如果你从未到访过马士基的总部，那么它给你的印象会与你想象中的一样，它坐落在哥本哈根的海滨，靠近阿美琳堡王宫和王室，这座线条流畅的建筑及其热情好客的员工体现了公司举世闻名的核心价值观——恒久关怀。每个人、每件事都透露出精准与专业。

帕特里克·雅尼，马士基的首席财务官兼执行董事会成员，同样展现出了这种活力。自2020年加入马士基以来，他一直致力于推动公司内部的变革性转型和持续优化。

“我们已经将公司从一家传统的航运公司转变为物流集成商，”雅尼开始说道，并继续解释：“物流行业的特点是碎片化和孤岛式解决方案，涉及不同的公司、技术、客户体验，以及不同水平的可靠性和质量，这是一个需要重塑和改革的行业，而技术是关键推动力。”

三阶段数字化转型

帕特里克·雅尼解释说，马士基正处于数字化转型的第三阶段。

“第一阶段，我们已经完成，主要是重建我们的数字平台，以创建一个强大且统一的基础，这不仅是为了我们自己，也是为了整合多年来收购的众多技术。收购虽然能通过扩大规模和存在感带来显著的商业利益，但如果没有现有的框架来整合平台，实现成本协同效应将变得困难。”雅尼解释道。

“提供无缝的客户体验依赖于无缝的内部数据管理，这就是为什么我们用面向未来的平台取代了传统技术和专用应用程序，以支持我们的数字化雄心。”

第二阶段涉及在马士基的所有业务部门部署新的数字能力。马士基在130个国家拥有超过10万名客户，这一阶段仍在进行中，同时马士基也已启动了下一阶段的工作。

“第三阶段是关于扩展解决方案，为客户提供综合体验。如果没有合适的技术，我们最终将像行业中的其他人一样，提供孤岛式的物流解决方案，然而，我们相信，凭借我们的品牌、财务实力和长期承诺，我们能够成功。”

寻找顺畅流程

马士基数字化转型的关键经验之一是，在构建系统以管理工作流程之前，必须彻底理解业务流程。

“构建一个美观的系统很容易，但如果它仅基于理论而非现实，人们在部署后很快就会停止使用它。结果，80-90%的用户最终会专注于解决问题和做出流程外的决策——我们称之为‘不顺畅流程’，这会直接降低系统的生产力并影响服务交付。”帕特里克·雅尼说。

“分析流程和清理主数据是基础，这些任务很少被忽视，但在数字化转型中可能没有得到足够的重视。”

高管团队与现场观察

帕特里克·雅尼强调了高管团队(ELT)在马士基数字化转型中的重要性。ELT的积极参与确保了全公司的对齐和承诺。此外，进行现场观察(Gemba walks)，即领导者亲自观察运营情况，有助于更深入地了解流程和现场挑战。

“在我们的季度执行委员会会议上，我们会审查技术倡议的进展。将用户的声音纳入这些会议非常有力，利用他们的反馈来指导决策和设定优先级。”雅尼说。

“一旦所有要素到位——流程、主数据、变革管理——资源分配和节奏控制就变得至关重要。协调是关键，因为在马士基，我们有13种不同的物流服务，从仓库和报关到海运、空运和陆运，每种服务都有其自身需求。如果你试图同时改造所有这些系统，你必然会面临资源分配的挑战，因为每个领域都需要一点额外的资源来推动前进。确保协调的资源分配，使一切共同进步，是我们的一大重点。”

用更少的资源做更多的事

在GenAI这一普遍话题上，帕特里克·雅尼主张采取积极主动和结构化的方法。在马士基，初步实验始于传统的AI和机器学习，但随着GenAI的引入，这些实验迅速扩展。据雅尼称，从一开始就建立明确的伦理准则并维护数据隐私控制至关重要，从而为团队创造一个安全的环境，让他们可以自由实验。

GenAI的一个领域已经产生明确影响的是客户互动。马士基每天收到数千个关于交货的客户询问。AI驱动的客户服务解决方案整合了来自多个系统的数据以生成响应，操作员只需点击即可审核并批准。

