最后我们把它定位在一个平台,既然是平台它要足以支撑我们和业务系统之间的互动,所以底层有人工智能推荐、安全合规、集成、开放能力才能让飞书成为一个企业内部一站式的唯一的入口的协作平台。
 
在过去做的这一段时间,尤其是从2022年年底,飞书开始在医疗行业起了专门的小组,我们还是觉得在这个行业里面以知识密集型为主的员工是非常需要协同这件事情的。所以我们很开心有这样一些企业先与我们为伍拥抱了飞书比较新鲜的事物。包括扬子江药业等,也包含在整个领域当中快速成长的生命科技、合成生物学领域都在拥抱飞书。
 
在这个过程当中,飞书并不是这个行业本身引领者,但很有趣的事情是我们参与了、我们观察了这些企业,怎么应对以上挑战的过程。所以今天我们并不是想以引领的方式跟大家分享,而是想跟大家分享一下这些有意思的企业,他们在刚才那些挑战上做了什么?尝试了什么?飞书在这过程当中又扮演了什么样的角色,解决了什么问题。
 
首先第一个就是用飞书去支撑管理。
 
首先我们能够感知到的一件事情在医疗大健康领域我们是以很长链条做协作的,尤其在研发阶段。我们可能有很多学科的专家、科学家基于一个目标去做协作。另外一件事情,现在市场变化环境很快,所以目标需要快速对齐。很多企业采用OKR方式去做到内部的目标对齐。
 
OKR到底是什么?上面是企业的使命、愿景和战略就是我们想成为一家什么样的公司,为患者提供什么样的支持和服务。底下就是项目和任务,所以OKR本身是一个桥梁性的作用了。因此,正大天晴(音)通过OKR的方式在它的内部展开一张战略地图,也就是管理者可以清晰的看到创新的战略、日常重要的项目怎么在被一层层落地到一线员工手中的。一线员工也能知道我做的这件事情到底跟企业宏伟战略之间有什么关系,它能横纵向形成一张完全的目标网络,让很多部门充分达成共识、做协作。
 
目标下一层是项目,在与很多大健康领域沟通过程当中我们发现其实项目管理这件事情在行业里很多见的,比如前端研发到生产到精益化,都是一个又一个小的项目。我们来看看我们一家客户头部AI制药公司,他们怎么去做项目这件事情的。原来对项目的理解是推动、有进展了,但实际完整项目从拆解、过程沉淀、经验沉淀、范围、变更的变动到最后进度的把握完整的掌握之后我们认为它才是好的项目。
 
但实际上金泰科技经常面临的状况是每一个项目都要做百人级项目协作,因此他们做了项目协同实验。他们利用飞书项目文档,做设计工作坊会议,在此之前各个角色各个部门同志先不要设限,以大的框架为主都在这个文档上撰写我对这个项目的想法。
 
在过程当中如果需要协助就@这个同事,再基于写出来的头脑风暴过程中进行充分讨论。我们发现无论撰写还是讨论过程全部都能留痕,留痕的好处一方面是未来我们做项目复盘时可以看到过程,其实我们很怕只看到结果看不到过程,现在我们会把过程管控做好。另一方面这个部分充分调动大家积极性,每个项目的参与人员都能参与其中。
 
当项目节点发生变化时,尤其大的项目是老板关注的项目,不需要再向谁要进展了,而是直接通过机器人的方式把重要的进展通过日常消息的方式推给他,他在出差过程能点开消息卡片看到项目的进展,甚至基于项目的经营状况都能够得到明确的把控。
 
所以在这种情况下拥有全部的视角去看到整个项目的进展,对于很多项目制的公司,但是对于很多重项目管理企业都是重要的事情。
 
管理最后一个颗粒度是人本身。因为我相信在很多生命领域企业来讲,人是我们最最最重要的资产。在这样的情况下,我们过去跟很多企业在聊的过程当中,发现大家做数字化的时候有一个特别大的难点,比如以人类资源系统为例。过去很多数据是沉淀在系统里,人、过往、生命周期怎么样,都做了,真正提拔这个人的时候要找一堆同事调这个人的履历。
 
我们发现人才的过程在企业是很细颗粒度的,比如管理者在开会的时候他发现这个年轻人看起来很年轻,但是讲话逻辑很好,很有条理,我就想知道他是哪个部门,他的绩效以及他的团队是什么样的组成,这个团队绩效如何。这种情况下管理者不需要再去询问HR、IT同事而是直接通过手点开飞书的卡片看到这个人完整的生命周期的状况。
 
