COVID-19的大流行引发了一种人人都需要齐心协力的局面，尤其是在IT领域。这种风气甚至超越了业务连续性的努力，包括帮助维持和增加收入，因为IT在整个流行病中越来越充分地使用了数字化来作为提高效率的有力武器。
许多首席信息官都深陷于数字化转型的倡议中，并需要确保在家工作的顺利进行，随着技术越来越被视为是对组织做出贡献的一种方式，他们在收入讨论中变得更加重要了。
首席信息官们现在会被要求承担更多以收入为导向的责任，Gartner的研究员Partha Iyengar表示。警告是，他说，这只适用于符合董事会将其作为合作伙伴或可信赖盟友标准的首席信息官。
这些首席信息官“真的必须直接去推动收入和业务成果”，Iyengar表示。董事会有非常明确的期望，“但如果首席信息官没有成为一名强有力的业务领导者的资格，他们就不会被赋予这个责任。而且董事会也非常清楚地明白，技术对于增加收入和盈利能力是至关重要的。”
在IDG 7月份的一项调查中，53%的首席信息官受访者将“在市场变化的情况下保持整体收入”作为了数字业务的首要目标，而在2019年这一比例为22%。另一个原因则是希望增加新的收入，这一比例从去年的48%增长到了53%。
Gartner在9月份的一份研究报告中建议，鉴于经济形势的不确定性，“现在不是首席信息官们等待首席财务官们来讨论”数字化将如何影响整个企业财务状况的时候。“首席信息官们应该积极地超越自身的职能成本基础，关注IT对企业可能产生的更广泛的影响，其中也包括应对COVID-19的技术和数字化。”
首席信息官应该主动向首席财务官和高管解释技术可以为企业带来什么，Gartner说。讨论还应该包括IT将如何使自己与组织不断变化的优先级和策略保持一致，同时跟踪IT投资对业务结果的影响。
在很多情况下，首席信息官就是这么做的。
内部平台的货币化
医疗保健提供商ChristianaCare的首席数字和信息官Randy Gaboriault真心地认为，首席信息官参与有关收入的讨论是合适的，他表示，自己甚至在疫情爆发之前就参与了。
在医疗行业，“收入是首席信息官角色的重要组成部分”Gaboriault表示。
“我认为，在推动我们的战略方面，COVID更像是一种催化剂，而不是变革推动者。我们的战略应该包括重建或重新思考医疗服务的交付方式。”
IT所遵循的信条是：“在医疗保健领域，所有能够数字化的医疗都将数字化。”“所有的医疗服务都将在家里提供，除了那些不能在家提供的，”他说。
Gaboriault表示，在大流行之前，ChristianaCare就开发了一种战略，将医疗服务送到医院外和家庭中，并将其扩展到了其他医疗系统。结果是建立了一个员工健康监控平台。
但是大流行促使IT考虑将该平台进行了商业化，“因为我们所解决的问题立即成为了所有雇主普遍存在的问题，”Gaboriault说。该平台正在向14个州的24家雇主出售，涉及了从建筑到食品加工等行业。
它被用来筛选员工的COVID-19症状和在必要时进行检测。如果员工有“风险指标”，他们就会立即与相应的资源相连起来，比如来自ChristianaCare IT集团的另一个名为CareVio的工具，该工具是在COVID之前建立的，前提是他们的雇主已经购买了它。
CareVio提供了虚拟化的护理管理，患者可以在进行手术之前进行在线注册。该平台还可以通过文本和视频来帮助管理手术后的持续护理，他说。“我们创造了一种与病人建立更细致、更亲密、更高频率关系的能力，以确保你能够坚持完你的护理过程，”Gaboriault说。CareVio将以每个成员每月的价格出售给其他医疗系统和保险公司。
在ChristianaCare以外的平台进行货币化是有意义的，Gaboriault认为。“如果我展望我们和这个行业的医疗保健的未来，它将不会是给病人提供服务……而更会像是一项虚拟业务。”
在投资回报率方面，CareVio也在推动从按服务收费转向基于价值的支付模式，他说：“我们的收入是基于我们能够在控制成本的同时还成功地改善了人们的健康。”
转型工作和平台商业化的能力能够“非常自然地结合在一起，”他补充道。“我认为，任何高功能的首席信息官都需要有构想解决方案的能力，并且能够看到并说出，‘这些是如何在我的组织之外进行扩展的?’”
