首席信息官们需要做很多事情才能在数字时代取得成功。其中之一就是展现出IT部门所构建并提供的项目和服务的价值。首席信息官在#CIOChat(首席信息官和IT主管在推特上每周进行的会议)中声称做这件事很重要。他们表示采取这一步骤将会使IT部门从成本中心转变为对企业发展战略重要的贡献者。
首席信息官们坦率地说，IT部门对于许多商业领导者来说就是一个“黑匣子”。展示出其商业价值可以让商业领导者了解IT部门如何为业务目标做出贡献，从而对IT部门的项目有更多的支持。首席信息官们表示，将所有项目都展示出其商业价值，这是至关重要的。出于这个原因，将项目作为一个目标，应该对业务和业务所提供的客户体验产生直接的影响。首席信息官建议，任何不能提供有形商业价值的项目，都应该对其是否持续分配资源进行评估。首席信息官们应该自问，为什么首席执行官或其他业务主管会在没有创造价值的情况下为你的创新买单?
首席信息官坚持认为，营造具有商业价值的企业文化应从首席信息官开始。只有将这一观念灌输到IT组织中，IT人员的意识才能最终被改变。首席信息官们表示，投入和责任是组织展现其价值能力的基石。他们会提问，如果IT领导者没有提供商业价值，那么他们为什么还在那里?
体现出商业价值
许多首席信息官强调，商业价值是目前唯一重要的事情，因为技术本身就是一种成本或昂贵的形象工程。他们强调说，像‘我们拥有最好的技术’这样的说法是毫无意义的，除非这项技术能直接为企业带来利润。首席信息官们之前对我说，没有提升商业价值，而努力降低IT成本，在如今的环境中是不会成功的。他们强调说，首席执行官希望他们及其团队能提出创收的新想法。
作为工作成功的一部分，首席信息官们表示，企业应该在项目开始时就制定关键业绩指标(KPI)，并坚持进行考核、管理和发布。不管IT部门是遇到困难还是处于分散状态工作，如果他们都不进行关键业绩指标考核，那么高层领导将会质疑他们的工作。防止发生这种事情是很重要的。当今，IT领导者需要从客户的角度来描述自身的价值。成功的首席信息官和IT团队应清楚他们的公司如何从其技术投资中获得价值。
遍布于整个IT组织中的理念
首席信息官们表示，展示其价值应该是整个企业的理念，IT部门也应这样。他们强调首席信息官应该将其融入IT文化中。首席信息官强调说，收集使用价值是具有战略意义的。
首席信息官们强调说，通过非功能性需求你是不能收集到任何这类信息的。这意味着所有项目都需要成为商业项目。越来越多的IT领导者需要以最快速度体现其商业价值。这就要求首席信息官们解读商业价值，然后将其传达给所有IT人员和业务利益相关者。显然，成功需要领导力，因为技术总是比文化更容易。
这引发了关于项目命名的讨论，首席信息官们有不同的观点。一些首席信息官表示，只要业务人员理解某一项目的论证、用例和商业价值，那么技术名称就没有问题。这些首席信息官表示，应更少关注项目名称，而应更多关注正在创造的商业价值。
其他首席信息官们表示，企业中几乎所有的举措都与业务相关，应该以业务来命名。这些首席信息官建议，很难用高度技术性的项目或方案名称来显示出商业价值。无论如何，首席信息官们表示，提供和展示商业价值应该成为IT部门的职能和每个人的核心目标。他们认为价值应该成为公司战略计划中的组成部分。
与证明IT部门能带来价值的最相关的技术
坦诚地讲，首席信息官们表示，这要视情况而定。他们希望明确的关键业绩指标能够提供一个大家认同的成功定义。这些关键业绩指标取决于所指向或展示的商业目标和价值。首席信息官们说，归根到底，如果你不能就衡量成功的方式达成一致，你永远也不会知道自己是否取得成功。
首席信息官建议，应在工作过程中尽早定义价值的关键业绩指标。他们希望组织能了解价值衡量方式以确保这些价值能够被交付。他们希望业务领导能知道何时其核心业务优先项目被完成，包括工作表现、效率、按时交付项目和按预算完成工作等。首席信息官们共同提出了几种不同的潜在价值衡量指标，包括以下内容：
• 收入/市场增长
• 客户满意度/净推荐值(NPS)
• 运营效率
• 安全性
• 按时交付项目
• 创新程度
• 效率/有效性交付
• 预算内交付
• 风险缓解
• 使用指标和调查
• 对客户满意度采访
• 品质因素
• 财务指标(收入和盈利能力)
首席信息官顺带指出，他们预计以客户为中心的关键业绩指标的使用率将会增加。与此同时，首席信息官建议，当一个项目失败时，需要大胆地说出来，接受教训，然后继续前进。然而，首席信息官再次强调，真正的创新意味着既有失败也有成功。所有需要创新的各方都需要接受这一现实。然而，首席信息官声称，如果你能够正确地解释事情的原因，那么业务合作伙伴通常会予以理解。他们表示，业务利益相关者希望通过从头开始参与来感受他们为这次合作带来价值。这就是信任和伙伴关系。他们说你不应该认为业务合作伙伴是愚蠢的。
