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扬子江药业CIO张爱军:CIO该如何“做”信息化规划?

责任编辑:shjiaz 作者:查士加 |来源:企业网D1Net  2021-12-23 10:27:14 本文摘自:企业网D1Net

由企业网D1Net、中国企业数字化联盟、信众智(CIO智力输出及共享平台)共同主办的2021医药大健康CIO沙龙于12月18日在无锡顺利召开。扬子江药业CIO张爱军在会上发表了“我们该如何‘做’信息化规划”的主题演讲,为年底正在制定IT规划的CIO同仁们提供一些参考思路。

企业信息化规划,用于制定企业信息化的系统架构,进行系统架构的设计、选型和实施。张爱军提到:“一个好的信息化规划,应该包含战略性、指导性和可落地性三大要素。”

扬子江药业CIO 张爱军

战略性

首先,信息化规划要有战略性。

在做规划前,要先去想一想到底要的是什么,应该将目光放长远,走一步看三步。柯达从山巅跌落,消失在历史的长河中;而网飞从光盘租赁,转型到在线视频播放,再到自制影视资源,实现了快速发展,这两个案例充分说明了长远目标的重要性。张爱军提到,规划前要先去了解公司的各项业务和实际需求,与各个业务部门的管理者深入沟通,这样更能从长远的角度出发制定IT规划。

除了从长远的目标考虑,还要从全局出发,充分考虑国家政策、法规、行业趋势、技术趋势等关键因素,这些通常会体现在“企业战略”中。尤其是药企,生物医药、化药和中药具有很强的专业性、合规性,因此在规划时,无论是行业层面、技术层面、业务层面还是架构层面都要有相应的战略体系,然后依附于整个集团的战略制定IT体系的战略,通过全局的指导完成企业信息化、数字化趋势分析以及IT战略愿景。

指导性

其次,信息化规划要有指导性。

战略性和指导性是相辅相成的,一个好的规划,需要有明确的目标,规划的路线要有充分的依据,能够满足战略需要。

指导性也就是在规划的基础上如何指导,在实施的过程中指导做出符合战略要求的决策。满足指导性的基本逻辑框架是理清“为什么做?做什么?如何做?”三个关键问题。

“为什么做?”这个问题源于企业战略目标,在各职能部门中扩散,最后扎根在业务流程之中,需要通过定义现状,来理解“为什么做”。张爱军强调,大部分职能部门在落实企业战略时往往会有很多痛点,缺乏流程体系方面的规划,因此IT部门需要通过与业务部门沟通,将其痛点梳理成流程体系,通过设立总体目标及各业务域分目标做好流程规划。

“做什么?”指通过分析并确定流程中不合理、低效率、与企业战略目标不符的流程及环节,定位我们“应该做什么”,通过描述未来,来明确“做什么”。张爱军提到,业务部门有自己的流程体系,而对IT的流程体系缺乏深入的了解,因此两套体系之间存在一定的落差,例如效率低或成本高,IT要发挥优势,梳理业务重要价值点,明确主要分析场景,完善管理体系。以业务分析体系为例,涉及到业务改进建议、业务架构梳理、系统改进建议等,都要在规划中描绘清晰。

“如何做?”指规划IT架构,根据“应该做什么”,将它翻译成需要哪些系统功能来“做到”。这与现有的规划体系非常相似,就是如何搭建底层的基础架构、数据架构,以及如何搭建应用架构。这可能是企业在接下来的一年中最大的项目,因此可能需要专业机构的指导来完成。

满足信息化规划的指导性以后,需要各个业务部门去逐渐细化,对人力、财务、研发等体系不断更新。IT体系架构完成后,还需要继续进行管理,规划还要继续上哪些系统,梳理各个系统上线的前后顺序和关系,这对后续的工作十分有帮助,也会让下一年的规划变得更简单。

以生产供应链为例,物料不统一,生产过程中需要插单,生产受影响时采购计划和生产计划怎样制定?这些可能是业务部门最常见的问题,也是IT需要跟业务部门去沟通的问题。张爱军强调,作为CIO,为了某一个问题单独做一个小程序是万万不能的,这是IT最容易犯的错误,CIO要思考如何解决这些问题,通过哪些管理流程解决,或通过哪些系统解决,可以针对现有的系统、平台进行适当的开发和定制,建立统一的管理平台,而这些规划体系最终都要通过ROI分析来完成和落实。