一方面是方便我们的管理者可以随手发现人才,但其实更重要的是帮助我们的数字化部门把大家已经沉淀的信息、沉淀的数据做最大化的呈现。所有的数据和信息浮现到手边,希望飞书在管理过程中起到非常重要的作用。
 
这是第一个模块,飞书支撑企业管理。
 
第二块是飞书赋能企业业务。
 
在这个过程中飞书是有边界的产品,我们一定不会去替代企业当中每一个专业的系统。因为无论从生产、质量、研发我们都有非常严格的体系去做整个建造和设计,也并不是飞书最擅长的事儿。但我们发现企业在业务系统建立很多总会有挑战,成熟系统之间业务怎么互联、人怎么触达、怎么连接非常有挑战。
 
举例,我们在做华润集团的时候,50万人当中有19个利润中心,整个审批流程非常多。在华润用飞书第一件事情他们数字科技的公司就希望能不能通过飞书把内部审批流程先搞清楚。第一步做的是打通身份,无缝跳转。
 
第二步是一线管理者用飞书时不用跳到原来 系统,直接在飞书界面处理表单。
 
最重要的是最后做流程审批时总会遇到一件事儿,这个事儿领导不清楚被退回了,这样会让企业内部变得混乱、冗杂,过去是打个电话问一下,现在这种情况下是基于飞书直接把审批流程每一个人拉到群组里,只要讨论这个节点没问题,这个痕迹能够留下来,流程就能向下走了。
 
统一和连接,另外的好处是有数据。因为数据很异构,异构的数据源是很难分析的,但是统一到飞书之后,我们可以帮助企业有了一个数据的审批流程管理。比如说能够看哪个流程是秒批的,这个流程是不是可以简化,能够看到哪个团队审批效率比较高,无论对企业运营办公室来讲还是数字化部门来讲,通过数据本身能够去优化我们整个流程的效率,能够更好的去做到精益的管理。
 
第二个部分是我们希望提升业务系统使用友好度。
 
当然这件事情对于一开始我们跟很多企业去聊的时候,它觉得很疑惑,它说系统本身解决业务问题。实际上我们发现很多时候我们积累的很多知识、信息怎么能够让员工用起来?最关键的就是你体验好不好。比如说我们去用谷歌时需要开VPN,可能没有用百度方便,在百度上会用得更多,数据会产生更多。这种情况下飞书做的事情是希望通过前端最友好的体验让我们的员工从知识的创造、萃取、沉淀到流转过程变得更有效,看起来还是有点抽象,咱们来详细看一看。
 
比如当知识库建立起来之后,比如制药公司在飞书大的顶部搜索框可以直接搜到药品甚至原材料的信息,包括药品名称、分类、药店记录甚至内部关于药品产品说明书都能在这一个客户端全部使用到,既可以把知识维护在飞书上,也能适当与已有的软件做连接。在员工真正使用过程中就会变得更加有效。
 
如果搜不到怎么办?就问,有点像在问客服机器人。IT团队每天遇到电脑进水、网络不好怎么办?这种情况下有70%-80%的工作都可以通过智能机器人做拦截。比如在字节跳动整个全球10几万人的员工需要7×24小时IT咨询服务,在字节只有10几名IT工程师支撑这样的工作,原因是在这个过程中80%提问的问题都可以被机器人过滤,直到不能解决的时候再转到人工。
 
如果往业务方向靠,我们销售代表在一线去拜访医生的时候,有一个产品医生问过来的时候我不是很清楚,这时候怎么办?我问一下客服机器人,它可以把药品所有信息都调给我,我可以顺手转发医生甚至可以拿给医生看,直到问题不能解决时再转到后台。在这种情况下我们能通过这种方式很好的去赋能一个知识型的企业做好知识管理。
 
第三个部分是我们希望帮助新业务做数字化过度。
 
我们很强调过度这件事情,我们刚才说了专业的业务系统,飞书是真不擅长。但是在很多企业发展过程中,很多业务系统,比如我这个业务今天是0到1的,但是公司业务部门说我就希望有什么样的系统能够把所有过程数据留下来,未来才能做分析。但是这让数字化部门很为难,第一流程没定,就没有标准化,就没法选型和开发,第二是未必说得清流程,第三是这个事儿每天都在变,今天这个东西后天要要,这种响应速度对信息化部门非常不友好。做IT同事都知道,这是不可能完成的任务。
 
