以下是现场速记。

艾兰得 副总裁/CIO 蒋科伟

 

蒋科伟：各位同仁，大家下午好!非常荣幸能受邀分享柔性供应链的话题。

 

其实在五年前，我在德国的一家医药企业工作了近12年。那个时候，像范总说的那样，尤其是外资的这种医药企业真的过的非常之难。那个时候我参加过很多会，跟各位领导学了很多的知识。当时那时唯一后悔的是很多人跟我讲这个医药行业是个朝阳企业股票可以买，那时没有买，如果坚持持有的话，可以不用像现在这样这么辛苦的奋斗，好的医药行业的股票大家可以持有。

 

五年前我加入了现在这么一个健康领域，当初我接触的时候不像大家想的大健康领域是个风口。

 

我进入以后发现IT建设在大健康行业普遍是非常落后的，说白了大家的理念包括是业务上的理念都不到位，所以我在想他们那些大健康行业的形态比医药行业更复杂。

 

我们医药当初只要做好研发、做好临床、做好跟医药公司物流对接，做好市场营销，做好财务费用管控，这些都是我们当初信息化建的一个核心的点。

 

现在大健康行业首先他们想去做制造，因为他们都是靠制造来活着的，他们的利润比较低。但是他们又想拓展新零售的业务，新零售的IT发展得多快，数字化发展得多快。但是它同时又兼顾药品、食品、保健品三者，同时需要认证，另外又不需要通过认证，什么都要建，但是没钱，钱比较少，因为我是空降过去的，倒逼我们去想办法怎么去生存，怎么去做事情。就像刚才扬子江的张爱军总说的那样小步快走，你要有快速的成绩。我选择在制造领域去达成快速的成绩。

 

歪打正着，现在C2M是个性化制造的一个风口，大家都在做，正好我们跑得快，现在也有一些产出跟大家分享一下。但涉及到里面比较敏感的东西我没放在上面，但是可以私下交流，或者讲的时候可能稍微展开讲一讲。

 

我主要分四个部分来讲：

 

第一，我先简单介绍一下我们公司。

 

第二，我对柔性制造的理解。

 

第三，建设之路。

 

第四，案例分享。

 

公司介绍，我快一点介绍。我们公司尤其是大健康行业不能跟医药企业比，大家都是上千亿、几千亿规模的。我们这个公司10年才成立，快速发展到现在为止在全球大概产值在100个亿，利润因为数字化的改造的确也不错，我们的净利润跟我离开上一家德国制造公司那一年全球的制药的平均利润是相近，而且甚至可能高一点。

 

我们的天使轮股东是高盛，我们最近一期股东是骏旗资本。我们基地大部分在美国，当然我们在英国、荷兰、中国、德国都有，我们中国的人才储备现在IT也比较多，大概在100多。

 

为什么要去做柔性制造?我当初没想那么多，只是为了快速的立足。但是实际上医药行业的代量采购，我就不详细说了，这个行业、这个趋势，包括保健品也有这样的趋势，我们是需要越来越提供便宜但是又高质量的东西。包括亚马逊要求我们就是要质量、便宜。

 

第二个现在的客户需求不断的变化，因为我们公司合作又做了一个直销公司。在客户经常变的时候我们发现原来很大的订单现在都做不了，都是很小的订单，快速的在变化。所以客户需求不断在变化的，VUCA不确定情况越来越多。

 

尤其公司战略层面来讲，我们公司在制造这一块追求的首先是销效率，客户满意度、成本最后一个才是创新。

 

我们会发现我们公司单一大批量生产的这种东西利润是最低的，但是多品种小批量的，所谓的小单快返，单子越来越小，反应越来越快速，这个利润率是最高的。我们在欧洲，因为欧洲大部分是这样的客户，我们去年在疫情期间我们的欧洲增长了180%，但是我们的利润增长了300%，这就是因为我们柔性制造多品种、小批量带来的。

 

为什么要讲这个片子?第一，你要符合社会的趋势;第二，你要符合整个公司的战略，你要符合公司战略跟老板意见一致;第三，找一些额外的理由，比如说像客户需求VUCA，你协同业务部门、营销部门、品牌部门才能让你这个项目成立，不然的话你这个项目根本就做不了。IT人员现在面临很多问题，你要做一个东西老板不同意或者做不下去，首先要让立项把这些立起来，这就是你要把一个理由讲得很充足，让老板愿意说“这个去做吧”，这是我要讲这个片子的点。

 

