数字化转型可能具有变革性，如果做得好，数字化转型可以使你的企业获得重要且有据可查的好处。但是对于很多与IT有关的事物来说，都有这样一种倾向，即被包装炒作，直到承诺没有达到预期才去思考执行的真相。
当然，数字化转型的基本概念和策略并不新鲜。自从我们在20世纪70年代开始把公司记录和交易放在计算机上以来，重新思考一个组织如何利用技术来追求新的收入来源或新的商业模式已经成为企业的核心，而且它将在当今的数字化时代继续发展和加速，美国安永咨询公司的创新顾问Michael Kanazawa指出，对于那些孜孜创新并利用新技术的人来说，并不需要什么炒作，他补充道。
他说：“有这样一股革新业务的源源不断的推动力，这股推动力的速度犹如技术在价值和业务绩效方面实现突破的速度一样快，这是一段旅程。一刻也容不得‘炒作’”。
以下是分享自行业专家、业务和IT领导人的关于数字化转型的七个误区。
迷思之一：数字化转型是一个IT职能
随着影响所有业务领域的新兴的数字功能的发挥，重要的是要记住，转型与领先技术一样重要，哈佛商业出版公司学习领导力项目和产品管理总监Janice Miller说。
她说：“数字化领导力需要一种全新的思维方式，需要在向组织所有级别的成员进行贯彻。为了取得成功，“企业需要评估它们如何利用技术来改善商业模式，推动价值并与终端客户建立联系”。
技术可以成为一个强大的推动者，阿纳达科石油公司(Anadarko Petroleum)的全球供应链共享服务和技术经理Aaron Rubinstein表示同意。他说：“但是如果没有组织结构来支持项目的目标，一个接受变革理念的文化，以及连接人与系统的直观的业务流程，真正的转型结果是非常难以实现的。
Rubinstein说，考虑到这些类型的项目，因为软件实现往往导致未能实现所设想的全部潜力。他补充说，不仅需要合适的团队来引导转型，还要有一个广泛的组织文化，这种文化可以随时进行有意义的变革。
迷思之二：真正的转型是一个蓝筹企业的旅程
维拉诺瓦大学商学院的商业技术教授Stephen Andriole表示，现实情况是真正的转型来自于市场份额不大的颠覆者。
他说，根据维拉诺瓦的数据，对于数字化转型还存在很多的无知。他说，有些受访者认为这相当于安装新的ERP系统。因此，大公司仅仅因为他们过去的成功就认为它们主宰着它们的行业，Andriole说，他指出：“万豪本可以做爱彼迎(AirBnB)，但他们没有。”
他指出，像亚马逊、优步和网飞(Netflix)等其它初创公司，在传统行业中取得了巨大的成功。然而，像星巴克这样的老牌公司也在保持竞争力，因为他们总是在研究流程，并在门店里进行试验，Andriole这样说道。
他说：“他们非常具有创新精神，并一直在研究他们的流程并作出调整，以改善这些流程。”我相信他们是第一个做无现金交易的公司之一，因为他们希望变得更快并销售更多的东西。你觉得制作咖啡很简单，但事实并非如此。”
他说，大多数公司并不花时间来弄清楚他们的业务流程或创建动态的流程图。只有当他们失去了市场份额，或者某个总裁担心奖金变少了——或担心被解雇时——他们才愿意尝试新事物。
Andriole表示，在2016年维拉诺瓦大学的一项调查中有超过70%的受访者对数据转换表示有兴趣，他们没有活跃的流程图。他说：“同时人们往往没有谈论数据变换(data transformation)和业务流程管理(BPM)的倾向。”
Andriole说，当组织没有完整的业务流程时，他们无法回答如何交叉销售以及如何进行创新的问题。他补充说，当一个流程不开放且不敏捷的时候，流程就被破坏了。
他举了他2010年到2011年在制药公司Shire当临时全球首席信息官的例子。Andriole开始关注BPM并发现很多流程(如供应链计划)都被破坏了。
他指出：“但股价是在上涨的，那些管理着破损流程的管理者和行政人员中不会有太多人——有兴趣放大内部问题——这可以理解。大家都在赚钱的时候，为什么要注意这些问题呢?”