“新的AI驱动系统是一个巨大的成功，展示了自动化的潜力，”帕特里克·雅尼解释道。“马士基的战略围绕增长而建。最终，该战略取决于我们在现有资源下实现更多目标，同时提升质量的能力。如前所述，物流非常分散。如果你没有AI能力来自动化工作流程，你将花费大量时间寻找数据，而不是为客户创造价值。

没有万能的AI解决方案

自从GenAI在企业规模上可用以来，说它彻底改变了行业、企业和个人生产力，毫不夸张，然而，其巨大潜力也是许多公司在高期望与交付实际效益的挑战之间挣扎的原因。

“我们对GenAI的方法是鼓励多个较小、实际的实施，而不是寻找一个能改变商业模式、使利润翻倍、工作量减半的万能解决方案，那一天或许会到来，但现在，实施具体的东西更有价值，让人们与之互动，从中学习，测试并开始产生想法，要实际得多。”雅尼说。

他描述了技术本身如何在组织内部激发动力。

“GenAI具有一种智力吸引力，每个参与其中的人都能感受到。诀窍在于培养这种能量，让雪球效应发挥作用。当GenAI不再只解决一个问题，而是解决一百个问题时，它就成为了一个无法阻挡的强大工具。”雅尼说。

尽管如此，雅尼承认，许多首席财务官都在质疑自己是否采用GenAI的速度是否足够快——这是他经常听到的问题。“从我与同行的交流中，我可以说，不。真正的重点不在于速度本身，而在于采用GenAI的基础。现在，重要的是退后一步，质疑采用GenAI的基础工作。我们是否为GenAI设定了正确的护栏?对我们来说，什么在伦理上是可接受的?我们如何确保数据安全?简而言之，你需要定义框架，以便让GenAI自由发展。同时，我们必须创造一个可控的环境，让我们的员工能够自由实验和创新。”

守护者与推动者

帕特里克·雅尼将自己作为首席财务官在数字化转型中的角色视为守护者与推动者。

“作为首席财务官，我的部分职责是不要对新技术过于兴奋。就像GenAI一样。我们需要确保，当我们准备推出新解决方案时，不会几个月后又回来修复问题，”他说。

“一般来说，我们在马士基与客户非常接近，这使我们能够以高速度推进变革。所以，作为首席财务官，我不需要推动进步，因为那自然会发生。我的职责是确保所有组件以正确的顺序和协调的方式交付。”

提供有趣工作的义务

作为数字化转型的一部分，马士基已经达到了几个关键里程碑。他们推出了一个新的陆路运输系统，将许多旧的遗留系统整合到一个现代化、标准化的平台上。还实施了新的空运解决方案，以及新的仓库管理系统。此外，马士基还在财务职能中引入了AI驱动的现金预测解决方案。该AI模型比传统的人工预测具有更高的准确性，后者之前依赖于全球员工手动输入数据并创建预测。

“总之，我们的数字化转型主要是为了让人们能够更多地关注分析和业务支持，而不是花时间在数据收集上。”雅尼解释道。

“没有人确切知道AI和智能劳动力将把我们带向何方，但我相信，作为一家公司，我们有义务雇佣优秀的人才，并给他们提供有趣的工作。今天，在首席财务官的组织内和大多数公司中，你会发现员工加班加点地核对数据，以不同的方式为不同的人制作相同的报告，并执行其他重复性、低价值的任务。我们应该改变整个行业。我们不应该在那些不必要的日常任务上浪费宝贵的时间。”

帕特里克·雅尼给其他首席财务官的三点建议

不要等待大创意

避免等待找到完美的、革命性的AI解决方案才开始行动。从你现有的东西开始实验。

从你有控制权的地方开始

选择你理解良好、能够轻松观察效果的领域。小的、具体的改进将很快展示潜力。

利用首席财务官的角色积极推动变革

与其只是质疑商业案例的怀疑者，不如创建一个允许实验并鼓励进步的框架——同时保持控制。

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