各大公司纷纷认识到，领导力方面的培训可以带来丰厚的回报。麦肯锡的一项研究发现，“超过90%的首席执行官已经计划增加对领导力培养的投资，因为它们将其视为组织所面临的最重要的人力资源问题”。随着公司以前所未有的速度利用技术并在数字化转型计划中投入大量资源，首席信息官正处于这样的时刻，即帮助首席技术官了解技术所带来的优势以及如何利用技术来创造新价值，具体表现为为客户提供产品和服务。
我的意思是，首席信息官需要学习如何实施领导力。在过去的十年中，我会见了很多首席信息官，对他们进行了采访并撰写了和他们有关的内容，以及他们如何利用技术来改善公司的竞争地位。Homestar Financial的首席信息官Walt Carter的领导风格是我十分钦佩的。在过去的十年中，我们彼此认识，并且经常讨论技术和领导力方面的话题。Carter在25年的职业生涯中担任过许多行政职务，并一直负责指导首席信息官。特别是对他们的领导风格进行指导。我曾请他在亚特兰大的郊区共进美味的牛排晚餐，边吃边与我分享他对这个重要主题的看法。以下是我们谈话的摘录。
Phil Weinzimer(下简称PW)：当今全球市场的变化节奏正在对管理层的领导风格产生影响。如今，一切无不关系到协作、职责下放、开放式沟通和透明度。旧的命令和控制的方式如今已经行不通了。为什么会发生这样的变化呢?这又如何影响组织的领导风格?
Walt Carter(下简称WC)：Phil，这些问题三言两语说不清楚。最根本的答案是，领导风格之所以发生诸如此类的变化，是因为各大公司纷纷认识到，它们需要提高组织创造价值的速度。所有这一切都是通过开发新产品和服务来快速响应客户的需求和愿望的结果，从而提高了收入和市场份额。随着公司以前所未有的速度利用技术，IT组织充当了先锋队，它们必须大大提高向企业提供服务的速度，质量和价值。很多公司的分析员称，有很大一部分员工已经与客户脱节——通常所报道的数据约为60%到70%。在IT部门，我们多年来一直在与客户保持越来越紧密的联系，快速应用程序开发(RAD)，极限编程(Extreme Programming)，以及如今的敏捷、精益和敏捷结合的方法以及各种新奇的东西都有一个主题鲜明的联系：接近客户，并提供更快，更小的迭代版本，从而发现或获取价值点。我们认为，团队是更快创造价值的更好的方法。
PW：身为一名资深的IT主管，长达25年的经验让你学会了很多和领导力风格有关的知识。你经常谈论团队建设，讨论如何建立高效团队的过程。你能否详细说说你所采用的方法?
WC：我已经发现了建立高效团队的两个关键的基本要素。关键在于共同面向未来，然后指导每个人走向这个未来。请听我娓娓道来。
首先，不妨思考一下创始人成立公司的意图，我们的团队如何将这个意图与大局联系起来?其次，我尝试通过当前的文化来维系自己发展的方向。彼得德鲁克说过：“文化能把战略当早餐吃”。他说得没错。于是，你开始按照愿景展开工作，并使文化为你所用——而不是与你背道而驰。如果你有清晰的视野和“健康”的文化，那么你就可以快速完成大量工作。但请记住前面已经提到的与客户脱节的程度，要知道你可能不得不一而再，再而三地阐明愿景，并且你可能不得不添加某些新的话语来重新点燃团队成员的激情，并使“滞后”的文化发挥作用。
随着时间的推移，我了解到，大多数组织都在这个过程中的某个地方忘了创始人的意图，这个意图好比启明星，星光越弱，组织越发忘却这颗启明星，这就是为什么前面提到的与客户脱节和“落后文化”。与团队功能失调的书籍已经汗牛充栋。身为领导者，我发现，我无法向与我共事的人“解释”这一点，我必须对自己想要的东西进行建模，并向他们展示如何让他们一心一意重新投入到日常工作中。我学到一个重要的教训，要让他们一心一意重新投入到日常工作中，苦口婆心的劝告和喋喋不休的催促是不管用的——你必须起领导作用并考验他们，让他们参与进来。还有，你不能向他们发起挑战，否则他们多半会接受挑战。相反，你要考验他们，让他们记住创始人的意图，团结的目的，并在共同创造价值的道路上找到乐趣。让人们思考和探索未来，使他们摆脱日常工作。我学到的另一个重要教训是，身为领导者，你必须先倾听和观察，然后再朝着一个方向出发。在人们梳理未知事物并尝试新事物时，你必须让他们知道你已了解他们的心声并掩护他们。如果没有必要的过渡性对话(你明确地承诺要掩护他们)，那么你注定无法跃升至下一个水平。而有了这样的对话，你就可以与个人和团队建立紧密的联系，这些个人和团队将有助于你应对不可避免的挑战。
PW：我经常听到你谈论如何培养一群领导者。培养团队的最大难题之一是将团队成员各种不同的技能倾注到一个高效的团队中，该团队可以很好地协作，从而快速，敏捷达成目标，并带着成就感。你如何成功定义组成高效团队所需的领导技能的类型?
