以下是现场速记。

 

河钢数字总架构师 黎荣华

 

黎荣华：大家下午好，我是来自河钢集团的黎荣华，很高兴能够借助范总的平台跟大家分享。上午我就一直很纠结，大家饥肠辘辘地听我的分享还是昏昏欲睡地听我的分享，既然被安排到了下午场，我尽量讲得有趣一点，让大家不要那么昏昏欲睡。

 

河钢集团是世界上最大的钢铁制造和综合服务商之一，现在有员工12万余人，总部在河北石家庄，是以石家庄周边的城市分布七大生产制造基地，信息化架构其实也是这样的星形两级架构。

 

看到这次大会主题“企业承亚，IT怎么干”，我的第一反应并不是企业信息化应该怎么做、系统应该怎么做、数字化转型应该怎么做，更多想跟大家分享的是我们的IT团队在企业的定位，能够起到什么作用，应该怎样成长，能够满足企业对IT越来越高的要求。今天我可能从人的角度，从IT团队发展和建设的角度跟大家分享河钢的IT团队是怎样做这件事情的。

 

大家知道，钢铁企业做信息化是开始非常早的，九十年代初大规模上ERP开始，我们一代一代的钢铁信息化人在七大生产制造基地各自不同地建设一批又一批的信息化系统、信息化项目，每个生产制造基地少的是几十套系统，多的有几百套系统。信息化建设的过程中，我们沉淀了一支既懂IT专业技术，又懂业务，深耕在企业的专业信息化团队。集团2018年做出决定，整合各大生产制造基地的IT人员，组成河钢数字这样一家集团一级子公司，把我们的信息化人员整合到了一起。

 

为什么我们要做这件事情?上午李总讲到生存这个词太沉重了，其实对河钢的信息化人来说，我们想要解决的第一个问题就是生存。钢铁行业的信息化人员一直都是二级单位、服务单位，开会的时候一定是坐在桌子最边边角角的辅助单位，不管是薪酬体系还是人员晋升发展空间，完全跟外面的友商没法比。因此从2010年之后，我们大批具有行业经验、具有专业IT经验的人员向外流失、纷纷辞职。我们想要吸引新鲜血液补充到队伍中来，学计算机的这些大学生一听到钢厂一定是不来。

 

我们要怎么办?难道我们的队伍就这样消失了吗?通过成立一家独立运营的子公司，通过混合所有制的改革，将整个数字信息化人员放到这样一个市场化运营形式的公司，完全做到市场化，用人、定岗、定薪完全不受河钢内部国有企业的编制体系影响，能够做到跟外部软件公司达到同样的水平。解决大家吃饭饿肚子的问题，让大家不愿意辞职，有了这样一个平台可以走出去，能够在外面更广阔的空间，跟国际国内优秀的企业、院校、科研机构进行合作，成立研发中心，承接国家课题、省级课题，为我们的IT人员打造非常适合他们的发展空间的发展平台。

 

我的小伙伴跟我一样，在生产线待过，在生产厂待过，现在出来到数字去承接外部项目的时候都像打了鸡血一样特别卷，我都要被他们卷死了。为什么?因为现在是在原来的辅助单位、二级单位，从来我都没有得到过的职业认同感和事业成就感，所以他们非常非常愿意在这个平台上发挥他们的能力。

 

在河钢这样大体量、丰富IT应用场景的环境下培养出来的IT团队，专业能力不亚于外部的任何一家公司，这些人只趴在生产线上运维原来的几十个系统，我们认为是能力和人员的巨大浪费，需要走出去扩展市场。去年我们的营业额内外基本上能够做到五五开，今年我们外部市场的营业额已经远远超过内部市场，其实这些是IT团队做的一次转型。作为辅助单位、内部管理单位转变成为河钢集团的盈利单位，也是河钢集团战略新兴板块最重要的核心业务，这些是我认为目前为止IT团队很成功的转型。

 

说一说河钢集团内部的信息化转型是怎么做的，IT人在这件事情上发挥了怎样的作用。河钢数字成立之前，我是在河钢集团的战略发展部。很多人说你不是搞IT的吗?怎么跑去战略部门了?其实IT真的应该是战略部门，因为战略发展部有四大职责：一是战略，二是IT，三是组织机构管理，四是绩效考核。大家可以想一想，为什么这四大职能都放在战略部门，都由战略老总直接管理?其实是很有意思的事情。战略是指导我们公司未来发展的方向，IT是实现战略的工具、方法、手段，组织机构为什么也放在战略，不放在人力资源?所有战略落地、业务改革，第一件要做的事情一定是组织机构的调整，这个权力也放在战略部门，能够想要顺利执行落地这种战略，通过考核是最好使的。

 

河钢这次数字化转型是有一个非常重要、非常明确的时间节点，就是2018年底，我们公司整合其实也是2018年。为什么都是这个时间节点?河钢数字的整合是这次河钢集团整体整合的第一步，想要做整个的战略转型，想要做战略重大调整，领导要做的第一件事情就是信息化的整合，我们也是领导下的第一步棋。