可落地性

最后,信息化规划要有可落地性。

可落地性体现在三个方面:一是将上一步梳理出的“系统功能需求”转化成项目,制定项目规划需要业务共同参与,进行复核;二是确定优先级规则安排规划,通常通过重要程度、紧急程度、ROI、项目之间的关联性、条件成熟度(管理水平、信息化水平、数据管理成熟度)等维度,来制定项目计划;三是在规划的蓝图、周期、投入资源(包括后续投入)和成功标准等方面要与业务部门达成共识。

此外,还涉及到ROI分析体系。每个项目都有提升管理、业务或效率方面的目标,因此规划中要制定专门的ROI体系。ROI不能过于复杂,针对生产部门、职能部门等,ROI需要明确场景的变化,业务架构梳理、系统改进都要有明确的体系来执行。

企业信息化规划需要“动态调整”

信息化规划来源于企业规划,形成数字化战略后再由企业架构(包括组织架构、流程和服务能力等)的需求指导形成IT战略架构,这是一整套闭环体系。IT要有这样的目标和方法完成IT战略,为业务部门理清方向。与此同时,随着外部环境的变化,会衍生出新的需求,因此企业的信息化规划需要根据这些变化进行动态调整。

张爱军强调,企业内部需要在战略方向和接下来的项目中真正达成一致,并不只是停留在口头上。项目规划需要IT部门和业务部门的共同参与,通力合作,与预算体系、项目计划、现有的开发人员和业务人员等自身能力相结合,通过一个一个项目解决业务部门的诸多痛点。

当然,数字化规划中的某些计划可能并不合理,这里涉及到一条基本原则,那就是“必须以业务优先”,在开展具体项目时,必须由业务部门的管理者从业务蓝图开始做起,由IT与业务部门一起完成项目。以采购体系为例,IT和业务部门需要共同分析导致采购周期长的原因,将ROI分析反馈给业务部门,针对流程长、比价难等关键点形成解决问题的思路和项目计划。

张爱军提到,“我们的某个项目上线后,不到一周的时间,所有工厂都提出需要上这样的项目,因此项目很快进行了复制、推广。IT部门能够快速提供业务部门需要的支撑,是IT想法能够受到重视并迅速落实的重要原因。”

关键字:CIO规划信息化张爱军

本文摘自:企业网D1Net

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扬子江药业CIO张爱军:CIO该如何“做”信息化规划?

责任编辑:shjiaz 作者:查士加 |来源:企业网D1Net  2021-12-23 10:27:14 本文摘自:企业网D1Net

由企业网D1Net、中国企业数字化联盟、信众智(CIO智力输出及共享平台)共同主办的2021医药大健康CIO沙龙于12月18日在无锡顺利召开。扬子江药业CIO张爱军在会上发表了“我们该如何‘做’信息化规划”的主题演讲,为年底正在制定IT规划的CIO同仁们提供一些参考思路。

企业信息化规划,用于制定企业信息化的系统架构,进行系统架构的设计、选型和实施。张爱军提到:“一个好的信息化规划,应该包含战略性、指导性和可落地性三大要素。”

扬子江药业CIO 张爱军

战略性

首先,信息化规划要有战略性。

在做规划前,要先去想一想到底要的是什么,应该将目光放长远,走一步看三步。柯达从山巅跌落,消失在历史的长河中;而网飞从光盘租赁,转型到在线视频播放,再到自制影视资源,实现了快速发展,这两个案例充分说明了长远目标的重要性。张爱军提到,规划前要先去了解公司的各项业务和实际需求,与各个业务部门的管理者深入沟通,这样更能从长远的角度出发制定IT规划。

除了从长远的目标考虑,还要从全局出发,充分考虑国家政策、法规、行业趋势、技术趋势等关键因素,这些通常会体现在“企业战略”中。尤其是药企,生物医药、化药和中药具有很强的专业性、合规性,因此在规划时,无论是行业层面、技术层面、业务层面还是架构层面都要有相应的战略体系,然后依附于整个集团的战略制定IT体系的战略,通过全局的指导完成企业信息化、数字化趋势分析以及IT战略愿景。

指导性

其次,信息化规划要有指导性。

战略性和指导性是相辅相成的,一个好的规划,需要有明确的目标,规划的路线要有充分的依据,能够满足战略需要。

指导性也就是在规划的基础上如何指导,在实施的过程中指导做出符合战略要求的决策。满足指导性的基本逻辑框架是理清“为什么做?做什么?如何做?”三个关键问题。

“为什么做?”这个问题源于企业战略目标,在各职能部门中扩散,最后扎根在业务流程之中,需要通过定义现状,来理解“为什么做”。张爱军强调,大部分职能部门在落实企业战略时往往会有很多痛点,缺乏流程体系方面的规划,因此IT部门需要通过与业务部门沟通,将其痛点梳理成流程体系,通过设立总体目标及各业务域分目标做好流程规划。

