“CIO有一个发挥作用的关键窗口期，”高管猎头公司光辉国际(Korn Ferry)的高级客户合伙人摩西·佐纳纳(Moses Zonana)表示，“上一次技术可能性引发如此大的轰动，还是互联网兴起的时候，但互联网发展缓慢，而这次技术变革发展得太快了。”

但毫无疑问，对于AI等重大趋势，大多数CIO还有很多工作要做，在与董事会打交道方面，他们或许需要付出更多努力。

凯伦·希金斯-卡特(Karen Higgins-Carter)曾在吉尔班建筑公司(Gilbane)和韦伯斯特银行(Webster Bank)担任CIO，此外，她还担任两家公司的董事会成员。她表示，常见的一个错误是，CIO被动地应用AI，并将其作为独立塑造公司战略的手段。她说：“在AI时代，成功将源于引领整个企业的适应性变革，最高效的CIO是那些广泛且高调地建立合作关系的人，他们向董事会展示自己的优势不仅在于技术专长，还在于协调企业范围内的变革。”

跑马拉松

美国金融业监管局(FINRA)的CIO史蒂夫·兰迪奇(Steve Randich)自1996年首次担任CIO以来，就一直向董事会进行汇报展示。当然，自那以后，情况发生了很大变化。“具体而言，董事会成员变得更加投入、挑剔和苛求，”兰迪奇说，“而且，在我看来，他们也更具挑战性。”

美国金融业监管局在采用公共云方面一直被誉为先驱，但该机构的董事会需要大量说服工作。

兰迪奇担任CIO大约六周后，由于处理该非政府组织市场监管平台和数据的系统濒临崩溃，他开始推荐公共云作为解决方案。几个月后，显然这是最佳选择。但随后，董事会提出了一些重大问题，例如它将如何运作、能否真正发挥作用以及是否安全。

整个过程耗时约两年，兰迪奇和他的副手不断向董事会通报风险，最终在行业分析师得出结论之前就断定，云的安全性不低于本地系统。

根据兰迪奇最近的分析，将关键要素放入数据中心的成本将是使用公共云的10到15倍，但对于兰迪奇和许多其他引领重大变革的CIO来说，工作总是在不断演进。

把握时机

一些CIO有幸通过晚宴和会议与董事会成员建立更直接的关系，但大多数信息技术领导只能在常规会议上进行汇报展示，因此他们需要充分利用这些机会来展示自己的价值、战略洞察力和对风险的理解。

当然，有一些最佳实践可以最大限度地利用与董事会接触的短暂机会，首先，与CEO沟通，这不仅是为了了解如何以及何时与董事会成员接触(这是绝对必要的)，也是为了准备董事会汇报展示。希金斯-卡特一直认为，CIO了解自己为何被列入董事会议程、董事会想要寻找什么以及在此进行汇报展示的目标是什么，对能够影响董事会是很有帮助的。

在实际汇报展示之后，她建议询问首席执行官汇报展示内容是否被接受，以及是否需要后续跟进，此外，汇报展示时要明白简洁的力量，通常，董事会汇报展示材料会提前发送给董事，因此CIO应该假定董事们已经看过这些材料。

“你最不想做的就是让他们感到无聊，而有时内容冗长是最容易让他们感到无聊的方式，”兰迪奇说，“不要逐页讲解PPT。尽快进入问答环节。”为什么?因为那是董事们提出问题并表达对你方法疑虑的时候，然后，你需要虚心接受反馈，不要辩解。

拓宽视野

虽然许多董事会成员可能没有深厚的技术知识，但他们在处理危机、市场动荡和大规模破坏方面积累了经验教训和智慧。CIO需要了解这种经验的宝贵价值，这样做将有助于他们与董事会建立更好的关系和对话。

“影响他人的方法在于愿意被他人影响，”希金斯-卡特说，“如果你秉持这一基本原则，你就能学到很多东西，并朝着对企业有意义的战略方向营造公平的竞争环境。”

但不要保持警惕或轻视的态度。“考虑到董事会成员的更替，你不能对那些可能看似重复的问题避而不答，”兰迪奇说，“你需要清楚地回答问题，表明这是一个好问题，然后解释清楚，这时你就需要深入细节了。”

当然，CIO需要了解他们的汇报对象。在定制汇报展示时，他们需要将技术方法与公司的整体战略方向联系起来。佐纳纳说：“优秀的CIO是那些能够搭建桥梁并以一种不仅仅关注获得资金的方式清晰表达的人。”

然而，向董事会汇报展示是一项需要时间培养的技能。“CIO们缺乏足够的经验积累，”佐纳纳补充道，“你不可能通过一次培训就能训练好CIO——他们会犯错。”

兰迪奇表示赞同。“这就像教人开车，”他说，“你必须积累经验才能理解它。”

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