第二个，如果要去做这个项目，我把它命名为工程，但是接下来立即会变。做这个项目，大家提出来这个点很好，老板也同意了，但是大家不要轻易的去做，接下来挑战会很大很大。

 

第一个，这个项目会是一个非常长周期、长流程的工程，柔性制造不是那么好干的，不是IT一个人能干得出来的。那么好，我们行内有一句话，开玩笑的，说“如果你想让这个项目做砸，就让这个项目的流程越长，参与的人员越多，这个项目肯定砸”。因为你对人的控制，很多基础条件都不满足，要认识到这是一个长流程的工程。老板说做，你不要轻易的下手去做，很难做好。

 

现在有很多约束，有多少约束呢?做药的都知道，先经过认证，是否允许你做柔性制造。设备合规，设备柔性化够不够?你的机房的计算机化都做了吗?有很多这样的约束。

 

第二个约束，生产质量少。生产设备数字化占38.7%，这种约束大家都要去考虑，不是那么简单。

 

技术平台少，技术平台是特别少的。四年前加入做这个事情的时候，几乎没有人，大家都在谈信息化，但真正核心的平台说白了也就这几年像一些巨头才开始有这些。

 

成功案例就更别说了，阿里都在找成功案例，阿里现在在跟我们合作，不是打广告。

 

组织保障少。在组织保障，大家一定要慎重去想组织保障这个事情，所有的人的能力，IT团队有没有，业务团队有没有?老板在整个管理战略风险，在这个项目管理上面有没有这个保障?没有保障，你是做不了的。

 

前面片子是让大家去忽悠老板做这个事情，但是这个片子又给大家泼了冷水，你做这些做不成，那怎么办?

 

所以看第三个片子。我们开始改概念了，我前面说的项目工程，但是我们现在要定位，这个东西是一个战略创新还是只是一个数字化工程?如果只是数字化工程，你是IT牵头或者数字化委员会牵头来干这个事情，但是你是个战略创新，那意味着就不同了。你可以要到更多资源，可以搭建更庞大的组织，最后一个是跟老板要提前洗脑洗好创新是有成本的，创新风险是很大的，创新是可能失败的。但是刚才我说的那三张片子不能一起讲，要一步一步找外部的和尚来走。因为他一旦话说出去要做，你又跟他说有这么多困难，他甚至问，怎么办?你把这定位端出来。那个时候他说好，如果我们定位着创新，怎么去做?

 

所以接下来第四个事情，我的选择是把它定位成战略创新，而且是战略的，一定要是战略的。老板是否认可战略呢?第一张片子就给他洗脑了，这是战略，是全社会趋势的事情。其实在去年阿里开始跟我们谈C2M合作，老板讲这就是战略方向，京东也跟我们在谈。京东认为未来的C2M制造就是一个战略。

 

接下来我们想解决方案，解决方案是什么?现在是创新这么做，我们就要去拿一个创新模板，不是我们自己去说。我们跟Gartner签了每年200多万的顾问合同，当然我们签的比较多。所以要让别人来讲，这个事情只要你在核心的战略风险、业务模型上面能匹配IT的核心能源能匹配这个事情能做。

 

所以第一个事情你要把创新的路径，其实片子很多，我只是举一个例子，要给它讲清楚。第二个最主要的是右边的(见PPT)，就是你的BCM的业务模型分解，才能够去达到这个目标，如果没有分解就会走错路和走弯路，或者一头扎进去碰了就回来。

 

在我自己风险业务的能力之后，我们搭建了一个IT的业务能力，IT的业务能力就像早晨雷总说的上云，为什么大家都说上云?上云其实是为了解决你能够快速部署应用或者快速复制应用的能力，你要有这个能力。并不是说我为了上云而上云，上云便宜，那都不是。以后的业务就是为了快，我就需要快速部署，或者快速复制应用的能力，这才是上云。所以我们核心战略当中，我们所有东西都牵上云上去，非常简单，一句话就可以给老板讲清楚。

 

第二个能力，我们认为是我们是需要给业务部门，给老板提供数字服务的能力，数据资产的能力，做决策的能力。我们要建数据中台，我为什么说这个要钱，要支持的?