“做什么?”指通过分析并确定流程中不合理、低效率、与企业战略目标不符的流程及环节,定位我们“应该做什么”,通过描述未来,来明确“做什么”。张爱军提到,业务部门有自己的流程体系,而对IT的流程体系缺乏深入的了解,因此两套体系之间存在一定的落差,例如效率低或成本高,IT要发挥优势,梳理业务重要价值点,明确主要分析场景,完善管理体系。以业务分析体系为例,涉及到业务改进建议、业务架构梳理、系统改进建议等,都要在规划中描绘清晰。

“如何做?”指规划IT架构,根据“应该做什么”,将它翻译成需要哪些系统功能来“做到”。这与现有的规划体系非常相似,就是如何搭建底层的基础架构、数据架构,以及如何搭建应用架构。这可能是企业在接下来的一年中最大的项目,因此可能需要专业机构的指导来完成。

满足信息化规划的指导性以后,需要各个业务部门去逐渐细化,对人力、财务、研发等体系不断更新。IT体系架构完成后,还需要继续进行管理,规划还要继续上哪些系统,梳理各个系统上线的前后顺序和关系,这对后续的工作十分有帮助,也会让下一年的规划变得更简单。

以生产供应链为例,物料不统一,生产过程中需要插单,生产受影响时采购计划和生产计划怎样制定?这些可能是业务部门最常见的问题,也是IT需要跟业务部门去沟通的问题。张爱军强调,作为CIO,为了某一个问题单独做一个小程序是万万不能的,这是IT最容易犯的错误,CIO要思考如何解决这些问题,通过哪些管理流程解决,或通过哪些系统解决,可以针对现有的系统、平台进行适当的开发和定制,建立统一的管理平台,而这些规划体系最终都要通过ROI分析来完成和落实。

可落地性

最后,信息化规划要有可落地性。

可落地性体现在三个方面:一是将上一步梳理出的“系统功能需求”转化成项目,制定项目规划需要业务共同参与,进行复核;二是确定优先级规则安排规划,通常通过重要程度、紧急程度、ROI、项目之间的关联性、条件成熟度(管理水平、信息化水平、数据管理成熟度)等维度,来制定项目计划;三是在规划的蓝图、周期、投入资源(包括后续投入)和成功标准等方面要与业务部门达成共识。

此外,还涉及到ROI分析体系。每个项目都有提升管理、业务或效率方面的目标,因此规划中要制定专门的ROI体系。ROI不能过于复杂,针对生产部门、职能部门等,ROI需要明确场景的变化,业务架构梳理、系统改进都要有明确的体系来执行。

企业信息化规划需要“动态调整”

信息化规划来源于企业规划,形成数字化战略后再由企业架构(包括组织架构、流程和服务能力等)的需求指导形成IT战略架构,这是一整套闭环体系。IT要有这样的目标和方法完成IT战略,为业务部门理清方向。与此同时,随着外部环境的变化,会衍生出新的需求,因此企业的信息化规划需要根据这些变化进行动态调整。

张爱军强调,企业内部需要在战略方向和接下来的项目中真正达成一致,并不只是停留在口头上。项目规划需要IT部门和业务部门的共同参与,通力合作,与预算体系、项目计划、现有的开发人员和业务人员等自身能力相结合,通过一个一个项目解决业务部门的诸多痛点。

当然,数字化规划中的某些计划可能并不合理,这里涉及到一条基本原则,那就是“必须以业务优先”,在开展具体项目时,必须由业务部门的管理者从业务蓝图开始做起,由IT与业务部门一起完成项目。以采购体系为例,IT和业务部门需要共同分析导致采购周期长的原因,将ROI分析反馈给业务部门,针对流程长、比价难等关键点形成解决问题的思路和项目计划。

张爱军提到,“我们的某个项目上线后,不到一周的时间,所有工厂都提出需要上这样的项目,因此项目很快进行了复制、推广。IT部门能够快速提供业务部门需要的支撑,是IT想法能够受到重视并迅速落实的重要原因。”

关键字:CIO规划信息化张爱军

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