 

2019年4月的大会上，领导正式宣布，我们集团对子公司的管控模式要从原来的战略型管控、松散型管控转变成为经营型管控。大家知道这意味着什么吗?原来集团只管战略发展和投资，各个生产制造基地的生产经营都是各自管的，现在集团提出这样一个要求，就是要直管，要把经营管理权拿到集团，这样一个重大的战略决定。

 

整合信息化是2019年4月公布的，但我是2018年8月15日接到这个任务，知道了领导的战略意图，那天开始我做整个河钢集团数字化转型的整体规划，我们这次巨大的战略变革和IT配套的数字化转型是从2018年8月15日开始。什么方法能够完成领导的要求?原来的松散型管理变成真正管业务管经营?信息化层面能够做些什么事情?我们跟经营相关的业务，就是从原来的各个子公司分散的形式放到集团层面上来，采购、销售、物流、客服、财务，这些跟经营相关的东西需要拿到集团平台上来，跟生产相关的管控，三级以下的东西，我们要不要拿上来?不需要，因为这不是领导的战略意图，不是想去管一条生产线或者一台轧机，那些仍然放在生产制造基地自己去管理，我们只要数据监管和监控就足够了。

 

想清楚这个大前提以后，还有一个前提条件，就是几十年间建立的几千套系统，要把这些废掉推翻重建吗?其实是作为IT的角度，真的非常非常希望能够这样干。现实告诉我，我做不成。领导不会给我那么多钱，领导也不会给我那么多时间，我也没有那么多人，不管是谁可能都干不成这件事情，毕竟是几十年积累下来的现状，所以我只能遵从现在的现状，把我们的架构搞得无比复杂。

 

不知道大家能不能理解这张图，每个方块代表的都是一个完整的工业互联网。刚才说到每个制造基地都有自己单独成体系的五级架构工业互联网，这一层不能动，最上面的集团一层只能再加一个，搞成两级的，集团这一层平台实现各个生产制造基地之间的数据链接、业务打通，下面还要保持完整性，不能破坏五级架构。不管是财务角度、审计角度，单据和数据一定要是完整的。

 

针对IT人员自己也有一个要求，就是“以我为主，自主可控”，其实这个话很好理解，我可以有支援，可以有友商，但他们要听我的，就是在我们能够控制的范围建设这件事情。

 

整个基本思想设计之后，我们一层一层地说，IT团队在集团层面做了什么事情?我们建立起中央数字中心，搭建三个平台：公共服务平台，服务12万人的公共类应用。业务服务平台最重要，实现领导战略意图，业务的重新再造和整合是在业务服务平台。业务打通、数据一致以后，数据服务平台是对数据的使用。

 

公共服务平台应该是最好理解，也是相对最容易做的事情。河钢在线做的就是人力资源系统，2018年前，河钢集团没有统一的员工编号，组织架构也是你建你的我建我的，每个系统都不一样。我们要做统一平台，是不是应该有统一的帐号登录?然后进行统一身份认证、统一门户、统一应用、统一流程中心，把所有的用户体验都集成在一个平台上面，我的员工只登录这一个系统，其它系统都是无感的，直接跳过去就可以。但是对IT人员来说，我们在幕后做了大量工作，这件事情复杂吗?不复杂，但因为我们体量太庞大，所以我对下游的几百个系统的对接、权限的分配、身份的识别，其实这些是IT层面的难点。

 

四大中心有11万人登录系统，月活用户是2-3万人左右，其实登录的都是管理岗位的人员，原来OA有限的人员，生产线上的工人其实不太用这个平台，最多就是登录查查工资、查查考勤，但大量的管理人员每天都在这个系统。我们应用中心对接下游的很多业务，流程中心就是把下游相关业务应用系统的代办、代阅、已办、已阅，这些跟流程相关的东西放在一个地方，领导不用登录任何系统，手机上天天可以看到，看到以后直接批阅，可以说是实现领导战略意图的实际平台。

 

今天不讲技术，说一说IT人在实现这个过程中做什么事情。作为架构师，认为这个架构非常不合理，大部分企业都不会是这种架构。上面的蓝色就是集团一体化业务平台，下属企业就是子子公司、生产基地的系统。我们进行主数据统一，各大生产制造基地系统各种各样，管理模式各种各样，业务逻辑各种各样。这家钢厂说粤语，那家钢厂说四川话或者安徽话，集团层面一看，你们在说什么?完全没有办法对接和整合，所以需要先进行数据材料的整合。

 

IT人不懂这些，比如产品编码，IT人绝对编不出来这种东西，我们是把子公司管理编码、管理标准的人聚集到河钢数字，会议室大概有这个的三分之一，然后我们主持会议，你们就吵吧，听鞍钢的还是听邯钢的?集团的普通话怎么设置?我们用了半年时间，一步一步引导现场业务人员坐在这里，你们去协商，物理编码大类怎么分、学术应该怎么加，最后到站信息、包装信息，各种属性一个一个制定，引导他们达到统一的标准，然后集团层面大家都说普通话。

