当前位置:CIO人物访谈 → 正文

扬子江药业CIO张爱军:CIO该如何“做”信息化规划?

责任编辑:shjiaz 作者:查士加 |来源:企业网D1Net  2021-12-23 10:27:14 原创文章 企业网D1Net

由企业网D1Net、中国企业数字化联盟、信众智(CIO智力输出及共享平台)共同主办的2021医药大健康CIO沙龙于12月18日在无锡顺利召开。扬子江药业CIO张爱军在会上发表了“我们该如何‘做’信息化规划”的主题演讲,为年底正在制定IT规划的CIO同仁们提供一些参考思路。

企业信息化规划,用于制定企业信息化的系统架构,进行系统架构的设计、选型和实施。张爱军提到:“一个好的信息化规划,应该包含战略性、指导性和可落地性三大要素。”

扬子江药业CIO 张爱军

战略性

首先,信息化规划要有战略性。

在做规划前,要先去想一想到底要的是什么,应该将目光放长远,走一步看三步。柯达从山巅跌落,消失在历史的长河中;而网飞从光盘租赁,转型到在线视频播放,再到自制影视资源,实现了快速发展,这两个案例充分说明了长远目标的重要性。张爱军提到,规划前要先去了解公司的各项业务和实际需求,与各个业务部门的管理者深入沟通,这样更能从长远的角度出发制定IT规划。

除了从长远的目标考虑,还要从全局出发,充分考虑国家政策、法规、行业趋势、技术趋势等关键因素,这些通常会体现在“企业战略”中。尤其是药企,生物医药、化药和中药具有很强的专业性、合规性,因此在规划时,无论是行业层面、技术层面、业务层面还是架构层面都要有相应的战略体系,然后依附于整个集团的战略制定IT体系的战略,通过全局的指导完成企业信息化、数字化趋势分析以及IT战略愿景。

指导性

其次,信息化规划要有指导性。

战略性和指导性是相辅相成的,一个好的规划,需要有明确的目标,规划的路线要有充分的依据,能够满足战略需要。

指导性也就是在规划的基础上如何指导,在实施的过程中指导做出符合战略要求的决策。满足指导性的基本逻辑框架是理清“为什么做?做什么?如何做?”三个关键问题。

“为什么做?”这个问题源于企业战略目标,在各职能部门中扩散,最后扎根在业务流程之中,需要通过定义现状,来理解“为什么做”。张爱军强调,大部分职能部门在落实企业战略时往往会有很多痛点,缺乏流程体系方面的规划,因此IT部门需要通过与业务部门沟通,将其痛点梳理成流程体系,通过设立总体目标及各业务域分目标做好流程规划。

“做什么?”指通过分析并确定流程中不合理、低效率、与企业战略目标不符的流程及环节,定位我们“应该做什么”,通过描述未来,来明确“做什么”。张爱军提到,业务部门有自己的流程体系,而对IT的流程体系缺乏深入的了解,因此两套体系之间存在一定的落差,例如效率低或成本高,IT要发挥优势,梳理业务重要价值点,明确主要分析场景,完善管理体系。以业务分析体系为例,涉及到业务改进建议、业务架构梳理、系统改进建议等,都要在规划中描绘清晰。

“如何做?”指规划IT架构,根据“应该做什么”,将它翻译成需要哪些系统功能来“做到”。这与现有的规划体系非常相似,就是如何搭建底层的基础架构、数据架构,以及如何搭建应用架构。这可能是企业在接下来的一年中最大的项目,因此可能需要专业机构的指导来完成。

满足信息化规划的指导性以后,需要各个业务部门去逐渐细化,对人力、财务、研发等体系不断更新。IT体系架构完成后,还需要继续进行管理,规划还要继续上哪些系统,梳理各个系统上线的前后顺序和关系,这对后续的工作十分有帮助,也会让下一年的规划变得更简单。

以生产供应链为例,物料不统一,生产过程中需要插单,生产受影响时采购计划和生产计划怎样制定?这些可能是业务部门最常见的问题,也是IT需要跟业务部门去沟通的问题。张爱军强调,作为CIO,为了某一个问题单独做一个小程序是万万不能的,这是IT最容易犯的错误,CIO要思考如何解决这些问题,通过哪些管理流程解决,或通过哪些系统解决,可以针对现有的系统、平台进行适当的开发和定制,建立统一的管理平台,而这些规划体系最终都要通过ROI分析来完成和落实。