在实际过程中我们发现飞书能够通过充分的使用机器人和零代码的能力帮助我们0到1的业务做过度。比如某家生物制药公司它可能是中腰部往上的企业,它还没有打算把数字化的成本花在实验室巡检,过去很难留痕,业务部门有很多抱怨,说为什么我没有这个系统?这种情况下飞书配合企业IT团队用1到2天时间帮它搭建这样的简单系统,比如设备维修任务可以自动下放,工程师在上面填写时间甚至做地理位置的打卡。最后设备管理的同事还能看到一张自动化的仪表盘,这个事儿倒不是有多么的通过系统不能实现,但是它快,1到2天时间就能完成。
 
我听到做跨国消费电子企业CIO跟我说,飞书最有意思的是过去做企业数字化规划的时候,我只能通过脑子里蓝图构建的但如果有飞书帮助每个部门搭建业务系统,我就能判断到底哪些业务系统先上哪些后上,而且他们的需求通过使用能变得更明确,过去是说现在是做,通过数据反馈哪个部分最需要先上,哪个部分做优化。这块能很大程度上提升我们跟业务部门沟通的友好度,我对他的响应好了,之间的关系也就变得更好了。
 
第三个部分是国际化与安全。
 
刚刚我们提到了现在越来越多的医疗大健康企业都在做出海,这个时候我们在想真的要做国际化这件事情,最大的协同难点是什么?我觉得其他都还好,语言和时区是最会明显去影响我们跟海外员工同事去做沟通的。
 
比如我们服务的这个企业它可以跟海外同事沟通,在日常沟通中翻译无处不在,我在沟通、看文档、会议时都有实时的翻译,我说中文对方同事可以看到英文甚至看到日文等,这种情况下无论是在欧洲,在美国我们扩展市场的时候,至少先不要让语言和时区成为我们郭彤的障碍。
 
另外最重要的是合规和安全。首先对于字节跳动公司来讲数据是我们的生命底线,大家平时玩抖音都知道,互联网公司除了数据,人就是我们最大的资产了。飞书的数据和抖音的数据在字节跳动是一样,通过同一套的机制去做安全和管理操作的,就意味着我们有非常大的团队去维护企业在飞书上的数据安全。
 
除此之外,向外看我们有国内最权威的一些协作平台的资质的认证,我们现在是中国合规资质最多的企业协作平台之一。包括我们在一些海外资质的认证上,我们都在不断的做努力,希望能够让我们医疗大健康、药企放心的把数据放在这里,能够安心享受数据最通常的流动。
 
最终期望是希望各位企业,各位在座的同仁能够充分使用分子原子能力与开放能力,不止把我们当成聊天工具,而是把原子能力充分运用到业务系统的各方各角实现端到端的管理与业务协同。就算我们工厂是无灯工厂,还需要有人参与当中,人就是这里最大的变量,是人就要沟通与协同,它穿插在很多业务单元中。我们希望飞书能够做好黏结作用,把人和系统之间紧密联合在一起,让人和业务之间形成更良好的互动。
 
我们很感谢企业这一段时间与我们为伍,飞书一直秉承着理念,我们希望与这些优秀的企业为伍,去探索这些企业在管理、协同,优秀实践再把他们沉淀在飞书中为更多企业做服务,希望有一天在座的各位药企,各位企业都能够更愉快、更开心的拥抱飞书,谢谢大家!

关键字:数字化转型

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2月25日,由企业网D1Net、信众智(CIO智力输出及社交平台)和中国企业数字化联盟医药大健康分会联合主办的2023全国医药大健康CIO大会在上海召开。本次大会围绕“数字化转型新场景”这一主题,分享交流CIO在新冠疫情逐步缓解、中国医药卫生体制改革迈向深水区的新形势下,行业企业、机构在创新药物研发、流程效率提升、生产智能制造、全渠道数字营销等领域的前沿实践与现阶段的困惑,探讨医药大健康行业的新技术应用与未来发展趋势,以及如何更好地利用数字化技术推动医药大健康行业的发展。
 
以下是现场速记。
 


飞书行业解决方案高级经理 陈雪
 
陈雪:各位来宾,各位领导,大家上午好!我是来自飞书医疗行业解决方案的陈雪。今天特别开心在这里有一个机会跟大家分享这样的一个话题,“从管理到业务,用工具构建企业发展的双通道”。
 
