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从科伦药业综合信息化项目成功上线看超级项目的管理实践

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2021-03-12 16:09:00 原创文章 企业网D1Net

3月12日,由中国企业数字化联盟医药大健康分会及企业网D1Net、信众智(CIO智力共享平台)共同举办的 2021全国医药大健康CIO大会在上海虹桥锦江大酒店隆重召开,围绕“新形式下的医药大健康数字化转型”主题,分享交流CIO在工作中的经验和困惑,探讨云大数物AI、信息安全、远程协作、CIO职业发展方向等相关话题。
 
以下是现场速记。



科伦药业CIO 徐华林
 
徐华林:感谢主持人,下面我就将项目的情况给大家做一些汇报。我也是期望今天给大家一些干货。对于整体情况,我不做过多介绍。
 
下面我说一下项目的总体情况。
 
科伦药业项目历程大致分几个阶段,比如评价科伦药业信息化水平怎么样,不能简单的说我们到第二个阶段,我们来把ERP核心的系统来做综合信息化的系统来说,它可能处在一个比较低级的阶段。
 
我们在十年之前建设以用友ERP为核心的相应的系统,在前年我们进行了整个SAP系统的更换,今年我们逐步考虑建设下一代的大数据平台,我们知道现在大数据平台经历了三代技术发展,从hadoop开始至今。
 
为什么我们要在这个时候要进行以ERP、SAP为核心的第二代系统建设?主要出于以下几个方面的考虑:
 
第一,承接公司相应的战略。主要是随着集团的发展,我们要承接公司千亿发展目标。
 
第二,国际化的发展步伐。
 
第三,规范化合规化的运营。
 
目前科伦的国际化步伐也越来越快,同其他的同仁一样,我们在美国的东西海岸有相应的研究院,在哈萨克斯坦有相应的生产厂家,包括在斯里兰卡也在进行生产的布局。
 
第二,满足各个业务口对信息化的要求。
 
第三,我们要实现我们相应的业务变革,主要是基于几个目标。
 
首先是业务管控精细化、产供销合格化和合规控制流程化和决策依据的运营。
 
数据化转型的核心,包括业务转型,里面其中一个核心在于决策依据的数据化,这是数据化转型的核心。如果说其他都转了,决策还是拍脑袋,我个人认为不是转型成功的例子。
 
第四,充分利用信息化手段为企业的变革降本增效,提高相应的可能性。
 
我们定义这样的项目是超级项目,我在做这个项目之前,我是非常有体会。十年之前将用友ERP系统建设起来,有一点像自己的孩子亲手摧毁掉,重新建设系统,难度非常大。它定义超级项目不仅仅是说它的投资规模大、范围广,其实它的业务非常、非常复杂。
 
我们前面几个演讲嘉宾里有提到快销品,说实话医药行业里科伦药业更像是快销品的一个企业,我们的品规达到3000多个,生产单位遍布全球。以最基本的输液为例,10几个厂都在生产氯化钠的书页,我们24小时发货,所以同外资企业相比,我们业务连续性要求非常高。
 
当时在做这个项目之前,我个人对这个项目的风险做了相应的分析。有这么八点,我们在考虑的时候确实是说这个项目非常、非常难。
 
第一,我们的销售需求与订单的处理。
 
举例来说,我们SAP有订单系统,但是它如何在我们业务上线的时候来承接说我在不同的阶段,我既要满足同原来用友NC系统的订单,同时我在还没有上线阶段的时候,我们要同SAP系统承接相应的订单。
 
再一个,订单处理的时候,我们大量的询价,询价的工作还和我们佣金处理相关,这个是非常复杂的事情。想想这个事情都比较恐怖。
 
第二,如何实现我们的产供销的业务协同。对医药行业来讲真正实现产供销协同,我们与其他的行业有很大的差异。真正在医药行业,昨天和高总在讲,真正在医药行业真正实现高级技术排层的企业绝无仅有,因为对医药行业来讲,首先比如说我们的产品一定要有14天的待业期,第二以大数据为代表的生产它一定是有经济批量的,一个轮配下去,不是说配一瓶两瓶就可以生产,真正要实现产供销协同也是一个难点。
 
第三,主数据梳理非常困难。
 
很多项目的失败有两个原因,一个是主数据梳理,第二个是期数数据不准。
 
第四,大量仓库的处理。包括立体库、高架库处理,这样的业务实时性要求非常高。不可能在我们系统上线的时候,我们把自动化停下来,让人工、手工一个个弄单子,我们有7家不同供应商单子要实时对接。
 
