即使已经被初步定义，IT部门的角色定位以及如何参与数字化转型(DX)也不能得到保证，也不可能立即投入使用。基于公司高级领导层的变化，新技术的普及，IT领导层的变革，竞争对手的颠覆性创新以及其他相关原因，公司可能会显著增强或降低IT小组的作用。然而，从长远来看，有两个关键因素将有助于确定IT在DX中的作用。这些关键因素包括IT在组织中的组织影响力以及IT的创新意愿和能力。
IT的组织影响力
IT的组织影响力指的是组织如何看待IT在组织中的能力，对提高盈利能力的重要性，最高管理层的技术哲学以及其他相关因素。IT越受到业务伙伴的尊重和信任，CIO及其团队就越容易将该组织的DX付诸实践。这种影响力来自以下几方面的结合：
•卓越的IT交付
•CIO的商业头脑
•公司高层的参与程度
卓越的IT交付能力
卓越的IT交付能力是IT以以下四种关键方式支持其业务合作伙伴的能力。
•1级 - 公用事业提供商：互联网接入，电子邮件，在线生产系统，批处理等。
•2级 - 按需服务：桌面支持，呼入应用支持等。
•3级 - 总承包商：由其业务伙伴专门请求或由其业务伙伴代为驱动的所有类型的项目。
•4级 - 思想领袖：提供技术和商业见解和建议，超越技术领域，获得新商业的机会。
第1级和第2级就像扑克游戏中的桌面赌注，如果不能正确操作，IT领导者/CIO很可能会因为缺乏信心而被替换，因为必须保证核心系统的启动和运行。在这种情况下，一个IT团队没有组织影响力可言，业务领导者只能寻找云解决方案，而且如果IT交付能力得不到改善，组织很可能会选择将业务外包。
如果级别1和级别2得到正确执行，则IT的业务参与度可以转移到级别3。在此级别，其合作伙伴将会与IT部门合作开展项目的相关举措，以提高内部生产力，扩大收入，提高客户参与度或提供其他商业价值。这是IT的传统业务角色，促进业务的目标定义，但这无法使其在组织的战略思维桌上占据一席之地。
第4级，作为战略合作伙伴，只有在其业务合作伙伴的眼中正确地执行了第1、2和3级，才能达到这一目标。例如，如果IT部门无法正确实施销售CRM系统，那么CIO在讨论销售人员工作效率时就不会在C-suite内部获得必要的尊重，其意见也不会被重视。
成为一个4级的CIO和IT组织不仅仅需要在战略思维表中获得一个席位，它还需要CIO和其他IT领导者的蜕变，从一个“技术实干家和实现者”变成一个“使用技术提供商业价值的业务思考者”。这可能对某些人来说很难。对于所有人来说，最难的部分并不是在战略上获得必要的商业知识或思维，而是让首席执行官和其他C-Suite成员相信，首席信息官和IT团队首先是业务人员，其次才是技术人员。这是认知创造现实的真实案例。
只有当CIO和IT组织作为一个整体在所有四个层次上都表现出能力，并且被其业务伙伴所欣赏时，CIO和IT才会具有组织影响力，成为组织数字转换活动的领导者。
CIO的商业头脑
CIO的商业头脑是商业智慧、商业知识、情商、管理和领导能力、战略思维导向以及个人利益的结合，它超越技术领域，进入了商业领域的范畴。有些CIO只想留在技术领域。没关系，没有对错，只有适合你的职业生涯才是最好的。只是说，如果你作为CIO，不采取积极的面向业务的立场，那么你领导的IT组织，以及内部的IT组织，将无法领导DX，只能选择支持它或作为备胎。看着它在没有你参与的情况下发生。
CEO / C-suite的参与
CEO和其他高层管理者是如何看待IT的：
•IT应该在组织中扮演的角色
•在没有IT人员参与的情况下，如何数字化自己的业务领域
•技术既是一种战略工具/武器，也是提供电子邮件支持和处理事务的必要手段
•在技术采用方面处于领先或落后地位
即使IT能把所有的事情都处理好，包括卓越的交付能力和CIO的商业头脑，如果CEO和其他的高管们不让它参与进来，对DX的领导也不可能实现，这会导致CIO像一条鲑鱼逆流而上，处处遇阻。
虽然成为DX领导者对提升组织影响力很重要，但这还不够。 CIO和IT团队还必须具备战略性创新能力。
IT的创新性
IT创新是指对技术流程、业务流程、软件产品、硬件产品或文化因素进行成功的创建、实现、增强或改进，从而降低成本、提高生产率、提高公司竞争力或提供其他业务价值。这些类型的IT创新是由IT员工代表公司进行创新的意愿和能力所驱动的。
员工的创新意愿基于以下几方面的结合：
•IT的内部文化对理念的产生和实验的支持。
•IT领导层能够关注DX并持续改进产品/流程
•个人创新性和企业精神
•工作投入和对帮助公司的兴趣
员工创新能力的基础是：
•思考和创新的时间
