以下为现场速记。

 

蓝月亮 CIO 赵春雨
 

赵春雨：又见面了，很多是老朋友了，我在这个行业也算是老江湖了，已经二三十年了。之前讲的是关于甲方内部部门的团队创新和管理，这次我想换个主题，跟大家谈一谈，当我们从几十个的ERP维护人员变成几百个IT人员的团队，怎么帮他们成长，怎么把团队管起来，怎么提升大家的能力。因为大家都知道，一个团队刚开始做维护比较简单，当团队人员水平比较高的时候，变成甲方到处挖人找人的基地。所以跟大家谈一谈团队怎么培养，怎么快速让他们成长，能把事情做好。

 

这是我的PPT模版，最后是总结性的东西，中间有三个方面。另外我的PPT虽然是内部两天的培训课程，精选出来几个页面，大家放轻松，略微听一下就行了，不要拍照，点一点就行了。我把过去的经验给大家提一提，理一理。

 

首先第一部分是看IT团队、IT人员的特征，这种特征大家都知道，遇到外面的人都说IT的人比较直，情商比较低，当然我会专门讲这个事情怎么改变。第二是业务跟他说事情，能还是不能，只有两个选择。当然业务人员有这个要求，IT要求更高，不合逻辑是不行的，这里面就有很多冲突。第三是当IT团队相对比较单一，有一个大的IT部门从产品到开发到运维甚至到运营非常庞大，相当于一个小的公司，甚至一个IT部门比一家公司都要大，团队多样性就的对充分的体现我们就需要关注这一点。

 

真正的一个团队做法，没有那么多现成的人给你做，有人的时候又出不起这么多钱，怎么办?很简单，赶鸭子上架，看到行就干，慢慢的就加快培养，让他迅速成长起来。当然有的人说，如果你的员工成长得很快，水平非常高，没有问题，如果这个公司空间不够大，外面更好，他就会飞到外面去，飞得越多外面就发现你的培养能力比较好，外面更多的新鲜力量就会过来。刚开始有一年左右比较困难一点，后续就没什么事情。

 

我在外面培训的时候分4节课，第一部分是讲员工一旦入职或者大学毕业，怎么教他学会东西，不是教他学东西。员工进来了，你帮他让他掌握他自己学习的方法是最重要的，而不是教他，你教他太难了，我是IT都学不会，怎么还教他学会呢?这是一个投机取巧的办法，用我们认知的模式和每个人学习的特征，跟每个员工一对一座谈，发现每个员工的学习优势在哪里，迅速找到，让他能掌握自己的学习办法，迅速成长。这就是这一页说的问题，我们平常人的认知模式一般来讲有70%左右都是视觉学习，20%是听声音学习的，还有靠体验，要摸一摸等等这部分人。还有类似于自闭症的。

 

总体来说还有一个要素，有的人脑袋比较木，你说了半天他都听不懂，这个我们叫做敏感度有区别。有的人比较敏感，像我们的员工你一说他就哭鼻子，特别是女性，男孩子说太多会瞪眼睛或者不干了，这是敏感度高的，还有敏感度低的，你要找到每个员工的特征，把他的学习方法和自己的特征结合起来，我们一般都是鼓励员工让他迅速成长。如果面试的时候不行就淘汰，三个月内要更换，否则速度会影响团队的成长。

 

认知能力是怎么来的呢?我们中国有一句话说“三岁看老”，但是现在知识变化很快，特别是人类的技能很多，三岁已经不能看老了，要学习的特别多，三岁之间抓阄抓到一个东西不能看大，有的人并不是学计算机的，但是工作几年就会了。不是专家，但是也能够干活，我们只能抱这种态度去做。

 

第一类是视觉的，这个人看书是一目十行的，很快，但是问题在哪里呢?看了记不住，看了几遍，速度非常快，这一类员工脑袋比较灵活，但是很难记住东西，不太守规矩，这种是快速的视觉学习，适合给他看书，让他马上干，干了之后鼓励他就改了，非常快，作为先锋队是很好的。

 

第二种是听觉的，一般这种人的学习速度是听和读的速度，这帮人学会之后是中坚力量，平常不太好挖走，他自己有恐惧，他觉得学得慢，他就担心，这种人是作为中坚力量，这种人还是比较多的。脑袋比较活跃的人是容易挖走的，猎头公司很快就发现，很快就挖走了。