通过数字化来重建失去的业务
一旦让员工能够无缝、安全地在家工作，首席信息官的注意力就会转移到创造新的收入机会上来，全球软件咨询公司ThoughtWorks北美地区的首席执行官Chris Murphy表示。
“这几乎是首席信息官现在的唯一关注点，”他表示。“他们所面临的压力，正是为了帮助我们推动业务的再创造，以抢占更多的市场份额，并为我们带来新的收入机会。”
在遭受重创的旅游和酒店行业，很多利润都是来自销售额外的服务，比如升级的套房或晚餐体验，Murphy举例说。“旅游行业的首席信息官们的职责是，‘我们将如何利用这一宕机时间所带来的新的创收机会，以便当我们的客户回来后，我们能从他们的支出中获得更多?’”
Murphy说，首席信息官们必须创造一种无缝的数字体验，以捕捉这种升级的欲望，而且要尽可能的减少摩擦。
少花钱多做事
高等教育是另一个受到疫情严重打击的垂直领域，圣安东尼奥德克萨斯大学信息管理和技术副校长Kendra Ketchum利用这一机会削减了成本，以便用更少的钱去做更多的事情。
问题在于，“你是要生存下去，还是要茁壮成长?””Ketchum说。虽然只花了9%的预算，但Ketchum加速了去年的一个名为“科技咖啡馆”的“特许经营机会”的酝酿。
在两个月的时间里，它把整个大学的四个服务台合并成了一个更加集中的模式。现在，教职员工和学生可以向“bot-istas”寻求技术支持了。这样就可以获得规模经济，她说。
“在一天结束的时候，如果他们在这上面花费了X，我就可以削减顶层的支持…… 我们可以通过吸纳这些人来回馈组织，凭借我们团队中所拥有的专业知识，无论何时交付SLA，我们可以进行升级，”她说。IT现在可以更快地提供二级或三级支持了。
UTSA大约有62个“业务单元”，现在已经减少到了50个。在接下来的三年里，目标是将科技咖啡馆推广到大学的其他地方，并在2023年实现完全的集中化。
需要一级支持的细分领域，比如需要一级支持来维护关键任务设备(如显微镜)的科学学院，仍然会有员工在这方面工作，Ketchum补充说。
Ketchum说，就因为她在执行会议上占有一席之地，使得她能够制定自己的战略，并展示在重复服务和软件方面，IT可以在哪些方面增加价值并降低成本。
“我向大家展示了，如果到第二年的使用率有60%，那么到第三年我们就能获得投资回报，”她说。“我把所有去中心化的部门在IT上的支出拿来，展示了我可以如何使用我的平台。”实际采纳率超过了预期，Ketchum说，相对于个人票务系统，现在采用集中式服务平台的比例达到了90%。
倡导更多的收入责任
尽管执行副总裁兼首席信息官Nassar Nizami一直在努力解决数字化转型的问题，并确保向远程工作和学校的无缝过渡，但收入份额一直是Thomas Jefferson大学和Jefferson Health组织的优先考虑的问题。
虽然远程医疗在大流行之前就是一种不错的选择，但它只占到总工作量的不到1%，他说。在大流行期间，远程医疗飙升到了60%，现在则徘徊在20%左右。
Nizami说，通过转移责任和提升在IT领域的角色，他将能够更多地专注于与硅谷的一家风险投资公司合作，与初创公司合作，这最终也将为卫生组织带来收入。
“这有点像我去管理整个团队，”他说。“每个人都知道数字化将对医疗保健带来变革，”但Nizami也说，经常会有人问他是否可以加快数字化的进程。“这就是我必须要定位IT的地方，我要说，‘你不应该把目光投向任何的第三方。我们也有领导能力，可以承担更多的责任。’”委派职责意味着IT可以成为“真正领导数字化转型的团队，包括创收软件”。
Nizami说，该公司最近发起并倡导的另一项倡议是机器人流程自动化(RPA)，这也是一个直接的收入来源。Nizami说，在流感大流行之前，“我们就一直在尝试”，一旦大流行来袭，“我们的财政状况非常糟糕，我们需要采取大胆的措施。”