可落地性

最后,信息化规划要有可落地性。

可落地性体现在三个方面:一是将上一步梳理出的“系统功能需求”转化成项目,制定项目规划需要业务共同参与,进行复核;二是确定优先级规则安排规划,通常通过重要程度、紧急程度、ROI、项目之间的关联性、条件成熟度(管理水平、信息化水平、数据管理成熟度)等维度,来制定项目计划;三是在规划的蓝图、周期、投入资源(包括后续投入)和成功标准等方面要与业务部门达成共识。

此外,还涉及到ROI分析体系。每个项目都有提升管理、业务或效率方面的目标,因此规划中要制定专门的ROI体系。ROI不能过于复杂,针对生产部门、职能部门等,ROI需要明确场景的变化,业务架构梳理、系统改进都要有明确的体系来执行。

企业信息化规划需要“动态调整”

信息化规划来源于企业规划,形成数字化战略后再由企业架构(包括组织架构、流程和服务能力等)的需求指导形成IT战略架构,这是一整套闭环体系。IT要有这样的目标和方法完成IT战略,为业务部门理清方向。与此同时,随着外部环境的变化,会衍生出新的需求,因此企业的信息化规划需要根据这些变化进行动态调整。

张爱军强调,企业内部需要在战略方向和接下来的项目中真正达成一致,并不只是停留在口头上。项目规划需要IT部门和业务部门的共同参与,通力合作,与预算体系、项目计划、现有的开发人员和业务人员等自身能力相结合,通过一个一个项目解决业务部门的诸多痛点。

当然,数字化规划中的某些计划可能并不合理,这里涉及到一条基本原则,那就是“必须以业务优先”,在开展具体项目时,必须由业务部门的管理者从业务蓝图开始做起,由IT与业务部门一起完成项目。以采购体系为例,IT和业务部门需要共同分析导致采购周期长的原因,将ROI分析反馈给业务部门,针对流程长、比价难等关键点形成解决问题的思路和项目计划。

张爱军提到,“我们的某个项目上线后,不到一周的时间,所有工厂都提出需要上这样的项目,因此项目很快进行了复制、推广。IT部门能够快速提供业务部门需要的支撑,是IT想法能够受到重视并迅速落实的重要原因。”

关键字:CIO规划信息化张爱军

原创文章 企业网D1Net

x 扬子江药业CIO张爱军:CIO该如何“做”信息化规划? 扫一扫
分享本文到朋友圈
当前位置:CIO人物访谈 → 正文

扬子江药业CIO张爱军:CIO该如何“做”信息化规划?

责任编辑:shjiaz 作者:查士加 |来源:企业网D1Net  2021-12-23 10:27:14 原创文章 企业网D1Net

由企业网D1Net、中国企业数字化联盟、信众智(CIO智力输出及共享平台)共同主办的2021医药大健康CIO沙龙于12月18日在无锡顺利召开。扬子江药业CIO张爱军在会上发表了“我们该如何‘做’信息化规划”的主题演讲,为年底正在制定IT规划的CIO同仁们提供一些参考思路。

企业信息化规划,用于制定企业信息化的系统架构,进行系统架构的设计、选型和实施。张爱军提到:“一个好的信息化规划,应该包含战略性、指导性和可落地性三大要素。”

扬子江药业CIO 张爱军

战略性

首先,信息化规划要有战略性。

在做规划前,要先去想一想到底要的是什么,应该将目光放长远,走一步看三步。柯达从山巅跌落,消失在历史的长河中;而网飞从光盘租赁,转型到在线视频播放,再到自制影视资源,实现了快速发展,这两个案例充分说明了长远目标的重要性。张爱军提到,规划前要先去了解公司的各项业务和实际需求,与各个业务部门的管理者深入沟通,这样更能从长远的角度出发制定IT规划。

除了从长远的目标考虑,还要从全局出发,充分考虑国家政策、法规、行业趋势、技术趋势等关键因素,这些通常会体现在“企业战略”中。尤其是药企,生物医药、化药和中药具有很强的专业性、合规性,因此在规划时,无论是行业层面、技术层面、业务层面还是架构层面都要有相应的战略体系,然后依附于整个集团的战略制定IT体系的战略,通过全局的指导完成企业信息化、数字化趋势分析以及IT战略愿景。

指导性

其次,信息化规划要有指导性。

战略性和指导性是相辅相成的,一个好的规划,需要有明确的目标,规划的路线要有充分的依据,能够满足战略需要。

指导性也就是在规划的基础上如何指导,在实施的过程中指导做出符合战略要求的决策。满足指导性的基本逻辑框架是理清“为什么做?做什么?如何做?”三个关键问题。

“为什么做?”这个问题源于企业战略目标,在各职能部门中扩散,最后扎根在业务流程之中,需要通过定义现状,来理解“为什么做”。张爱军强调,大部分职能部门在落实企业战略时往往会有很多痛点,缺乏流程体系方面的规划,因此IT部门需要通过与业务部门沟通,将其痛点梳理成流程体系,通过设立总体目标及各业务域分目标做好流程规划。

