这家总部位于首尔、拥有约1300家门店的零售商提供了一个引人注目的例子，展示了当技术领导者执掌业务时会发生什么。COO(首席运营官)Jinhee Lee拥有科技初创企业的背景，在过去三年里，他作为数字业务部门的高级副总裁，领导了Olive Young的数字化转型。如今，他不仅负责技术职能，还监督平台业务的整体战略和运营。

但Lee的目标更高远，他有一个大胆的愿景，即将Olive Young转变为全球领先的全渠道零售商，无缝连接线上和线下渠道，同时重新定义零售格局。

重写零售规则

Olive Young近期的表现验证了Lee的雄心壮志。尽管经济持续低迷，尤其是自新冠疫情爆发以来，该公司仍保持了稳步增长。该品牌在国际游客中的受欢迎程度不断上升，也为增长提供了动力，去年年度营收创下历史新高，超过35亿美元，较2023年增长了24%。

Olive Young的组织结构随着其收入增长和战略方向不断有机演变。每年年初都会进行大规模重组，并在整个过程中根据新举措和新兴机遇进行灵活调整。这种演变的一个结果是平台业务主管这一职位的设立，该职位于2023年创建，目前由Lee担任。

据他介绍，公司的平台是一个涵盖了Olive Young品牌与客户互动所有接触点的载体，监督着为这些互动提供动力的所有运营和支持职能。

Lee将该部门描述为一个紧密整合的组织，其中多个职能团队在单一框架内无缝协作。因此，零售、数字、供应链、平台工程师以及最近加入的AI和数据专家都在一个部门内工作，汇聚了数千名员工。

这种模式明显不同于传统零售公司的结构，后者线上和线下运营独立运作，IT和业务部门也各自为政，然而，Olive Young选择了另一条路——将各职能整合到一个统一的部门中，共同创造协同效应。

“从客户角度来看，重要的是从Olive Young购买东西的体验，而不是这种体验是在线上还是线下发生的。”Lee说。

他补充说，CRM分析显示，同时使用线上和线下渠道的客户比单一渠道客户的忠诚度显著更高。“这种全渠道策略不仅在收入增长方面带来了明显的好处，还在营销效率方面带来了好处，”他说，“正是这一战略基础促使我们创建了一个专注于平台的统一组织。”

内部技术作为引擎

尽管全渠道策略被广泛采用以连接数字和实体零售，但有效实施并不常见，然而，Olive Young采取了一种独特且有效的方法。当Lee在2021年作为数字业务部门的高级副总裁加入时，他的首要任务是为强大的内部技术和产品能力奠定基础，因为当时大多数开发工作都是外包的。

“即使有值得信赖的外包合作伙伴，也很难像内部团队那样快速行动或轻松适应变化，”他说，“供应商通常在固定的范围和时间内运作，这就是为什么我觉得培养一个业务和IT能够更快速、更协调地响应的文化至关重要。”

经过近两年的专注投资，Olive Young将技术组织内部化。虽然Lee负责战略推动，但日常领导工作现在由CTO和一个专门的技术团队承担，该团队领导着将线上和线下客户数据整合以及在所有销售渠道中开发、维护和优化技术基础设施等关键举措。CTO和技术组织的领导者也直接向Lee汇报，反映了公司的结构和对将数字战略与整体业务运营相结合的强烈重视。

这一转型的影响在数字上得到了明显体现。四年前，Olive Young的移动应用月活跃用户数超过200万。截至今年3月，这一数字已接近900万。如今，在线销售平均约占总收入的30%，在重大促销期间超过40%，全渠道用户现在占客户群的40%。他们的购买历史、行为模式和产品互动被整合到一个统一的数据集中，使公司能够将季节性销售期间收集的数据转化为未来一到两年的趋势预测洞察。结果，一种数据驱动、决策的文化在整个组织中扎根。

随着在线能力的增强，Olive Young也开始引入技术驱动的创新，以更好地支持其线下门店。在领导数字业务部门增长后，Lee将注意力转向了全渠道创新，连接了线上和线下世界。在这个过程中，他认识到了商品规划师的关键作用，并认为他们是使Olive Young区别于其他零售商的驱动力。

基于这一理念，该公司将之前分开的线上和线下商品规划(MD)团队合并为一个统一的组织，并按产品类别进行了重组。同时，它建立了一系列支持系统和技术基础设施，使商品规划师、营销人员和门店员工能够专注于各自的领域。