无论是在这些年我们从市场上感知到的变化还是说刚才从我们一开场我们的各位包括我们的雷博士都提到了医疗行业这两年发生的变化是天翻地覆的,无论从研发的难度、商业化的难度还是从整个资本环境愈冷,甚至内部缺乏数字化、研发、人才来讲,我们都能充分感知到我们这个行业正在进入所谓内卷的时代。
 
在这个过程当中,我们也观察到了很多企业的应对策略。比如说向外看我们更贴近市场,以我们零售角度来看越来越像我们的消费品学习营销模式。包括我们以患者为中心,这是这几年整个大环境都在强调的事情。包括我们面向全球化做更多的布局,无论做国内国外双实验室还是有些产品已经逐步走向出海的道路。
 
有些企业在趁着环境大变的时候在向内看,它不断在去提升自己组织的能力。怎么能够在企业的内部去营造更加创新的氛围,让我们谋求创新模式能够让企业开花。包括我们怎么提升运营的效率,刚才张总提到在零售企业运营效率就是生命之源。
 
总的来看无论向内还是向外看,都会发现大家一定会以数字化作为重要的工具和依托。我相信这个主题也是今天在座的各位,我们能聚集在一起特别重要的原因。
 
在飞书从2019年开始做商业化到现在三年多的时间,我们很有幸在这个机会与很多医疗行业有了沟通,也包括工业百强企业、机械企业,在中东正在疯狂转型的企业,我们收获了一些很有意思的想法想跟大家做一些分享。
 
比如我们经常跟客户业务部门交流的时候会听到这样的一些问题,CEO说数字化转型的感知我没有,因为我没觉得我们用数据驱动业务。中层说我做一个流程要跑N个系统,每个季度导季报要通过N个系统。底下是项目任务的跟进,包括本来希望通过流程固化到系统上,这样让员工做流程的时候减少成本。另外流程这件事情本身就是企业最佳实践的沉淀,这是我们做系统的原因,但实际上并没有做出来。所以我们感受到业务部门的情绪是可能有点懵、抓狂甚至麻木。
 
有意思是跟IT部门做调研时候发现,BI报表做得非常完善,包括营销、生产,他们之间的看板都非常的清晰。我们做每一个系统的时候跟业务部门做频繁沟通,上线之后做调研,包括我们入口做了门店、单店,甚至我们外采、自研做了很多系统,在系统上线之前做培训、导入、运营。所以大部分的数字化部门情绪是这样的,突然觉得很惊讶,我做了这么多事,怎么没被认可?尤其在系统上线之前,没日没夜的工作到欲哭无泪最后非常的委屈,我觉得委屈这个词可以很好的阐述我们在跟数字化部门大家的感知。
 
在这个过程中我们在想到底是什么引起了这些差异?第一个是用户习惯变了。我们在做数字化的时候最后使用的终端永远是人,这些人就是数字化部门的用户。过去的时候咱们找一个知识,一般是到图书馆,到书里去找,我可能先找一个体系,现在包括我们自己包括00后10后的小朋友不太可能让他从书中找知识,他反应是去百度、ChatGPT,包括抖音、头条不断给我们推很多信息,我们觉得信息很爆炸、多元。
 
在这种情况下从原来我们自己要按照逻辑去寻找的逻辑和知识,变成信息不断向我们永过来,我们的用户习惯变了。
 
第二件事情是市场环境变了。咱们经常说数字化的部门是赋能业务部门、支撑业务部门的。过去的情况下,市场环境比较稳定,三年、五年业务规划做得很清晰,我今天是先上ERP再上MES等很清楚,因为可以沿着业务发展去布局这件事情。
 
但现在不一样了,业务变化很快。有0到1的业务,有100到1000的业务,他们在对数字化要求上差异非常大。但咱们只有一个数字化部门,怎么去响应这些差异化很大的需求?所以对我们现在来讲难度更大,怎么能既敏捷支撑又同时更快响应业务部门的需求,这是我们现在面临的很大的挑战。
 
但这件事情不止发生在医疗大行业,即使身在云上、互联网的企业会面临这样的挑战。在过去发展过程中,字节跳动业务遍布全球,开始有面向消费者的抖音、头条也有面向企业火山、飞书的产品。在这个过程当中,我们也会发现对组织的数字化的要求和挑战是越来越复杂,总归来说业务的结果靠人产生,靠人之间协同产生的,也是正因为有了这个问题,所以我们做了飞书这件事情,在2016年立项了。
 