“做什么?”指通过分析并确定流程中不合理、低效率、与企业战略目标不符的流程及环节,定位我们“应该做什么”,通过描述未来,来明确“做什么”。张爱军提到,业务部门有自己的流程体系,而对IT的流程体系缺乏深入的了解,因此两套体系之间存在一定的落差,例如效率低或成本高,IT要发挥优势,梳理业务重要价值点,明确主要分析场景,完善管理体系。以业务分析体系为例,涉及到业务改进建议、业务架构梳理、系统改进建议等,都要在规划中描绘清晰。

“如何做?”指规划IT架构,根据“应该做什么”,将它翻译成需要哪些系统功能来“做到”。这与现有的规划体系非常相似,就是如何搭建底层的基础架构、数据架构,以及如何搭建应用架构。这可能是企业在接下来的一年中最大的项目,因此可能需要专业机构的指导来完成。

满足信息化规划的指导性以后,需要各个业务部门去逐渐细化,对人力、财务、研发等体系不断更新。IT体系架构完成后,还需要继续进行管理,规划还要继续上哪些系统,梳理各个系统上线的前后顺序和关系,这对后续的工作十分有帮助,也会让下一年的规划变得更简单。

以生产供应链为例,物料不统一,生产过程中需要插单,生产受影响时采购计划和生产计划怎样制定?这些可能是业务部门最常见的问题,也是IT需要跟业务部门去沟通的问题。张爱军强调,作为CIO,为了某一个问题单独做一个小程序是万万不能的,这是IT最容易犯的错误,CIO要思考如何解决这些问题,通过哪些管理流程解决,或通过哪些系统解决,可以针对现有的系统、平台进行适当的开发和定制,建立统一的管理平台,而这些规划体系最终都要通过ROI分析来完成和落实。

可落地性

最后,信息化规划要有可落地性。

可落地性体现在三个方面:一是将上一步梳理出的“系统功能需求”转化成项目,制定项目规划需要业务共同参与,进行复核;二是确定优先级规则安排规划,通常通过重要程度、紧急程度、ROI、项目之间的关联性、条件成熟度(管理水平、信息化水平、数据管理成熟度)等维度,来制定项目计划;三是在规划的蓝图、周期、投入资源(包括后续投入)和成功标准等方面要与业务部门达成共识。

此外,还涉及到ROI分析体系。每个项目都有提升管理、业务或效率方面的目标,因此规划中要制定专门的ROI体系。ROI不能过于复杂,针对生产部门、职能部门等,ROI需要明确场景的变化,业务架构梳理、系统改进都要有明确的体系来执行。

企业信息化规划需要“动态调整”

信息化规划来源于企业规划,形成数字化战略后再由企业架构(包括组织架构、流程和服务能力等)的需求指导形成IT战略架构,这是一整套闭环体系。IT要有这样的目标和方法完成IT战略,为业务部门理清方向。与此同时,随着外部环境的变化,会衍生出新的需求,因此企业的信息化规划需要根据这些变化进行动态调整。

张爱军强调,企业内部需要在战略方向和接下来的项目中真正达成一致,并不只是停留在口头上。项目规划需要IT部门和业务部门的共同参与,通力合作,与预算体系、项目计划、现有的开发人员和业务人员等自身能力相结合,通过一个一个项目解决业务部门的诸多痛点。

当然,数字化规划中的某些计划可能并不合理,这里涉及到一条基本原则,那就是“必须以业务优先”,在开展具体项目时,必须由业务部门的管理者从业务蓝图开始做起,由IT与业务部门一起完成项目。以采购体系为例,IT和业务部门需要共同分析导致采购周期长的原因,将ROI分析反馈给业务部门,针对流程长、比价难等关键点形成解决问题的思路和项目计划。

张爱军提到,“我们的某个项目上线后,不到一周的时间,所有工厂都提出需要上这样的项目,因此项目很快进行了复制、推广。IT部门能够快速提供业务部门需要的支撑,是IT想法能够受到重视并迅速落实的重要原因。”

关键字:CIO规划信息化张爱军

原创文章 企业网D1Net

电子周刊
回到顶部

关于我们联系我们版权声明隐私条款广告服务友情链接投稿中心招贤纳士

企业网版权所有 ©2010-2024 京ICP备09108050号-6 京公网安备 11010502049343号

^