他表示，股价持续上涨，因此对流程转型的欲望依然不强烈。他说，最近，股价下跌了，对数字化转型和其它步骤的需求变得显而易见。
精明的首席信息官们可以重新扮演救世主的角色。他说：“艰难时期，每个人都想要解决方案，而且没有人愿意在他们的眼皮底下出现破损的流程，”首席信息官们可以通过领导主要的数字化转型工作，增加他们在需要帮助的组织中的影响力。“如果他们成功了，他们可以获得梦寐以求的‘席位’，Andriole指出：“当然，如果失败了，他们可能会成为他们试图改变的流程的牺牲品。”
Andriole说，数字化转型在困难时期的效果最好——而不是在一切顺利的时候。他说：“所以，如果股价下跌，首席信息官们应该准备行动。”
迷思之三：数字化转型是关于减少劳动力的
数字化转型经常利用新兴的人工智能和机器学习功能，这致使一些人认为数字化转型的最终阶段就意味着人的作用越来越小。但是，不管人工智能和机器学习在不久的将来能变得多强大，你仍然需要人类，施耐德电气公司的EcoStruxure物联网的高级副总裁Andy Bennett这样说到，这是一家总部位于巴黎的公司，专注于建筑物和其它结构体的能源管理和自动化的公司。
他说：“这并不令人意外，但我认为，悬而未解的，或至少与很多宣传相矛盾的头等大事......都基本上是以各种方式归结为人类。你常常会听到人们谈论机器学习将产生的巨大影响，它最终将减少劳动力并提高效率。这是我如今闻所未闻的事情。”
Bennett看到的情况恰恰相反。他坚持认为，组织实施的自动化和数据分析越多，就需要越多的人来推动算法，并了解复杂建筑或制造工厂的情况。
联网设备集成了“这么多低效率事例”，以至于数据分析能够缩短反应时间的假设成了一个谬论。他说：“我发现我们几乎背道而驰。”物联网有助于我们更好地发现信息，他说：“但是你确实需要大量的人际交往。”
当Bennett与首席信息官们交谈时，他说他发现了这样一个固有的信念，即引进数据分析和人工智能设备就不会中断或不需要维修，事实并非如此。他说：“我们能做的就是更具反应性，也许在事情变坏之前就着手处理它们，但是你仍然需要一个人出现在一个工厂里面去做点什么。我有这样的感觉，就是这一点没有被充分理解。”
迷思之四：数字化转型全是关于技术的
技术行业非盈利性贸易协会CompTIA的技术分析高级总监Seth Robinson说，有一种观念认为企业只需引进新的工具、模式和技能就能在新的环境中竞争。
然而，CompTIA的研究表明，尽管企业对战略性IT有所认识，但他们并不一定准备实现这一愿景。Robinson说，百分之七十八的受访企业表示，它们正在使用技术来推动业务成果，但只有百分之二十八的企业对于将技术应用于商业目标的能力非常有信心。
公司经常呼吁数字化转型，因为他们看到商业环境和客户需求的变化。但最近的突破，特别是云方面的突破，已经建立了一些并不总是有效的期望，Robinson这样说道。他强调，管理者不停下来考虑所需要的全部要求和技能，仅凭技术本身是不能成为万能药的。
“随着企业对数字化转型的追求，他们将不得不投资建设正确的文化，以及IT职能的转型，包括新技能和合作机会。”
安永的Kanazawa表示同意。主要的迷思是，数字化转型仅仅是关于技术的，而不是为客户、合作伙伴和员工创造惊人的新体验和价值。
在这里，Kanazawa表示，消费者体验正驱动着在不太可能存在的市场中获得数字客户体验的需求。他说：“我们曾经在能源服务、农业和建筑管理等行业的市场拥有高级管理人员，他们表达了这样的挫败感——他们无法像在家中下载数字内容那样轻松地购买工业产品和部件，或实时租用汽车服务，或把让人把你最喜欢的葡萄酒当天直邮到你家。
因此，在服务这些客户时，他认为，“你正在与客户在个人生活中获得的最佳数字体验相抗争”。
迷思之五：高管的支持是理所当然的
任何一个项目要获得成功都离不开上层管理者的支持，数字化转型也不例外。然而，高级管理人员往往不愿意为这些项目开绿灯，因为他们往往是复杂且艰巨的，Andriole这样说道，他同时也是一位业务顾问。