 

第三个我们所有系统要异构化、模块化和组合化，是为了能够让业务部门的需求快速得到响应的满足，各个系统相互之间去组合。

 

最后我们要有快速扩展的能力。

 

第一个、第二个能力大家能做好的已经做得非常好了，你要建数据中心，系统集成等都能够搭建起来。生态分析和建设，有了这个分析以后，哪块能力有哪块能力没有?怎么解决?我们说我们要找BCG，要找阿里，要找京东或者要找谁，只要你提，在他财力允许范围内他愿意去做这个事情。

 

但是接下来又有一个点，什么叫财力允许?我会讲MVP的模式，叫最小价值路径。你不能大张旗鼓把全公司都改造成柔性制造，你只能选择最小最容易的点，把一个体系和框架搭出来，而不是一头扎进去所有都做，老板也掏不起这么多钱。你要找真正好的生产合作伙伴。

 

第三，要建自己的数字化平台。这是能力当中的第二个，一定要有数据中心、业务中心去试着去做。

 

建设KPI，一定要有，没有人做不起来。人才是基础，一定要说服老板去招人跟挖人，或者你让别人来跟老板讲。

 

最后你一定要有很详细的路径跟风险管控，如果没有路径跟风险管控，中间一旦碰到问题，受到挑战，你没有好的解释。

 

这个BCM分解方式不详细讲了，首先我们要定目标，定了目标让业务部门定活动，定了活动以后，我们一定要定考核的基础跟成功的标准，如果没有这个到最后都是扯皮的事情，最后一个是里面的风险。

 

我们有了订单以后怎么交付，交付的考核指标是什么，有哪些活动。第二个是研发链，怎么去研发的?把这个体系搭起来，最后一个不可少的是精益制造，精益制造跟运营我这边会去管控的。精益是你要持续改善，尤其搭了一个框架，一个要推广，第二个要持续改善，这个是我们能力的风险。

 

有了这个能力风险再来看怎么建?

 

第一，我们要找最小的场景，要有一个案例搭出来。

 

第二，为什么我们跟一些协会在合作?其实我们在资金量需求大的时候可以拿到政府补贴能够反哺整个的项目。

 

刚才说到组织，首先我们这个组织，你一旦定义好目标以后一定要把老板拉进来，把各个事业部头拉进来，把外部供应商的，比如像阿里会拿全国工业老大拉进来给我们做一些承诺，这些事情大家一定要去做。不要说跟阿里的一个销售经理谈一谈去做这个事情，没用。他们进入这个组织以后，他就会陪跑，越往上高的人做出来的承诺或者做出来的决定他是不会改变的，但是越往下的人有可能碰到困难会改变，甚至危难的时候有可能把责任推给你，这个大家要注意。组织这个事情要解决，组织保障是最主要的，尤其是自己IT团队的人，没有这些人才，没有好的人是做不起来的。

 

我们现在IT，因为人比较多，我们现在变成了三块：

 

第一块，基础的IT。我们现在用很多技术、PA、智能客服，一些数据平台做一些事情。

 

第二块，业务跟IT混编团队。在我们公司内部，我们组织分成四块：第一，数据中心数据服务，要建模型、做报表;第二，产品中心就是创新跟产品的，这样的人基本是从互联网公司出来的，他做项目的模式就是互联网产品制，跟业务部门一起去敏捷模式，每天早上在那边5分钟早会，不要你讲原因、理由，只要你讲你碰到的困难，接下来干什么，接下来大家去做，三天后复盘，真解决不了寻求帮助，可以的，有人帮助你但是你会扣分，一个月考核一次;还有EA，企业战略分解的组织，我们这下面有四个人，每个业务的战略都分解得很好。所以我们IT部门是我们公司里面做得最好的部门;我们AI+大数据是必不可少的，我们在柔性制造里面，我们有些系统是我们自己做的，我们承接了大量的大数据，所以我们现在很多部门在给我们做一些知识图谱，我们的确是承接了大量原料数据，我们的数据甚至大于、小于数字，包括配方、法律法规约束的，我们的文档都是自动生成出来，不是靠拷贝改一改的，都是自动生成，所以我们现在工艺也是推到设备上的。

 

下面是体系建设，你一定要去按照战略创新的体系去搭建，我们现在很多人陷入一个困境是什么呢?你的职位的位置的定位会出现偏差，你会去解决很多很琐碎的事情。这对于我们来讲，只要把体系搭建起来，体系的认知哪来?可以学习，可以找外部公司。搭建好以后，找到合适的人去干，然后把责任压给他，你要去处理很多资源整合、说服老板拿钱，处理各个业务事业部副总裁老大之间的矛盾跟纠纷，甚至是大的战略生态合作伙伴方面的一些问题，其他的你最好都不要碰，只要找到合适的人，他去解决一层一层往下的事情。

 

比如说我前面讲的组织里IT，比如美国那边有个大的ITBP，下面有有小的ITBP，你只要再往下把组织原则定好，把流程定好，什么样的冲突到你这边，你事情会很少、很少，而且会越来越少，你天天就去做资源整合的事情。