到2019年我们做了整个商业化的布局,再到现在我们已经做了三年多的时间。说来说去,到底什么是飞书?大家肯定很好奇。说实话在2022年之前飞书并不是以行业化的模式出现在各位面前的,所以我相信很多大健康领域的企业可能对飞书这个东西比较陌生。
 
我们来看一下它到底怎么解决什么问题?它的定位是什么?首先把飞书定位在企业一站式协作平台。它有两个特点:协作,它包含2件事儿:1.人。在座各位负责人或者同事也好,是人;2.这些人在一起做的事情,为了达成这件事儿,我们既要有沟通又有要音视频会议,甚至有文档、知识库、项目管理协同等等,所以围绕着事我们产生了很多的场景。
 
最后我们把它定位在一个平台,既然是平台它要足以支撑我们和业务系统之间的互动,所以底层有人工智能推荐、安全合规、集成、开放能力才能让飞书成为一个企业内部一站式的唯一的入口的协作平台。
 
在过去做的这一段时间,尤其是从2022年年底,飞书开始在医疗行业起了专门的小组,我们还是觉得在这个行业里面以知识密集型为主的员工是非常需要协同这件事情的。所以我们很开心有这样一些企业先与我们为伍拥抱了飞书比较新鲜的事物。包括扬子江药业等,也包含在整个领域当中快速成长的生命科技、合成生物学领域都在拥抱飞书。
 
在这个过程当中,飞书并不是这个行业本身引领者,但很有趣的事情是我们参与了、我们观察了这些企业,怎么应对以上挑战的过程。所以今天我们并不是想以引领的方式跟大家分享,而是想跟大家分享一下这些有意思的企业,他们在刚才那些挑战上做了什么?尝试了什么?飞书在这过程当中又扮演了什么样的角色,解决了什么问题。
 
首先第一个就是用飞书去支撑管理。
 
首先我们能够感知到的一件事情在医疗大健康领域我们是以很长链条做协作的,尤其在研发阶段。我们可能有很多学科的专家、科学家基于一个目标去做协作。另外一件事情,现在市场变化环境很快,所以目标需要快速对齐。很多企业采用OKR方式去做到内部的目标对齐。
 
OKR到底是什么?上面是企业的使命、愿景和战略就是我们想成为一家什么样的公司,为患者提供什么样的支持和服务。底下就是项目和任务,所以OKR本身是一个桥梁性的作用了。因此,正大天晴(音)通过OKR的方式在它的内部展开一张战略地图,也就是管理者可以清晰的看到创新的战略、日常重要的项目怎么在被一层层落地到一线员工手中的。一线员工也能知道我做的这件事情到底跟企业宏伟战略之间有什么关系,它能横纵向形成一张完全的目标网络,让很多部门充分达成共识、做协作。
 
目标下一层是项目,在与很多大健康领域沟通过程当中我们发现其实项目管理这件事情在行业里很多见的,比如前端研发到生产到精益化,都是一个又一个小的项目。我们来看看我们一家客户头部AI制药公司,他们怎么去做项目这件事情的。原来对项目的理解是推动、有进展了,但实际完整项目从拆解、过程沉淀、经验沉淀、范围、变更的变动到最后进度的把握完整的掌握之后我们认为它才是好的项目。
 
但实际上金泰科技经常面临的状况是每一个项目都要做百人级项目协作,因此他们做了项目协同实验。他们利用飞书项目文档,做设计工作坊会议,在此之前各个角色各个部门同志先不要设限,以大的框架为主都在这个文档上撰写我对这个项目的想法。
 
在过程当中如果需要协助就@这个同事,再基于写出来的头脑风暴过程中进行充分讨论。我们发现无论撰写还是讨论过程全部都能留痕,留痕的好处一方面是未来我们做项目复盘时可以看到过程,其实我们很怕只看到结果看不到过程,现在我们会把过程管控做好。另一方面这个部分充分调动大家积极性,每个项目的参与人员都能参与其中。
 
当项目节点发生变化时,尤其大的项目是老板关注的项目,不需要再向谁要进展了,而是直接通过机器人的方式把重要的进展通过日常消息的方式推给他,他在出差过程能点开消息卡片看到项目的进展,甚至基于项目的经营状况都能够得到明确的把控。
 