第五,资金管理也一样。我们同10几家主流的商业银行进行资金的对接,其实每一个银行大概有20几个接口,包括手持终端的操作、电子健康码的操作,这一项考勤或立项考勤薪酬处理,以及我们最最困难的就是我们高度耦合的业务,我们上线的策略要非常注意的问题。下属有几十家生产单位,有上百家销售公司,这样的业务24小时每时每刻都在发生,我们真正在上线的时候如何考虑将我们的业务的影响降到最小,是每一个项目管理人非常头痛的事情。
 
前一段时间我们可以看到像牛仔裤公司在欧洲上线的项目,因为盘点等问题导致相应业务中断达到半年之久,对公司是灾难性的影响。
 
这一次我们也把这个项目定义为超级项目的原因,当然从投资规模,人员规模来讲确实也是非常大的。我们在高峰的时候,差不多在项目现场有500多个人同时在进行工作,包括我们的关键用户,包括我们的内部顾问、外部实施顾问。
 
我们看到以ERP为核心,我们差不多有58个相应的系统要进行集成,其实有些系统还不只一个,比如刚才说的以WMS为例,我们有7家WMS要接,以MES为例,我们有三家不同MES厂商要进行对接,这个是我们整个综合信息化项目的总体的对外集成的图。所以说以这个SAP项目为核心,我们伴随着差不多周边的辅助项目应该是50多个,相应的项目同步进行。这里比较大的有我们的订单系统要同步上线,业务中台系统要同步上,我们与各个系统的集成,比如我们同电子健康码系统集成要同步上线,所以系统的管理非常、非常复杂。
 
这个是我们的业务范围我们上线的策略是分成几个批次,其中第一批是我们使用的两个批次,第二批我们将剩下所有的单位进行上线。上线策略的选择是非常考究的事情,为什么要分成两批?
 
第一批怎么样选择?这个事情我觉得还是有一定的考究的。我们在第一批选择的时候,其实我们选择了所有有代表性的业态,比如我们有总部、生产企业,生产企业里面我们有原料企业都在第一批纳入试点,我们有销售公司。所以说我们在第一批上线的时候,我们将我们所有的业态,所有的业务模块的典型的应用全部纳入到相应的试点。
 
第二批进行大规模集中式推广。第二批仍然是一个完完整整的上线,从刚开始的业务蓝图到我们的配置到单元测试、集成测试、ERP测试完全的这么一个过程。业务范围非常广。
 
这是我们整个上线的单位,涉及70多家的单位。上线的时间,爱军总在提到通常一个大型相应的这样一个项目的上线,大概会有两到三年,但是我告诉大家,其实我们第一批上线,我们博泰上线差不多是一个多月还是标准模块上线,这个大家可以理解。但是我们第一批其他单位上线,我们总共用了不到五个月的时间将我们所有模块上线。在我们第二批其他单位上线的时候,其实我们去年疫情之后,我们从3月15日开始到后面国庆节上线也差不多只用了5个多月的时间,这样的时间应该说在中国制药行业里面,在与ERP项目实施过程中我个人认为是绝无仅有的,大家可以打破这个记录。
 
后面取得的业务应用的成果。
 
第一个,生产管理。我们第一次将生产管理纳入ERP管理当中,我们第一代里没有将生产管理纳入进来。科伦药业的生产管理非常复杂,不是说仅仅说它的配方复杂,我们都知道有满足一次性评价的配方,有满足大生产的配方,有科研研发的配方,也有大生产的配方。同时我们要与大量企业之间进行相互的委托生产,我们看第一批上线和第二批上线之间我们是两个系统并存,NC系统要进行使用,我们SAP系统要进行使用,所以中间如何来进行衔接?包括检验。
 
举例来说如果委托生产的厂家要进行检验的时候,其实是两个系统、四种业务模式来进行运作,业务形态非常复杂。
 
第二个,仓库。我们要同电采系统进行对接,我们同时还进行了PDA项目的同步进行。我们手工操作全部转成首次终端的操作,降低我们一线操作人员操作的难度。我们同7套WMS进行对接,销售管理这个地方我觉得是有一点我自己觉得是比较骄傲的一个事情,我们做到了我们OMS无感的进行了系统切换,这个我觉得上线策略的制定应该说是非常得体的。其实我们OMS是提前在SAP一个月上线,销售片区后台对接的是,他会自动的对接到不同系统中,来使系统上线。真正在第一批、第二批上线的时候,我们各个销售片区、销售用户不太关心说你项目组怎么、怎么样。
 