 

为什么上面这一块是实现?中间有一条虚线是要去持续关注闭环，体系要持续改善，这个体系不能断或者走向坏的路径，你要提高。至于下面执行的事情，一般你不需要去碰，除非是有风险你才会去碰。

 

数字化架构。

 

第一个点，我们所有的业务要线上化，尤其制造业务要线上化。如果你不做到线上化，中间会有很多断点，或者至少说你这个MVP最小的模式上的用到的时候所有核心系统都要线上化。

 

第二个，决策软件化。客户需求过来要通过研发人员参与，小单快返效率是完不成的。

 

数据流动、数据服务、数据智能都不说了。

 

说说数据中台和业务中台，非标设备我们在做，协同软件也在做，包括平台软件、中台软件包括大家相互沟通让事情往下推的软件，排层、PM系统都在做。在我们这个行业，完全符合自己要求的还不多。

 

案例分享，上面的建设之路讲得简单一点。在讲案例之前，我就讲几个小的点，怎么去做最小模式的。我们选了一个不是做胶囊或者片剂，我选的做粉剂的，它的工艺最简单。我们切入这个点，工艺简单流程就短参与的人就少，软件的复杂度各方面复杂度会下降，风险会下降，所以我们是选的粉剂来做的。我们找了一家公司定制了我们所有的设备来做，下来的效果非常好。

 

第二个，比如我们在做的时候，就像爱军总说的小步快跑，非常、非常重要。尤其像我一个空降过去的，我们当时说白了，我做了两个例子，第一个我们的质量检测，每年在质量检测，检测出来费的东西，说白了浪费一年差不多有7、8千万，后来我做了模型大数据，我们每年给老板省两三千万，老板觉得数字化是有用的。

 

再一个，我在做这个同时发现，每次烘的中间颗粒，因为由于设备各方面的原因，导致烘的颗粒有27%点几要返回一次的，这个对柔性制造、智能化制造带来很大问题，因为柔性过去是整批量过去的，导致27%点几再回炉，整个效率成本都是问题。所以我当初就做了一个数据模型去分析，对设备做了小的改造。我们经过10个月不到，前两个月我们从27%点几降到10%，后面时间长是因为有反复，半年之后就降到1.3%。老板就想这个真的有用，所以这个是最有价值的点。

 

我们怎么去改造的呢?第一个，医药的白皮书里有一个是分布式制造，分布式制造我不知道大家是不是真正的去研究了它。分布式制造说得简单一点，大家熟悉RPI，RPI是在信息领域的分布式工作，叫信息机器人，它能帮你把流程所有事情模拟人处理掉。这个在实体、制造领域模拟人帮你把所有的事情处理掉，原来是流水线一步步往下，现在有智能的机械，速度很快，根据它围成一个工作站，你给它什么指令它就做什么事情，很快帮你去组装起来。它每个工作站之间，这个机械臂跟那个机械臂相互全部通信，这个柔性怎么来?并不像原来机器人程序设定就这么干，现在你告诉它干什么指令它就干什么指令，尤其在包装、配方方面非常、非常灵活，我们这个是成功的做出来，而且我们推广到去年非常有名的一个病毒发生了的企业，他们原来就配得很艰难，经常出问题。

 

分布式制造里面的这个智能机械臂就是工作站模式，大家以后要重点考虑，这个未来肯定是趋势。我们已经在一些地方开始应用。

 

这个是原来的流程线，我们现在把它围成一个圈，这个不做详细解释。

 

还有一个大数据，我为什么后来加了这个?大数据平台跟柔性制造很有关系，第二个能让你得到快速的小步快跑。这两个点怎么解释?第一个，你如果很多的库存周转率，合格率，包括一次准确率、一次交付率，如果你的低，你千万别碰这条路肯定走不成，因为你现场制造达不到柔性制造，你改造的量很多，你第一时间让能力进行提升，第二有了这个数据进行对比，老板一看说，我们现在的OEE很差，世界级的水平应该是什么，标准的水平是什么?老板就会问，你去干能不能干得出来?你有数据，我就跟大家讲，你就能干得出来。而且很多业务部门的人到最后会来拍你的马屁。

 

现在我参加总裁办公会，每次讨论事情，第一个事情我会放我数据的PPT，所有业务部门都会跟我聊，不要放这个东西，或者说他能解决，但是我会问你这个数据什么原因，我能讲清楚，也是让你们有抓手。

 

我的分享就这里，如果有需要，大家再沟通!