所以在这种情况下拥有全部的视角去看到整个项目的进展,对于很多项目制的公司,但是对于很多重项目管理企业都是重要的事情。
 
管理最后一个颗粒度是人本身。因为我相信在很多生命领域企业来讲,人是我们最最最重要的资产。在这样的情况下,我们过去跟很多企业在聊的过程当中,发现大家做数字化的时候有一个特别大的难点,比如以人类资源系统为例。过去很多数据是沉淀在系统里,人、过往、生命周期怎么样,都做了,真正提拔这个人的时候要找一堆同事调这个人的履历。
 
我们发现人才的过程在企业是很细颗粒度的,比如管理者在开会的时候他发现这个年轻人看起来很年轻,但是讲话逻辑很好,很有条理,我就想知道他是哪个部门,他的绩效以及他的团队是什么样的组成,这个团队绩效如何。这种情况下管理者不需要再去询问HR、IT同事而是直接通过手点开飞书的卡片看到这个人完整的生命周期的状况。
 
一方面是方便我们的管理者可以随手发现人才,但其实更重要的是帮助我们的数字化部门把大家已经沉淀的信息、沉淀的数据做最大化的呈现。所有的数据和信息浮现到手边,希望飞书在管理过程中起到非常重要的作用。
 
这是第一个模块,飞书支撑企业管理。
 
第二块是飞书赋能企业业务。
 
在这个过程中飞书是有边界的产品,我们一定不会去替代企业当中每一个专业的系统。因为无论从生产、质量、研发我们都有非常严格的体系去做整个建造和设计,也并不是飞书最擅长的事儿。但我们发现企业在业务系统建立很多总会有挑战,成熟系统之间业务怎么互联、人怎么触达、怎么连接非常有挑战。
 
举例,我们在做华润集团的时候,50万人当中有19个利润中心,整个审批流程非常多。在华润用飞书第一件事情他们数字科技的公司就希望能不能通过飞书把内部审批流程先搞清楚。第一步做的是打通身份,无缝跳转。
 
第二步是一线管理者用飞书时不用跳到原来 系统,直接在飞书界面处理表单。
 
最重要的是最后做流程审批时总会遇到一件事儿,这个事儿领导不清楚被退回了,这样会让企业内部变得混乱、冗杂,过去是打个电话问一下,现在这种情况下是基于飞书直接把审批流程每一个人拉到群组里,只要讨论这个节点没问题,这个痕迹能够留下来,流程就能向下走了。
 
统一和连接,另外的好处是有数据。因为数据很异构,异构的数据源是很难分析的,但是统一到飞书之后,我们可以帮助企业有了一个数据的审批流程管理。比如说能够看哪个流程是秒批的,这个流程是不是可以简化,能够看到哪个团队审批效率比较高,无论对企业运营办公室来讲还是数字化部门来讲,通过数据本身能够去优化我们整个流程的效率,能够更好的去做到精益的管理。
 
第二个部分是我们希望提升业务系统使用友好度。
 
当然这件事情对于一开始我们跟很多企业去聊的时候,它觉得很疑惑,它说系统本身解决业务问题。实际上我们发现很多时候我们积累的很多知识、信息怎么能够让员工用起来?最关键的就是你体验好不好。比如说我们去用谷歌时需要开VPN,可能没有用百度方便,在百度上会用得更多,数据会产生更多。这种情况下飞书做的事情是希望通过前端最友好的体验让我们的员工从知识的创造、萃取、沉淀到流转过程变得更有效,看起来还是有点抽象,咱们来详细看一看。
 
比如当知识库建立起来之后,比如制药公司在飞书大的顶部搜索框可以直接搜到药品甚至原材料的信息,包括药品名称、分类、药店记录甚至内部关于药品产品说明书都能在这一个客户端全部使用到,既可以把知识维护在飞书上,也能适当与已有的软件做连接。在员工真正使用过程中就会变得更加有效。
 
如果搜不到怎么办?就问,有点像在问客服机器人。IT团队每天遇到电脑进水、网络不好怎么办?这种情况下有70%-80%的工作都可以通过智能机器人做拦截。比如在字节跳动整个全球10几万人的员工需要7×24小时IT咨询服务,在字节只有10几名IT工程师支撑这样的工作,原因是在这个过程中80%提问的问题都可以被机器人过滤,直到不能解决的时候再转到人工。
 