这种整合策略的一个例子是，先在线上商店测试产品需求，然后根据客户反应将成功的商品推广到实体店。该公司还通过利用客流量和销售潜力数据，重新设计了库存和展示策略。Olive Young的实体店不再仅仅是零售空间——它们正在演变为体验中心，融入了AI皮肤诊断等技术。还进行了各种技术和营销实验，以增加客户在店内的停留时间。

大型企业的领导力

Olive Young的成功是平台业务部门内众多领导者共同努力的结果，他们与各自部门密切协调，制定了战略并执行了这些战略。反过来，Lee更专注于创造一个团队间能够顺畅沟通和协作的环境，并从根本上改变人们的工作方式。

“在Olive Young工作让我意识到，大型企业所需的领导力与运营初创企业或管理小团队所需的领导力完全不同，”他说，“我之前领导过团队，但通常只有几十人，那时，我可以通过快速会议或随意交谈轻松传达我的愿景和战略，但在领导一个拥有数千名员工的组织后，我意识到重要信息需要一遍又一遍地重复——有时需要数百次——才能真正在公司每个角落产生共鸣。所以现在，我清晰、一致且频繁地重复我们的目标和愿景。”

甚至领导者展现自己的方式也随着团队的扩大而演变。当他担任初创企业CEO时，Lee认为一个可见的领导者对于激励和指导至关重要。但在大型企业中，他发现退后一步并创建一个让团队成员自己领导、交付成果并获得关注的系统更为有效。

Lee还避免了假设一种工作风格适合所有人。作为一家拥有二十多年线下零售历史、根植于实地导向文化的公司，Olive Young发展出了重视明确层级和责任的文化。相比之下，新团队被鼓励采用更扁平、更自主的工作风格。

“这不是一种文化对另一种文化的问题，”Lee说，“我们两者都需要。我的目标是结合大公司的稳定性与初创企业的敏捷性来达到平衡。”

他为实现这一平衡的第一步是引入了小队-部落系统。小队是一个专注于产品或服务中特定功能的小型、跨职能团队，将策划者、开发者、设计师等聚集在一起进行有机协作。然后将多个小队组合成一个部落。为了支持这一新结构内的快速和灵活协作，Lee实施了Slack和Jira等工具，帮助技术团队与其他部门更无缝地整合工作流程。

他还重新定义了公司的招聘策略。与其优先考虑来自大型企业IT部门的候选人，他积极招募具有初创企业经验或创业背景的人。这些不受传统流程束缚的新员工带来了自主性和新鲜的问题解决方式，在组织内部创造了富有成效的紧张氛围。自然，有些人难以适应这种混合文化。“我们花了大约一年的时间来找到真正理解这种公司文化——即企业与初创企业文化并存——的人，并帮助将这种文化融入整个组织。”他说。

凭借软件开发背景，Lee带头弥合了技术团队与非IT部门之间的沟通鸿沟。为此，他要求内部工程师在向非技术团队展示工作前，先练习用通俗易懂的语言解释。在讨论战略时，Lee没有强行推行自上而下的决策，而是尊重一线员工的运营专业知识。他花时间了解他们的工作流程和运营背景，然后再退后一步来找出改进整体系统的方法。这是一种基于尊重、同理心和对如何从内部推动变革的敏锐感知的领导风格。

从多样性中汲取力量

据Lee介绍，推动Olive Young转型的一个幸运因素是公司根深蒂固的拥抱多样性的文化。他认为这种开放性使得他引入的变革更容易实施。美容行业本质上节奏快、对趋势敏感，要求团队每个季节都要走在前沿。因此，员工往往对变革持高度开放态度。尽管公司规模庞大，但相对年轻的团队(包括30多岁的执行官)帮助培养了一种动态和敏捷的工作文化。

“从我们的一线员工到执行团队，包括CEO，这里的每个人都有欢迎变化和多样性的DNA，”Lee说，“这种文化方面给我留下了深刻印象，也是我决定加入Olive Young的原因之一。我相信，如果没有最高层领导的支持和协调，我们所取得的成功是不可能的。”

在领导线上线下渠道整合多年后，Lee现在将目光投向了国际市场。他的愿景是将Olive Young定位为一个全球性的K-beauty(韩妆)平台。目前，该公司通过其跨境电子商务平台向100多个国家发货，并正准备在美国开设第一家线下门店。产品范围也从美容和健康领域扩展到更广泛的健康类别。

“如今，无论在哪个部门，业务创新都始于IT，”他说，“我作为技术领导者的经验是一笔宝贵的财富。它为我将领导力扩展到更广泛的业务领域提供了坚实的基础。我希望未来能看到更多韩国的IT领导者站出来，承担业务领导角色。”

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