 

还有一类是感觉型的，感觉型的人像很多女士的衣服料子不摸一摸、不弄以弄是不买的，买回来5件退回去4件。这是适合在一线的人，这种人学习很慢，但是一旦学了就不会忘，另外比较守旧和保守。学习得可以，学了一个东西记得特别牢，适合在现场跟着感觉去干。

 

还有一种是逻辑性的，主要是在脑袋里面想，不喜欢沟通，各方面的能力非常强，一抓一个准，告诉你是错的就是错的。这种人是比较少的，成长成一个独狼性的高阶人群，这种人比较少。

 

第一个是最重要的，你想让一个员工学习东西和干活，一定要掌握技术，前面20多岁很多人都是荒废了，当然不是绝对，有70%、80%的人荒废掉了，一旦你帮我找到之后，三个月最多半年绝对成长到超乎你的想象。哪怕在你这里干一年也是很划算的，这是我的报告里面最基本最基础的一页。

 

下一步是涉及到员工出来之后是怎么干的，一个员工真正能干活绝对是他的优势，找得优势之后让他干最强项最拿手的东西。但是他经常出错怎么办?给他配一个队员或队伍，当然他们会吵架，但是团队总是会吵架的。你给他仔细一分析，事情就好了，他就学会一点点。我们创造价值绝对在于强项的发挥，而不在于弱势、劣势的控制，劣势是不能改的，很难改，控制就够了。他自己不能控制，找人给他控制。当然了，如果一个员工水平很高，也可以继续发挥。

 

特别是现在信息化、数字化发展得特别快，你就不能正正规规去做，如果还是保留、维护是不行的。我们内部有客服和运维团队，我们自己开发系统有一个团队，一个团队就能把过去的事情解决掉，使得开发团队和产品团队花最多的时间在业务上，我们特别重视这件事情。我们一直说数字化，实际上每个人的言行、动作变成数字，然后用AI把它变成信息，这就比数字化更靠近人的生活和工作，而不是简单的变成数字，简单的变成数字是没有太大意义的。我们团队最早有将近50人的团队开始做这件事情，虽然关于行为的数字化没有做多少，但是我们把整个过程全部配齐了。这个很关键，可以使得过去做信息化的时候员工很反感的事情就搞定了，原来是老板喜欢，员工不喜欢，做ERP的时候太累了，是就这个原因。

 

我们不断的做这个事情，最后找到让每个员工学会评估的能力，真正的专家是达到举一反三的能力。我评价一个学员学好没有，能不能成为专家，是能举一反三、能创新、能把事情做得很稳。当然到这个水平被别人挖的可能性是很高的，并且到达这个水平在外面是经理级的水平，也可能不当经理，但是基本上是经理级的水平。这个书单我可以发给大家，开给我的员工大概有10来年的时间了，我解释一下，这些书大家基本上都看过，是很常见的。

 

第一本书是麦肯锡写的，说起来是这么说，第二本书是心理学的书，这本书是说别人不高兴的事情也说是的。第二本书是说怎么干的，第一本书正好相反，主要是怎么学会。第二本书看一遍就行了，第一本书要经常干，干了之后还要练习。最后两本书是业务、IT人员要学的东西。这是第一段，作为一个员工如何把他培养为专家、从技术上培养为主管或者培养为经理最基础的书、最基础的动作，不多，一个员工一个季度面谈一次就搞定了，他就很快能学得很好。

 

我们往下看，下面是主管和经理，一旦作为主管就变成了领导团队做好公司，他自己做的活逐渐减少。比如说沟通、影响力、情商，就开始讲这些东西了，这些东西听起来很虚，实际上是刚才说的第一本书的发展。你作为组员的时候是怎么理解主管和经理的，你当了主管和经理的时候是怎么理解组员的。在我那边是作为主管的入门课程，讲的是共情或者同理心，还有增加情商和沟通能力。沟通能力分为两部分，一个是听别人说的，中国古代叫听话听音，一定要听出这个东西。另外是说出来如何有效的表达让别人不会误解高效率，一个是输入、一个是输出，混在一起的时候是很开解决的，当分开研究的时候会很快掌握到。你听别人的时候重复他说的话，记下来记到会议纪要上，而表达要清晰准确，这就是做主管的一个基本修炼，当然组员一开始管理少，不是最重要的，锻炼一两年就知道了。