 

我们用了半年时间把标准制定好以后，他们回到各自的厂，翻译就有了，可以把广东话、安徽话变成普通话，我们能够实现普通话-方言的转变。IT人是把这些业务召集起来，引导他们，应该树立什么标准、制定什么流程、规范什么业务，业务逻辑应该定成什么样子，这些一定要业务牵头，IT只是配角。最后吵了半年并在时间方案签字，说明思想统一了，管理流程达成一致了，最后拿着他们签字的事情，写在系统里面。这些就是IT人要干的事情，要在一个屋子达成一致的思想，沉淀新的管控要求下的业务模式，这些其实是领导最想要的过程，真正实现战略落地、战略形成规章制度、孵化成为管理平台的过程，实现领导的战略要求落地。

 

业务平台是从什么时候开始呢?就是从销售平台开始，领导第一个整合的是IT，第二个整合的就是销售。集团成立营销中心，我们以此为起点，从销售开始干，把搞销售的人管在一个屋子，你们开始吵，吵完以后就是销售新的业务模式、管理规章制度和逻辑。其实这个统一的过程是领导最想知道的，最想要的，我们业务的整合、业务的创新、业务的变革。

 

反过来讲，业务管理部门接到领导的要求以后闭关三天，写了几十页的报告给领导，但这是很虚无缥渺，没有办法落地的，不可能这样把领导思想真正落地到一个执行的流程规章制度里面。现在的现实情况是反过来，IT驱动业务，IT要求业务，IT指导业务，告诉IT业务怎么梳理，需要决定什么，起到这样一个推进的作用。我们一直说自己是领导的小鞭子，需要驱动业务往前走。

 

技术上其实从来不是难点，也从来不是问题，但这件事情复杂在需要面对那么多下属企业，几十套不同规则、不同逻辑的系统，上下游系统对接的时候是集团的信息化团队加上各个子公司、分公司的信息化团队一起制定对接的标准、数据传输的标准，当然也要配合业务的那套管理体系。我们最后实现上层平台和下层平台中间的翻译层，上通下达，就是业务服务平台真正能够落地的做法。

 

营销展开以后又是一个很大的架构，其实这还不是最后一层，要是把随便哪一部分打开又是完整的架构，所以这件事情是非常复杂的。我们铺了200多人，今年已经到了第四年，我们依然还在干，现在核心还是业务要做标准流程的统一。

 

去年开始，我们真正开始做数据应用，前面的业务报表肯定也是帮助他们做了，但我认为那会儿的数据还是停留在业务系统层面，并不是真正能够拿出做数据资源的使用。去年开始，业务整合基本完成以后，至少主流程、大方向全部上线，数据平台开始启动。根据不同的业务条线，吵架吵出来的部分，领导需要运营管控的部分，生产厂管理的部分，包括安全环保、能源管控，我们是直接在子公司拿上来的数据。其实我们做成什么系统，领导没有那么关心，最重要、最有价值的就是业务和IT人员共同努力，就是在小屋子里吵了一年又一年，头脑风暴积累下来的这套管理流程、管理方法，真正实现领导的战略意图、战略落地。

 

其实在此过程中，也是IT和业务共同结合这样一个特别典型的场景，每个单位写一篇稿子在周会上批斗我，变成后来我们一起写一个稿子给领导汇报，现在连会都不开了，因为思想统一了，不需要再开会了。

 

子公司层面，我的IT团队在干什么呢?最重要的就是帮助我对接集团层面的东西，这是一个很大的工作量，集团不管的部分需要自主帮助生产厂建设，单独的部分就是智能制造三级以下的部分，需要跟工艺专家、设备专家、电气自动化专家一起研究生产线上的设备、工艺、流程环境这些卡脖子的问题，现在我们在每个环节拥有自主知识产权的工艺模型已经有2000多个。

 

我们规划期间就已经介入，建设石钢园区的运营管理中心，全流程的数字化工厂建设，这些是二级子公司的信息化团队做的事情，也是和工艺电气自动化相结合进行生产线上的各个点上的应用，工业机器人、AI、机器视觉和5G怎样应用在现场，通过这些新技术解决我们生产线上的问题，包括数字孪生、无人车这些典型应用，都是下面二级信息化团队做的事情。

 

回顾一下，河钢集团IT团队在干什么事情呢?我们从集团和子公司两头发力，共同打造集团的两级工业互联网体系，在此过程中又把我们的能力输出到外部市场，并在外部更丰富的应用场景锻炼我们的队伍，丰富我们的产品线和解决方案库，让我们的队伍快速发展壮大，能够反过来更好地服务集团内部，河钢数字的定位是走进了一个非常快速的、良性发展的循环。

 

今天我的分享就到这里，希望给大家一点帮助和借鉴。