国际汽车公司目前正在进行的整体转型是怎样的?

国际汽车公司成立至今已有近200年历史，因此，转型业务模式、产品以及客户服务方式是我们工作的核心。鉴于我们的企业文化中蕴含着这种变革的基因，我们对于AI和数字化转型之旅有着明确的规划，将其划分为四大基石：下一代网络安全、工作方式、集成数字平台以及新兴技术。

下一代网络安全涵盖IT、OT以及联网产品。如今已是我第四次担任CIO，我深知，除非董事会和执行团队将持续的安全投资置于首位，否则我们无法进行数字化转型。

我们采用双速运营模式，既运用传统IT交付方式满足企业职能需求，又在数字产品组织中应用敏捷方法和设计思维。作为一家成熟的企业，我们需要在风险与创新之间找到平衡，并管理好遗留环境。此外，预算、资源和优先级必须经过深思熟虑后进行协调，技术债务和其他基础方面的管理可以循序渐进，而创新、AI和面向客户的能力则必须加速推进。

我们的集成数字平台将把六个核心企业系统连接成一个数字主干，而新兴技术则将优先发展AI和软件定义汽车开发等领域。

你们是如何将AI融入整体业务战略的?

我们将AI计划划分为多个支柱：战略与路线图、组合管理、人才发展以及AI技术栈。

想象一个有三个圆圈的维恩图：最上面的圆圈代表从外向内的视角，我们从中观察包括竞争对手在内的领先企业如何利用AI，以及那些被公开报道的成功应用案例。

第二个圆圈代表我们的业务流程领域，如财务、商业运营与售后服务、采购、研发、生产与物流等。这些是成熟的领域，AI将在其中发挥最大的商业价值。数据流动性是第三个圆圈。我们现在有哪些无需转换即可利用的数据集?重叠区域就是我们能够立即创造价值的机会所在。

你们将AI融入转型的方法，初期取得了哪些成果?

今年3月，我们仅在特定职能中启动了AI应用，而如今，我们已有50多个跨领域、全企业范围的商业创意待实施，并且目前正在启动三个测试应用案例。通过明确权衡商业价值与我们采取行动和执行的能力，而非依赖通用的决策标准，我们选择了商业业务的潜在客户管理、采购支出分析以及售后经销商网络客户服务。利用这一视角，我们还邀请了技术、产品、运营以及外部合作伙伴加入协同创新实验室，并为每个业务领域设立了专门小组。该实验室的目标是开发一种敏捷的应用案例交付模式，我们将从2026年开始对其进行微调并扩大规模。

你们是如何让所有人都认同AI赋能业务的愿景的?

我们邀请每位高管领导指定具有战略眼光和丰富经验的领域负责人加入AI协同创新团队，确保每个职能领域都有代表参与。这些负责人对其所在领域及其优先级有着深刻的理解，通过他们的参与，他们也对AI如何推动业务目标有了更深入的认识。

为了激励这个新团队，我借鉴了亚马逊的领导策略，即逆向工作法。因此，在首次会议上，我问他们：到2030年，我们希望在AI领域以什么而闻名?他们开始更多地思考未来愿景，而非当前的运营问题。他们撰写了一份面向2030年的前瞻性两页新闻稿，概述了我们的愿景、成就以及实现这些目标的方法。

这份新闻稿成为了我们的基石，因此当挑战出现时，我们可以反思并自问是否偏离了方向或放慢了脚步。答案总是要重新致力于我们的愿景，通过这一集体行动，我们点燃了指引未来的明灯。

你们是如何为这次转型改造高级管理团队的?

多年来，我为领导团队确立了五条指导原则，或称为五个“A”：首先是保持宏大且大胆的愿景。在推进AI和数字化计划时，我们不满足于渐进式的流程改进。我们设想五年后的变革性可能性，并从这些雄心勃勃的目标出发逆向规划。

其次是接受模糊性。宏大的愿景自然会带来不确定性，而这并不可怕，因为它是突破性创新中不可避免的一部分。第三是注重建立战略联盟。协同创新和共同创造对于组织内部以及与我们的技术合作伙伴、初创企业和大学等生态系统内部的合作都至关重要，这些合作伙伴可能已经解决了类似的挑战。

第四是敏捷行动。我们采用六到八周的实验冲刺周期，而非漫长的开发周期，以便快速测试概念、收集见解并展示商业价值。

最后，我们持续评估并迭代，不断优化我们的方法，直至达到最佳效果。这一框架指导着我对我们整个组织的运营期望。

你们在架构方面做了哪些工作来支持2030年的愿景?

我们的组织自19世纪初以来不断创新，因此并不具备全新的信息技术环境，这带来了系统复杂性，但我们正在进行根本性的架构变革。首先，我们正在现代化集成层，摒弃一次性、点对点的接口，转而采用名为“收集、整理和消费”的API重用模型，而非从零开始重建一切。

我们还在解决数据流动性问题。目前，组织内部存在多个数据源，因此我们正在构建安全连接数据的网关，并投资确保数据的准确性、清洁度和可用性。第三，我们正在向多云环境过渡，构建更加敏捷的能力，并避免平台间功能冗余。

对于像我们这样的传统制造企业来说，数字化转型成功的真正衡量标准不在于架构，而在于文化。当产品开发讨论从一开始就包括AI、数据和用户界面/用户体验专家，以及机械、软件和电气工程师时，我们就知道自己已经实现了转型。我们正朝着这个目标努力，因为它是我们的指引之星。

在您担任多个变革型领导角色的过程中，对于利益相关者管理，您有何建议?

我喜欢“灯塔”这个概念，即以传统制造流程为例，应用AI算法，并向利益相关者展示非常切实的业务成果。这些例子展示了AI的潜力，并激发了我们的好奇心和持续参与。灯塔照亮了可能性，也给了人们希望。

但在更广泛的利益相关者管理中，要注意潜在业务合作伙伴对模糊性的接受程度。运营领导者往往对此感到不适，并可能回避创新和变革。在我的职业生涯中，我学会了根据利益相关者对模糊性的容忍度和技术敏锐度来管理他们。作为技术高管，我可能认为每个人都理解技术环境日新月异，但我需要带领所有人，无论他们处于何种水平，共同踏上转型之旅。这可能是我最宝贵的经验教训，但我也仍在学习，并每天都在成长。

企业网D1net(www.d1net.com)：

国内头部to B IT门户，旗下运营国内最大的甲方CIO专家库和智力输出及社交平台-信众智(www.cioall.com)。旗下运营19个IT行业公众号(微信搜索D1net即可关注)。

版权声明：本文为企业网D1Net编译，转载需在文章开头注明出处为：企业网D1Net，如果不注明出处，企业网D1Net将保留追究其法律责任的权利。