该公司与财务领导人合作，提出了Nizami所说的一项非常激进的计划，即利用自动化来取代手工流程，同时提高服务交付的时间和质量。他说，在收款和手术预授权等领域，“我们的目标是通过引入RPA来节省和创收1000万美元。”
这些都是手工的操作和容易出错的过程，他说。“错误会导致困难。现在，之前花15分钟做的事情只需要花15秒了，我们也正在排除错误。”官员们还在努力减少保险索赔的拒绝。
RPA将提高医院接收更多病人的能力，这也将有助于增加收入，Nizami说。
如何加入讨论
退休的首席信息官Steve Sheinheit说他使用了一种商业模式来定义三种观察IT投资决策的视角，称之为“IT需求层次”。首先是传统的IT性能和可靠性;第二是投资回报;第三是商业价值--包括降低风险、改善客户服务、降低成本或是增加收入。
“IT计划和相关预算也应该作为一个投资组合来进行管理，并可以利用这三个视角来优化结果，”Sheinheit说，他现在是金融服务和保险公司Suite200 Solutions的顾问。
“几十年来，这一直是高能力的首席信息官工作的重要组成部分，”他补充道。
术语“竖井”一词通常用于描述IT和业务单元之间的关系。要将IT视为收入来源，企业必须明白，业务和运营不能脱离IT，按需救护车服务提供商Ambulnz的首席技术官Ari Moradmand表示。
“为了产生额外的收入，重要的是领导者要迅速识别并清除任何可能阻碍成功的IT障碍，”Moradmand说。
如果他们能够像Nizami那样下放某些责任，首席信息官和IT领导者就需要问问自己，“他们是否有能力和知识去做本质上是一项新工作的事情，”ThoughtWorks的Murphy说。更常见的情况是，首席信息官们往往不是通过传统的技术链，而是从业务的角度来接触技术的，他说。
一些组织也在投资他们的首席信息官，无论是把他们送到商学院，还是让他们参加领导力速成课程，或是在公司内部进行轮岗，他说。
这种更多地关注收益的转变是永久性的，Murphy表示。“这就是首席信息官现在的角色，”他说。“技术已经从关注运营效率转向了关注客户参与度。”
对于那些有意加快职业发展或提升自己角色的首席信息官来说，他们必须能够组建一个团队，将“有价值的新数字资产推向市场，以创造新的收入机会或新的市场份额”，Murphy表示。“一旦他们展示了这一点，你就会经常看到首席执行官来跟他们说，‘嘿，我注意到你创造了这个产品，这太棒了。但未来我们怎样才能做到更多呢?’”
这显示了可证明的、真实的结果，以及创造更多结果的愿望，他表示。
好奇心和创造力的重要性
首席信息官们应该做的另一件事是表现出真正的好奇心。Murphy说：“我所看到的是，首席执行官们会被首席信息官所吸引，他们不会说，‘这是一个好消息，但我必须把灯开着。’而会说，‘我真的很想帮助你们，这是我的建议。’”
这需要一个不同的心态，不是需要一个说“不”的人，而是需要一个愿意参与现在并提供一些想法的人。“这些想法可能不是正确的，”Murphy补充道，“但董事会越来越愿意倾听。”
ChristianaCare的Gaboriault也同意首席信息官们需要提出自己的想法--并且他们也完全处于可以这样做的位置。
“与组织中的其他职能相比，首席信息官具有巨大的结构优势，”他说。“我们在任何事情上都有一个广角镜头，而其他部门是没有的。”这种广角镜头让IT领导者能够看到问题存在的地方，以及自动化和技术将如何解决这些问题。
“我们必须通过自动化来将无形变为有形，”他表示。“你必须能够清楚地表达这一点，并将问题与基本的商业案例联系起来。它是否通过了初步测试，符合经济模式的基础?”
Gaboriault说，首席信息官们还应该考虑软件是否能被有效地生产出来，并且它是否具有可持续性。
“如果某样东西没有市场，应该是有原因的，”他表示。“每天我都拥有打开广角镜头的能力。所以我必须突破界限。”即使有些想法并不是很好。
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