如果往业务方向靠,我们销售代表在一线去拜访医生的时候,有一个产品医生问过来的时候我不是很清楚,这时候怎么办?我问一下客服机器人,它可以把药品所有信息都调给我,我可以顺手转发医生甚至可以拿给医生看,直到问题不能解决时再转到后台。在这种情况下我们能通过这种方式很好的去赋能一个知识型的企业做好知识管理。
 
第三个部分是我们希望帮助新业务做数字化过度。
 
我们很强调过度这件事情,我们刚才说了专业的业务系统,飞书是真不擅长。但是在很多企业发展过程中,很多业务系统,比如我这个业务今天是0到1的,但是公司业务部门说我就希望有什么样的系统能够把所有过程数据留下来,未来才能做分析。但是这让数字化部门很为难,第一流程没定,就没有标准化,就没法选型和开发,第二是未必说得清流程,第三是这个事儿每天都在变,今天这个东西后天要要,这种响应速度对信息化部门非常不友好。做IT同事都知道,这是不可能完成的任务。
 
在实际过程中我们发现飞书能够通过充分的使用机器人和零代码的能力帮助我们0到1的业务做过度。比如某家生物制药公司它可能是中腰部往上的企业,它还没有打算把数字化的成本花在实验室巡检,过去很难留痕,业务部门有很多抱怨,说为什么我没有这个系统?这种情况下飞书配合企业IT团队用1到2天时间帮它搭建这样的简单系统,比如设备维修任务可以自动下放,工程师在上面填写时间甚至做地理位置的打卡。最后设备管理的同事还能看到一张自动化的仪表盘,这个事儿倒不是有多么的通过系统不能实现,但是它快,1到2天时间就能完成。
 
我听到做跨国消费电子企业CIO跟我说,飞书最有意思的是过去做企业数字化规划的时候,我只能通过脑子里蓝图构建的但如果有飞书帮助每个部门搭建业务系统,我就能判断到底哪些业务系统先上哪些后上,而且他们的需求通过使用能变得更明确,过去是说现在是做,通过数据反馈哪个部分最需要先上,哪个部分做优化。这块能很大程度上提升我们跟业务部门沟通的友好度,我对他的响应好了,之间的关系也就变得更好了。
 
第三个部分是国际化与安全。
 
刚刚我们提到了现在越来越多的医疗大健康企业都在做出海,这个时候我们在想真的要做国际化这件事情,最大的协同难点是什么?我觉得其他都还好,语言和时区是最会明显去影响我们跟海外员工同事去做沟通的。
 
比如我们服务的这个企业它可以跟海外同事沟通,在日常沟通中翻译无处不在,我在沟通、看文档、会议时都有实时的翻译,我说中文对方同事可以看到英文甚至看到日文等,这种情况下无论是在欧洲,在美国我们扩展市场的时候,至少先不要让语言和时区成为我们郭彤的障碍。
 
另外最重要的是合规和安全。首先对于字节跳动公司来讲数据是我们的生命底线,大家平时玩抖音都知道,互联网公司除了数据,人就是我们最大的资产了。飞书的数据和抖音的数据在字节跳动是一样,通过同一套的机制去做安全和管理操作的,就意味着我们有非常大的团队去维护企业在飞书上的数据安全。
 
除此之外,向外看我们有国内最权威的一些协作平台的资质的认证,我们现在是中国合规资质最多的企业协作平台之一。包括我们在一些海外资质的认证上,我们都在不断的做努力,希望能够让我们医疗大健康、药企放心的把数据放在这里,能够安心享受数据最通常的流动。
 
最终期望是希望各位企业,各位在座的同仁能够充分使用分子原子能力与开放能力,不止把我们当成聊天工具,而是把原子能力充分运用到业务系统的各方各角实现端到端的管理与业务协同。就算我们工厂是无灯工厂,还需要有人参与当中,人就是这里最大的变量,是人就要沟通与协同,它穿插在很多业务单元中。我们希望飞书能够做好黏结作用,把人和系统之间紧密联合在一起,让人和业务之间形成更良好的互动。
 
我们很感谢企业这一段时间与我们为伍,飞书一直秉承着理念,我们希望与这些优秀的企业为伍,去探索这些企业在管理、协同,优秀实践再把他们沉淀在飞书中为更多企业做服务,希望有一天在座的各位药企,各位企业都能够更愉快、更开心的拥抱飞书,谢谢大家!

关键字:数字化转型

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