 

另外要给大家说的一件事情，为什么要有组织，很多员工天生想管，有的人不想管，觉得很烦，或者不想教别人、不想管人，为什么会有组织、为什么会有这个岗位，这个世界在外面的时候一定会产生组织，是金字塔组织还是其他组织不一定，所以大家要注意组织的主管是这个世界必然产生的，不是因为你想做还是不想做，即便你想做没有合适的办法也是搞不定的。这一页是讲有很多做技术的人教别人觉得很难或者教别人之后觉得有很多问题，你要做主管就要学会舍弃，所有的东西不会没有主管的，所有的团队都有一个领头人。主管是这个组织是自动涌现出来的，包括动物世界大部分都有主管，有团体意识的动物都有主管。

 

这个比较复杂一点，如果一旦想做主管的最重要的要掌握情商和人性的理解，这本书大部分是讲我们怎么去理解人性。一定要从心理学的观点，我把情商的课程放在最后一段，大家要多学西方的心理学。我刚才说不是所有的员工都是适合做主管或者是适合做IT的，所以我们在西方有1万小时的现象，我们的员工基本上学的是4年，所以1万小时之后逻辑性和结构性是要有的，做不了大专家，做小专家也是行的，是这种解释。上面是说针对我们原来内部每个人在不同的级别中应该怎么去学习或者修炼。

 

下一页是全是心理学的书，这里有肖知兴的一本书，全是讲心理上或者接受自己的，有的人觉得自己牛得很，有的人没有底气，我正反两方面的书都选了，让员工知道自己的定位在哪里。并且这些书看一遍就行了，故事性的看一遍差不多就行了，感兴趣再继续翻。

 

因为我第一段讲的是专业能力，第二段讲的是沟通能力，第三段讲的实际上是决策能力，第四段是洞察力，我们有四个课，是四个等级，我把洞察力和决策能力合在一起，因为方法比较接近。这个里面是这样的，无论是科学还是西方的哲学，最终处理的是人性，从对待世界的本质出发，有不同的认知办法，当然不同的方法有不同的道理，我不在这里讲很多，但是告诉大家一个事情。西方所谓的科学还原论基本上接近的是把世界拆开成一块一块的，他希望拆完之后再合并起来，这个世界的规律能够找到，这是简单的科学还原论的办法。

 

整体论是把世界剥开之后什么都有，这是两个认识世界的方法，每个人有不同的方法、有不同的道理，但是我相信大部分的人都是学现代科学最多的，所以用还原论不是渗入骨髓，用还原论是你的习惯，但是作为中国人整体论是渗入到你的骨髓和血液里面去的，我们平常说的话没有一个是在说整体论的，你的语言环境你是整体论的词语来描述西方的还原论，所以你可以看到里面是有很多冲突的，有的人调整得好、有的人调整得不好。要根据自己的情况，对未来最关键的决策进行预测。无论是从西方的科学上面还是到中国的传统上面都是做预测，逃不掉这个东西。

 

这个我觉得是最重要的，包括西方硅谷，还原论做多之后是拼不起来的，像量子力学拼不到现在的物质世界，里面有很多问题是解决不了的，中间有很大的问题。所以这个道路我建议大家多方面努力，因为这个讲得更多，原来是要半天时间来讲。给大家提示一下，西方的现代科学特别是最新的量子力学从微观到现实是有很多问题的，基本上没有办法合并到一起去。

 

这里面的书比较多，第一个国学就不说了，第二个是一些不确定性以及人的整体意识上的问题，包括刚才有几本书是很难看的，去年还是前年是最烧脑的几本书，主要是解决人的意识，根源是什么?是哲学。

 

这里有三步，我总结一下，精通结构化逻辑化是最有效的，先专注这一点让他干活。第二步是学会各种心理学的东西，迅速掌握沟通也好、理解能力也好、管团队也好。第三步是要把整体论和还原论看能不能结合在一起，使得每个人能够成长到总监或者更高一级，就是判断决策能力能够得到迅速提升。这是我总结的三步，希望以后在培养团队或者使团队成长和迅速把工作做好方面能帮助大家。谢谢!