数字化转型的七个误解

昨天我们分享了国外专家关于数字化转型的七个误解，分别是：

1、 单纯把数字化转型看作是一个IT职能;

2、 认为真正的转型是一个蓝筹企业的旅程;

3、 以为数字化转型是关于减少劳动力的;

4、 觉得数字化转型全是关于技术的;

5、 高管的支持是理所当然的;

6、 数字化转型带来了IT业务的和谐

7、 数字旅程终结于实施。

目前阶段，正是数字化转型的初始阶段，一切靠摸索，实践出真知。正因为现实情况似乎真的是转型更多来自于市场份额不大的颠覆者，有些CIO认为数字化就是相当于安装了一个新的ERP系统。数字化转型到底是什么?

数字化转型：三个层次

国内知名独立CIO陈其伟指出：“面对数字化转型，你需要直面三个问题。企业数字化转型是什么?为什么?怎么办?这三个问题的理解和回答，还需要高度和更多的跨界，老路到不了新目标。数字化真的需要先跳出IT来审视和思考，或许我给CEO或董事会的建议是：如果还是停留本位主义打圈圈，现在的“CIO”只能回归IT中的“T”，企业数字化转型的重任需要另找其人了。”

数字化转型：三个高度

香江国际CIO刘新荣认为:

数字化转型是个很大的命题,上些什么系统(包括ERP,CRM,OA,电商平台,甚至AI智能化系统),并不是真正的数字化转型,这些还是在从技术的角度用技术手段来解决业务战术级的需求或问题,属于第一层高度;

第二层高度，其典型的标志就是业务和IT之间"和谐",数据的输入与输出进入到了顺畅通道,IT治理已经不是IT工作的主旋律了,用更好的系统来解决业务需求不再是业务与IT纠结的问题了。第二层应该着眼于在IT系统(数字化系统)作为载体的基础上,怎么提升业务数字流的运行效率?怎么优化数字化支撑下业务的运行机制?并从业务的定义、规范、制度等方面形成以数字化驱动业务的体系。第二层的首要任务是解决数字的运行机制。

第三层就是进入数字化的理想状态，实现管理决策的数字化。但目前这是一种理想状态，但却是必须要突破的，否则，谈不上数字化转型成功。

但刘新荣也同时认为：“在数字化企业出现之前,一定会出现企业信息系统的大统-----即整个企业只有一个系统,这样才能顺利完成第一层的目标，目前绝大多数企业还没有突破第一层。”

数字化转型：如何把握系统、数据、技术?

德邦科技CIO李洪佳认为：系统仅是工具，是路径;连接的两端，是现状和愿景。

阿米巴CIO武毅则指出：“数字化转型的核心目的是需要挖掘和识别数字的价值，实现数字驱动业务，数字支持决策，在这个过程中，核心要素是人，技术只能赋能与人!数字化，首先要构建企业的数字文化，每一位员工都要不同层面的关注数字，用数字解读业务，然后再考虑技术实现的便捷高效!”

但纯数字化还是有些理想化，仍然是系统的无障碍覆盖，浪奇CIO夏循华的观点是：“上系统的同时，做好数据治理。”

金鹰商贸总裁助理谈广林认为：“数据化驱动很多年前就谈了，关键还是看核心业务有多少是用数据说话的。而系统是一个方面，关键是数据在业务、流程流转中的使用程度。没有完全脱离流水化制造前，很难说数字化转型的成功。”

但陈伟却认为：“数字化转型是公司战略层面的问题，IT要打好系统数据基础，顺势而为。大部分企业目前重点还是打好和完善IT基础，IT有义务去引导或驱动公司业务或战略数字化转型，毕竟IT相对来说更了解和熟悉相关信息和技术，但关键还是业务或老板有没有会不会接受，某个时间是否合适，有没有决心，这个过程还要取决于各方企业是否有利润，是否创造价值，形态不是决定企业存在的决定要素。”

广东幸美化妆品CIO曾欢华说：“数字化其实一直在做，数字化转型其实就是从技术的角度用技术手段来解决业务战术级的的突破开始。ERP的概念本身没错，是特定时期内的产物，目的就是迎合企业数字化发展。但这需要看用什么思维去引导。数字化时代，应该是资产数字化，数字价值化的过程，但是结果不应该是一统天下，而应诸侯并存，诸侯中间有个核心领袖能串连起来就行。一统天下的局面达不到共赢时，可能会适得其反。”

高国君认为：“数字化，就是为企业画像。用什么风格，怎么构思，是视野格局的问题。这仅仅是一个协同关系，如果只是把一个协同关系上升到数字化，值得商榷。”

数字化转型：方法论

笔者综合了各个行业、各种规模大小的CIO的论点后发现，数字化转型的迷失无 论中外都在出现，也都同时在探索，这可能就是探索的魅力之所在。

笔者赞同哈佛商业出版公司学习领导力项目和产品管理总监Janice Miller的观点： “数字化领导力需要一种全新的思维方式，需要在向组织所有级别的成员进行贯彻。为了取得成功，企业需要评估它们如何利用技术来改善商业模式，推动价值并与终端客户建立联系”。

在方法论上，阿纳达科石油公司(Anadarko Petroleum)的全球供应链共享服务和技术经理Aaron Rubinstein的看法笔者觉得很有价值：“需要有一个组织结构来支持项目的目标，一个接受变革理念的文化，以及设定连接人与系统的直观的业务流程。考虑到不同类型的项目，因为软件实现往往导致未能实现所设想的全部潜力。因此，不仅需要合适的团队来引导转型，还要有一个广泛的组织文化，这种文化可以随时进行有意义的变革。

当然，笔者认为，每一家企业都是有履历有性格有基因的，很多东西不好复制，还需要各位CIO们发挥智慧，因地制宜!