他说，他会被邀请到一家认为需要进行数字化转型项目的公司提出建议，并发现：“画饼多于事实。”
他说，通常情况下，他们有“如果没有坏，就不必修”的综合征。
在这些例子中，Andriole的建议是“找一面大镜子，仔细观察。你事实上看到了什么?“如果没有真正的理由来部署管理层的数字化计划或承诺，不要这样做，他这样说道。
迷思之六：数字化转型带来了IT业务的和谐
施耐德电气的Bennett说，成功的数字化转型需要IT与业务之间的合作，但是如果你认为IT业务的和谐是数字化转型的保证，那么你可能要三思。他说：“我认为这是一个谬论。它们相处得并不好。它们出发点各异。”
每当Bennett听说一家公司经历了IT运营技术融合时，他说这总是让他停下深思。他说：“我说'哇'，因为这些人甚至不共进午餐。”
他回忆起当时正在一家大型配电公司工作，而他的工作人员正在实施施耐德电气的分销软件，该软件管理着整个电网。电力公司的运营人员，他们不是IT的一部分，却负责管理这个关键的职能。他说：“每当IT人员进入机房时，这个运营人就会在桌面上播放有趣的音乐——马戏音乐——我说：'你为什么播放这个?'他说：'每当企业IT进来时，这就像一场马戏表演，所以他们在IT上的看法并不总是一致。”
仅仅因为联网的设备正在进入企业的IT和OT就相信这会“以自然而有预见性的方式融合”，这是一个迷思，Bennett坚决这样认为。他说：“人们真的忘记了这是人类前进途中汇集的必不可少的道路颠簸，这需要长久的努力才能闯过。这是一个很大的变革管理问题。”
他说，商界人士一直坚信他们受IT的约束，而不是被IT所推动。虽然在核心IT方面出现了一些范式转移，但对运营IT来说不一定是这样。“所以他们唱‘到这里来吧(Kumbaya)’并且聚在一起的神话不会发生。”
迷思之七：数字旅程终结于实施
Dan Doggendorf从经验中学习到，数字化转型并不总是解决业务问题的灵丹妙药。Dallas Stars NHL曲棍球队的商业运营副总裁兼首席信息官Doggendorf表示，在部署了一个具有跟踪销售数据的报告功能的新电话系统后，他眼界大开。当他们开始研究系统时，他说：“需求开始越来越大，当销售主管看到一个演示时，他们想要更多。”
IT购买了一个具有很多功能的系统，他指出：“老实说，他们唯一使用的只是仪表板。”
在前进的同时，Doggendorf表示，他了解到他需要“真正返回到用户社区并获得他们的承诺”，即他们将在查看了自己对IT的要求后，使用新产品并了解其工作原理的承诺。
“有很多次，用户给我们提供了一个他们认为很酷的解决方案，但他们并不知道这对他们的生活意味着什么。”就电话系统而言，它提供了进行数据分析和商业智能的能力，但是并没有得到充分的利用，他这样说道。
Doggendorf指出：“我真的不知道有多少组织会对技术部署进行后期评估，以收集它们所做做的事情的信息以及投资回报率。
他说，在数据证明有问题的时候，还需要一个非常成熟的环境。
在电话系统的例子里，数据并没有“证实我们正走在正确的道路上”。例如，如果要分析数据，他说，官员可以确定一个线索从哪里来，他说，可能需要多少接触点才能将它们转化为季节性订单，他这样说道。
Doggendorf说：“很多人都在谈论人工智能，讨论这个那个，对我来说，这种东西炒作的成分太多。这很酷，但是如果没有人来看，这些都一文不值。这不是一个即插即用的世界。”
他也相信Stephen Covey提出的建议是“以终为始。知道你在技术和业务方面想做什么。这就是你需要攻击所有数字的东西的方式”，否则，“你只是花钱在新的酷玩具上。这是你以为你想要并希望得到的圣诞礼物，但它却很糟糕”，Doggendorf如是说。
版权声明：本文为企业网D1Net编译，转载需注明出处为：企业网D1Net，如果不注明出处，企业网D1Net将保留追究其法律责任的权利。
京公网安备 11010502049343号