质量管理,因为我们是国内最早上的个系统的,我们大概六七年前,我们所有单位都上了这个系统。在质量管理里面,在这个模块里相对比较简单。但是像原料的销售,它要进行二次挑选,这个质量模块里面还是比较复杂的。
 
最后我们实现了业务财务的一体化,当然PP模块的实施也是真正的将我们的成本可以落实到每一个车间每一个批次,真正的将我们的成本可以落实到每一个批次。同时我们同步进行费控系统的实施和打通。
 
人力资源,我们将所有全员人力资源的全套模块,包括组织绩效、组织人事、绩效薪酬、福利合同等全部进行相应的管理。可能做过SAP ERP的都知道对于绩效考评要想把所有数据纳入进去还是比较烦琐的事情,这是整个应用的情况。
 
我们可以看到各个业务,基本上目前都是正常进行的。实施完以后,在去年国庆节之后全部撤走,目前我们所有的运维基本都是靠我们自己全部在进行相应的运维。同国内其他的一些企业SAP运用情况来看,我自认为还是算用的比较好的。从模块的深度、模块的覆盖度应该说是运用还是比较好的。
 
今天我讲的主要是看后面项目管理的几点心得,因为在这样一个场合咱们讲具体的技术,大家可能都比较厉害,也没有必要。但是在这样一个超级项目管理中,有一些东西值得总结,这也是我们项目完了之后,我们部门在认真的总结项目中的管理的得失,也为我们后面的所有的项目的管理提供借鉴。
 
其实我们从SAP项目管理的过程中,我们也将我们其他的半生的项目,包括OMS订单系统的项目,包括我们业务中台的同步的实施,我们同样是按照项目管理的同样的模式推进下来,我觉得这个效果非常好。
 
我们的一些合作伙伴,他们也自觉或不自觉的将我们的项目管理模式融入到他们的管理过程中。这个图(见PPT)去年大家都看到过,我们在做一个事情的时候,其实刚开始想象是非常好的,是非常丰满的,后面画马为驴,就是前面我们在计划的时候,我们需要一批完美的骏马,但是我们最后项目实施完之后,我们可以看到是一个比较骨干的这么一个驴,层层衰减,最后项目后面结果和期望完全不一样,层层打折扣,最终导致项目的失败。
 
我们说这个失败的原因有多种多样,成功的都是一样的。刚才前面几位专家的演讲我深以为然,很多的观点都是一致的,我们后面具体说。
 
保证这个项目的成功,我觉得有很多的因素。
 
第一,领导重视。确实领导重视不是一句空话,在这个地方,这个领导不仅仅是说我们的一把手,董事长、总经理,包含了我们层层的领导。最高领导起的作用是造大势、稳军心。资源最高指挥棒这个地方,我再说一点,保证一个项目的成功,最重要的是看咱们是不是把所有的人打造成共同绩效团队,抓手在什么地方?其实就在绩效。我们对每一个参与的部门,给他绩效的指标,为了把这个指标定下去,我先把信息部指标定成45%,这个项目绩效权重占45%,但是其实45%和5%法国差别,因为对我们公司来讲,比如绩效评为A或者评为B,大概差2分,只要能掌管它5%的绩效足够了。包括所有实权部门,比如财务部、销售,甚至说我的辅助部门,比如办公室,办公室在我们这个项目中,它要做长期的准备,多达上千人就餐的保障,它有5%的绩效在我这个地方。
 
名义说PMO由项目管理办公室来打,但事实上应该说项目管理者可以决定或主导这个事情。这个是所有这个项目后面的抓手,你能不能拿到绩效的评定权?这个是超级项目管理的抓手。最高管理者要求造大势、稳军心。
 
第二,业务的一把手要解决问题,定方案。每周的业务会,最终决策事项由各个业务专家、各个业务部门一把手解决的,关键业务部门抓落实,管执行。
 
再一个确定相应目标,这个目标要让每一个人能够听懂。我给整个项目提三个目标,第一货要发得出去,第二款要生产得出来,第三生产不要受影响。所有项目分解基于上述三个目标来进行。
 
再者善于选人和用人。这里我们对业务组长、领队对关键用户选拔的标准,其实每一条都非常关键。有些人说我们做一个项目,我这个部门很支持你,没用的人都拿去干这个项目,不是这样。所有项目人员的选择,必须是具有决策能力,对业务熟悉,能够全部脱产的相应的人来进行。包括可能有些女同志马上要生产了,我们是不能让她进入这个项目组中的。
 