•对公司目标和目标的商业理解
•了解行业趋势和公司的竞争格局
•了解其行业内外的技术趋势和创新
•了解创新过程，如设计思维
一个组织的创新性由其内部文化驱动。就IT而言，其文化主要由CIO和其他高级IT主管定义，但也受CEO和C-suite对技术重要性和使用的想法影响。在这里，让我们专注于由CIO及其团队控制的IT文化。
创新的IT文化创意由六个主要组成部分组成：
• 文化意识
•创新思维
•管理重点
•员工沟通
•自我和组织学习
•冲突避免和问题解决
文化意识
文化意识是理解内部组织政治，特质，优势，弱点以及如何有效地“利用系统”来完成工作的能力。这种意识必须存在于各级IT管理人员以及设计，构建和维护公司计算基础设施的IT技术人员之中。这种意识可以通过以下几项来加强：
•提高高级IT与组织内部人员之间的透明度
•情商和人际交往能力培训
•非正式培训，如“IT午餐时间演讲系列”，与非IT人士谈论公司业务目标和行业趋势
•项目回顾:在未来的项目中，哪些可以继续运用，哪些可以改进
•在所有组织级别中进行强有力的经理/员工沟通
创新的心态
创新有很多种形式。它可以成功创建，实施，重用和改进现有的业务流程。它可以是销售技巧，也可以是降低成本，提高生产力，提高公司竞争力或提供其他商业价值的文化因素。
寻找这些创新解决方案需要以批判的眼光看待您现有的流程，即使您或您的团队是最初构建它们的人。
通过问自己下面的十个问题可以帮助您在组织内推动创新：
1.其他行业是如何使用我们公司目前拥有的技术的?
2.我的竞争对手使用哪些技术使他们对我们公司有优势?
3.我们如何结合我们公司已拥有的两项或多项技术以创造性的方式解决业务问题?
4.哪些开源软件可以低成本且安全地添加到我们的工具列表中，以帮助推动内部创新?
5.如果预算不是问题，我们可以做些什么来改善/加强我的技术环境并减少技术债务?我怎样才能做得更便宜?
6.是否有任何业务流程可以更有效地完成?如果是，怎么办?
7.我们目前正在使用哪些技术应该逐步淘汰，以便为新的创新举措提供预算资金?
8.我们可以做些什么来帮助培养创新的IT和公司文化?
9.我们可以使用什么测量来量化我们创新想法的投资回报率?
10.如果我知道我们不会失败，我们会执行哪些创新?或者，我们能否将这些项目失败的风险降至最低?
管理的重点
所有组织举措必须有管理者的支持。如果没有，那么他们要么无法获得资助，要么就会枯萎在藤蔓上。如果这是一项内部IT创新，并且你是该项目的执行冠军，那很好。
但是，如果需要非IT赞助商，那么问自己以下问题是值得的：
1.如果实施，这个想法是否会产生提出的生产力收益?
2.这个想法是否与IT和组织文化一致?
3.公司是否有财务资源来资助这种创新?
4.创新是否与公司未来的方向，目标一致?
5.这个想法是否以最好的方式呈现?
6.在公司有更多时间，金钱或其他资源给予其应有的优先权时，是否可以再提出一个想法?
员工沟通
几乎所有的创新和生产力提升都会产生变化，必须传达给受其影响的人。请记住：
•在消息传递中保持一致
•注意不同的受众有不同的需求和担忧
•以一种听众最能与该问题联系起来的方式解释理由
•从人的维度来说服他人，而不仅仅是陈述统计事实
•请记住，您真诚的热情会激发听众的类似感受
自我学习和组织学习
组织学习是通过正式教育和商业经验相结合的方式促进的，这两者都是由组织文化驱动(或影响)的。
不同的员工需要不同类型的培训才能成长。特别是技术人员通常需要结合学习新技术来保持市场竞争力，如人际沟通，影响力，谈判，情商等等，以正确表达他们的创新想法并推动他们的职业生涯。
此外，个人和整个IT组织的好奇心让人们内省的同时又更清楚地了解自己的外部环境。反省会让人们提出这样的问题：“我该如何改进?”而外部意识则让人们问：“我能从我的周围学到什么，以帮助我们成功前进?”这两个问题都会导致创新思维和推动创造力，提高生产力。
冲突的预防和解决
创新推动变革而改变往往导致冲突。将冲突最小化的能力有助于促进变革，从而提高生产力。当然，个人和组织有效处理冲突的能力也可能会影响或破坏您提升组织创造力的能力。
当然，解决冲突本身就是一个很大的话题。简而言之，如果你能确定造成冲突的原因，那么你可以更容易的解决冲突并推动你的项目。此外，如果您的举措被某人延误或阻碍，请记住，99%的原因并不是因为人们反对您，他们只是为了自己的利益。如果你能理解他们反对背后的根源，你就可以把诋毁者变成盟友。
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