拥有透明的关键业绩指标和衡量标准，可帮助首席信息官来改进业务利益相关者的关系。首席信息官们表示，他们希望仪表板可以汇总在各孤岛、各职能和各部门的关键业绩指标数据，以显示企业的商业价值。鉴于此，首席信息官们建议所有各方都必须事先就关键业绩指标是什么，它们的含义是什么以及如何定义成功达成一致。
首席信息官很清楚，那些会带来“软回报”项目很难操作。一位首席信息官表示，他们花了数天的时间收集业务统计数据来计算生产力提高、机会成本等。说到这一点，首席信息官们表示，收入为王。如果您可以展示某个项目可增加收入，那么你将获得充分的信任。
在当今的环境中，首席信息官需要回答很多问题。企业为了获得更多价值，是应该将技术作为核心竞争力，还是要将其外包?如果技术不是核心能力，那么他们会说，把技术外包出去吧。首席信息官建议一个缺乏资源能力的领域将展现出所获得的价值。首席信息官需要有胆量说出来，这就是实现这一价值所需要的，并要坚持下去。
体现出升级传统软件的价值
首席信息官们对于这个问题有一些有趣的答案。一些人认为，通过有效地执行升级并且对组织产生最小的不利影响，来展示其升级的价值。这些首席信息官们表示，不产生业务风险，并显示升级工作不会影响其他战略性工作，这是至关重要的。
其他首席信息官反驳称，升级会产生有形成本，因此，这样做必须要具有商业价值。一位首席信息官在此大声疾呼，他们在升级产品时遇到了麻烦，因为与无所事事相比，做一些事情的成本很高。生产力的提高可能是巨大的，但是升级已到期的软件需投入资金，什么都不做则没有成本，直到它不再是免费的。出于这些原因，这些首席信息官建议，进行升级可以提高效率、速度以及整体用户体验/客户满意度，这是非常重要的。如果它没有实现这些目标，首席信息官们认为，那么这种升级可能是没有必要的，而应把钱花在其他地方，这样可能会更好。与此同时，首席信息官们建议，如果你无法将升级工作与商业运行服务(SLA)或关键业绩指标联系起来，那么你就不应该做升级工作，而应把资源用于别处。
一位首席信息官此时提醒大家，企业只使用他们所购买技术的一小部分功能，这种情况并不罕见。出于这个原因，首席信息官建议道，升级工作需要能提高生产力，保持系统兼容性，降低复杂性，增加集成的便利性，或改善安全状况。首席信息官也愿意将升级视为有价值的工作，从而实现不间断的服务，更强的操作一致性以及避免技术过时。首席信息官还建议，在组织内部构建关键任务/核心能力技术以确保能完成目标驱动的应用程序/技术堆栈，这是非常重要的。购买现成产品很少能解决根本问题，而且经常造成不必要的复杂性和带来额外成本。密歇根州立大学前首席信息官乔安娜·杨 (Joanna Young)说，由于某些人会担任首席信息官和首席财务官双重角色，“产品到期”或“供应商控制我们”的情况在如今已不再奏效。相反，您需要了解产品并制定出有形的价值衡量标准。
是否能拥有像Slack等协作软件的增值功能?
首席信息官们认为，这可能取决于组织上下级或区分客户体验的重视程度。总的来说，首席信息官认为Slack软件确实很好。说到这一点，首席信息官们表示，IT组织应该努力寻找能与目标产生共鸣和一致的措施。首席信息官所提出的有关像Slack等协作软件的想法包括以下内容：
• 业务变化的速度或敏捷性
• 创新的需求
• 改进员工敬业度的需要
• 市场变化的速度
• 质量改进的需要
首席信息官们表示，这些想法提供了价值证据的可能性，但他们表示，事先确定这些信息是非常重要的，以便这些指标能够被主动进行衡量。一些首席信息官建议，虽然更好地进行数字协作的价值是显而易见的，但他们认为这很难量化，主要是因为人们对于衡量这类指标的意愿不大。但是，其他首席信息官建议“如果您正在为Slack构建商业案例，那么你将面临更大的问题。现在是2018年，没有了像Slack这样的工具，你如何指望营造一种协作和实时互动的文化呢?这些首席信息官建议，员工体验可以成为一个明确的商业差异化因素”。
无论观点如何，首席信息官们都认为文化对于协作软件所提供的价值非常重要。你不能包办一个“文化变革”项目。协作技术只能成为一个带来更好客户或员工体验的促进因素。问题在于你的公司是否有一种支持你完成这一过程的文化。
显然，证明自身商业价值的能力会影响到每个IT领导者的成功。虽然首席信息官对衡量价值具有多重视角，但他们都认为价值是IT /业务一致性的主要决定因素。
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