有效工具的使用。我们可以看到,到我们项目里面来。第一个事情我们要做会议纪要,做一个标准的流程图和会议纪要。比如第一个事情培训IP4工具,第二个Redmine全程,所有问题归零,所有需求和问题变更全部在Redmine进行,第三电子白板,我们也使用了这样的工具,非常有效,我们淘汰了投影,每天我们所有的问题都在这个电子白板上进行讨论。网络学院的使用,我记得去年疫情之后,在春节十月十五开始,为了咱们赶进度,我们把调研放在后面,我们把标准产品的培训放在我们网络学院的直播进行,效果我觉得非常好,视频会议的使用、电话会议的使用,我觉得是项目管理中非常好的这样一些工具。
 
组长和领导双负责制,可能很多项目管理很少提,但是我觉得这个效果非常、非常好。我们组长和领队这个是一个矩阵型管理的架构,在我们项目管理包括我们后面的运维管理以及我们新的需求的管理过程中,建立全公司信息化的矩阵团队,我觉得非常重要。在组长或领导在项目实施过程中不同的阶段,他的作用不一样的。我们在项目前期,组长是业务专家,从蓝图的设计到方案的制定,他具有决策权,这个前面他起主导作用。
 
但是我们在后面,比如我们进行单元测试、集成测试,在上线策略制定的时候,领队就起相应的主导作用,他要保障在我这个单位中所有的问题得到归零和解决。这个经验是非常重要的。
 
项目组织的形式,我这个地方重点说一下,可能这个大家看得比较多了。如何确定PMO的价值?通常老板可能并不清楚一个信息化项目管理PMO的价值,我告诉大家做事要招标,这样一个项目管理大概要花300万,老板说这300万,你们自己去组织这样一个项目,我说行,300万全部用来这个项目发奖金,就是这样一个方式,让你的老板知道PMO的价值就值300万。
 
会议制度或看板管理。我们要坚持日会、周会和双周的滚动会。所有的问题必须进行看板管理,每一个问题从问题描述、责任人、开始时间、结束时间都有明细的管理。日会制度,刚才蒋老师讲得比较好,其实我们每天坚持的日会不是一个形式,日会时间很短,最多半个小时,小的话10分钟,由组长、领队和内外部顾问参加,解决什么问题?管进度,跟问题,保质量。
 
这个是计划到天,责任到人。所有的问题我们全部是要落实到人,计划到天,保证所有的问题不过夜,小的问题不过夜,大的问题不过周,这个也是保障整个项目能够如期交付的重要的原因。我们所有的从一期、二期没有延误一天。
 
我们在重要的节点,比如我们每天开会的时候,我们落实到具体的每一个小时。
 
问题跟进和管理的制度,我们前面讲了,我们有一个Redmine工具,可能互联网企业大家都在用,所有的问题得到跟踪,所有的问题得到关闭。我们在每一次上线的时候,所有的问题必须全部关闭完毕。
 
另外沙盘推演和事后复盘。可能中国老话说“打一仗进一步”,每打一仗要总结一下,这个也非常重要。举例来说,我们上线的时候最可能失败的两个原因,第一个是主数据,第二个是盘点。其实我们在上线前三个月我们就进行了第一次盘点、第二次盘点和最后一次上线盘点的时候,我们对在盘点会议之前,我们要进行沙盘推演。
 
本次盘点我们解决什么问题?可能会有哪些问题?比如说举例,咱们主数据的问题,我们计量单位的问题,我们转换的问题,我的描述准不准确,事后要进行复盘。其实AAR这个工具是美军工具,中国人很早就有。我们事求来看每一个单位,比如第一次盘点之后哪个单位有问题,我们再来看进行复盘,不是讲评完就过了,而是过后再来看这些问题会不会出现?我们在第二个月盘点的时候哪些问题解决了哪些问题没有解决。
 
我告诉大家,我们最后在上线的时候,很多国内项目上线的时候非常忙,各种问题都来,培训不到位,主数据一塌糊涂,盘点一塌糊涂。我们在这样超级项目的时候,我们在任何一个上线节点之前大概半个月整个项目组没有人了,整个项目按时下班,我不知道大家可能管理这个类似的项目有没有这样的项目经历,我们真的是在国庆节上线,但是我们9月15号的时候所有都回去进行培训,上线准备,在真正上线的PMO这个地方心里面是非常踏实的。
 
给我们上线切换的时间,我们是利用国庆节前三天放假的时候进行全部的切换,确实保证了这么高耦合度业务完全的解耦和业务的正常的进行,也包括比如说我们这个开票,比如说我们资金的支付也是在这两三天完成了所有的工作切换,这也是给大家分享一下在这样一个大型项目中的管理的实践。
 
如果说对大家以后有帮助,这也是我的荣幸,我今天的分享到此为止。

关键字:数据化转型

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