WC：我之所以成功，主要是因为我很幸运，在我职业生涯的早期就有一些领导者为我指明了方向。有一个关键的基础层面——Simon Sinek称之为“为什么”。我一直将其称为愿景声明——“当我们完成这项工作后，这就是每个利益相关者所看到和感受到的样子”。描绘这样的愿景是领导者的头号任务，所有为此而努力的领导者必须目标一致并能够分享这一愿景或解释这个“为什么”。
如今，大多数工作都必须在交付的过程中运用多种不同的技能。这将为领导者带来下一个最重要的工作——赞美差异并让每个人都发挥各自的优势，并使他们在团队工作中大放异彩。人们有时误将这种做法称为“放猫”，但放猫的人收效不佳。人们渴望得到认可和赞美。没有什么比赞美和认可更能使人产生归属感和集体荣耀感。有目的地认可和赞美，切勿虚伪地称赞他人——你所说的必须发自内心，并且必须包含价值声明。这需要思考和分析。优秀的领导者善于此道并乐此不彼。另一个建议是始终珍视“学习”。无论付出是否达到预期的价值，所有的付出都有助于学习。不要害怕做事——要心甘情愿地学习。
PW：你经常谈论在组织内部划定适当的界限。为什么这很重要?在日常运营中如何处理?
WC：问责制是表现不佳的团队往往会忘记的常用词。在没有明确划定界限的组织中，你将如何让团队或个人承担责任?我们的业务中没有免费一说——一切都要付出成本。而且这些成本必须以多种方式来解释。显而易见，预算是第一层边界，其次是标准，然后是流程和程序。在边界明确且责任心强的组织中，人们可以满怀信心地做出更为快速的行动，因为之前列出的划界工具可以很好地协调一致，并且对相关人员十分重要。如果将边界视为“护栏”或“安全屏障”，你就彻底明白了。我说的不是官僚作风(官僚作风会使聪明人发疯)，而是要通过切实有效的政策和程序来增加信心并减少恐惧。因此，任何新增加的结构都应经过深思熟虑，而不是对刚刚发生的不良情况做出草率的反应。结构容易实施但很难废黜。有鉴于此，领导者的目标是迅速朝着价值迈进，因此，你实施的任何新边界或新结构都必须要问“为什么”，而且，更为理想的情况是，如果新的边界和结构由团队本身提出而不是由领导者提出!有一个很好的方法有助于你思考，这个方法来自音乐界给我们的礼物：乐队间签订的协议(我们要向Alan Schaeffer所著的Banding People Together致敬)。唱片制作人如何在最短的(录音棚)时间内从一群身怀不同专业技能的艺术家那里录制最佳唱片?答：通过明确定义的责任协议，减少会议前的摩擦，乐队的每个成员都有助于定义该协议，然后签字。在许多方面，这与技术领导者与他们的“乐队”所做的事情并不不同。
PW：市场情况的变化如此之快，除了速度和敏捷性外，组织还必须专注于创造力。大多数组织往往只是做出被动反应，它们认为，当我们都知道具备速度和敏捷性的创造力是成功的关键时，速度和敏捷性将解决问题。你如何建议组织转变为创新型组织?
WC：我的经验是，恐惧是创造力的敌人。几年前，我在Tom Demarco的一本书中发现了一句格言：“处在压力中的聪明人并不能思考得更好或更快——往往适得其反。”压力导致“要么打要么跑”的本能发挥作用，在这个本能中，血液从大脑流向拳脚，因此他们要么一决雌雄要么拔腿就跑——这根本不是你想要的结果，而是全然与前瞻性思维和创造力背道而驰。那么，对我来说，对你的问题的简单答案就是消除恐惧，认可并赞美创造力。要建设一个持续学习的团队，这个团队具备实验文化，你必须鼓励实验，并且必须让人们从结果中学习，无论这些结果是正面的还是负面的。消除恐惧的另一种方法是让团队拥有一个可供他们工作的“实验室”，并在项目或产品的生命周期的开始时集中精力，以阐明愿景并进入细节。是的，魔鬼藏在细节里(如果你的计划和意外情况已经足够周祥的话，一切本可以避免)，但是“天使”也同样藏在细节里，在这种情况下，你在构建任何东西之前都会全面研究各种想法和概念。如果不仔细研究难的东西，就无法发现好的东西。我早期从事核武器系统的研究，那时我们总是非常仔细地思考“在此工作中一切可能出错的地方”。事实证明，认真思考的思想也十分适用于构建和交付各种数字解决方案。
PW：你会为高级管理人员提供什么建议，以帮助他们改变领导风格并建立有效的组织。
WC：大多数技术项目都是基于领导力而生死攸关的——我们在构建过程中很少遇到无法克服的技术难题。但是，我们经常会因为关键人员期望未能得到满足或表达而偏离正轨，这些期望一开始就可以在细节层次上得到娴熟的处理，并在交付过程中不断进行沟通。这虽然不简单，也不容易，但如果不这么做，而使你的团队功亏一篑，这要简单得多，也容易得多。领导力和首席信息官的真正意义在于不断取得成果并学会避免无休止的付出。
以下是我敦促首席信息官考虑领导风格的三个关键建议。
1.不要从基于恐惧的反应中获益。不断自我检视，以确保你的员工不会从基于恐惧的反应中应对组织的工作重点，并且身为领导者的你不是恐惧的根源。
2.使愿景保持一致并阐明预期的结果。你在该领域的每项工作都越有规律，你的领导风格越有规律，当你缺席时，你的团队就越有可能更好地工作——他们已经知道你的答案或方向了，所以他们不必事事来问你。
3.不妨思考一下效率问题。你上面所提到的问题中的一个重点是“……建立高效的组织”。有很多次，我被要求接手“扭亏为盈的工作”，我发现，首先要把重点放在控制成本上，而不是高效的交付。我总是试图让我的团队先考虑效率(effectiveness)，然后再考虑效能(efficiency)。我们在做什么?我们为什么要这样做?我们怎么知道自己做完了?要做到卓有成效——我们的敏捷人员称其为最低可行产品或最小可行产品(MVP)，或者是学习实验室中有效的概念证明。从最初的成果开始，不断改进并消减成本。
Phil，最重要的一点是——实施领导力是很难的，但是不实施领导力并期望好的结果产生，这无论如何都不是一个好主意。虽然领导力很难，但它可以带来成果。
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