呼伦贝尔，天与地的连接地，广袤草原赋予了这片土地无与伦比的灵气;在这片充满灵气的天地里，2015全国CIO交流大会在此举办，CIO们在此碰撞思想火花，最前沿的技术厂商在此交流最新的研究成果及创新产品。科技与自然如此和谐交集在此。

以下为三花股份CIO叶根平在CIO交流大会上带来传统企业的互联网+机遇与挑战的演讲。

三花股份CIO叶根平

叶根平：很高兴有机会在这里跟大家分享一些话题，我是一个实践者，是一个做事情的人，之前讲的都是高大上的东西，我们听了都很感兴趣，很好。

我们是做制造业的，回顾国家，我们经常讲到4.0的时候，我会想起，李义忠曾经在6月份的一段讲话，他说“我们要补工业2.0的课，很多高大上的东西对制造业来说用不上”。这是一个背景，是我们不得不面对的背景，当然不是说互联网+不行。

展望中国制造，大家还是信心满满的，大前年在一个全国性的会议上，我说“未来制造是中国制造的黄金十年”。有一套论据，包括世界500强的曲线，我排了近三十年世界500强的数量，很明显中国是上升的，美国是下降的。很容易看到三条线是会合的。这些观点，用这些论据来佐证，中国制造在最近这十年是有希望的。

但中国制造不得不面对几个问题，传统产业的转型升级，因为我们国内的竞争格局是有点特色，是近似性的。传统产业我们要赶上，因为我们是低要素成本的优势，而不是核心优势。

工业4.0所谓的核心就是智能制造。

中国制造实际上要解决的问题，我们侧重于制造，利用来源是制造这条线，研发没有，因为我们中国汽车行业80%的利润是给国外的。只有15%到20%的利润是留在中国的。核心价值部分也被研发拿去。我们现在发动机以及一些核心要件，比如说芯片都是国外进口，我们只是低端制造。中国制造，要变成中国创造，要有核心价值，就是提高研发价值。

还有服务型，提高服务的制造。德国工业4.0很大的背景是什么?他们以前老是卖德国设备给我们，设备的价格不贵。我接触工业比较早，我做信息化，已经做了差不多三十年，我们是从八十年代读计算机专业。

服务，德国先是卖设备，然后卖道具和模具，道具和模具很贵。现在通过4.0也是这个意思，卖服务。我们中国也需要从生产型制造变成服务型制造，这个话题是我们思考的。

中国制造有一个很难的话题，我们以前都是近似发展，竞争优势主要是低要素成本，比如人、资源，内蒙古挖煤，能挖卖掉就行了，那么稀有金属都是这样。

同质化和趋同定位很严重。

如果挣钱，大家一窝蜂上去，就造成产能过剩。

还有技术创新的问题。中国企业，因为创新的不确定性，所以他们选择了一些低风险的东西来做。这也是我们不得不面对的，是制造业不得不面对的一些问题。

德国和美国的企业，比如说工业4.0，比如说美国人做工业4.0相类似的部署的时候，是利用国家的资源，国家级的创造项目上区域性的力量很大，相比之下，中国的力度是不够的。

还有我们的文化是不太接受服务这种形式的。一般的老板，宁愿买设备，花几千万买一台设备，放在那儿两三年，他觉得是固定资产。如果让他去买服务，一个人来了，在那里做一年，要付给他一百万，他会觉得贵。这是一种现象，实际上在座的很多人也不一定完全认同服务。

这些背景是不是互联网+就能解决呢?我也有一些思考，跟大家进行分享。

张瑞敏曾说过一句话，不管怎么样，互联网+的时代，企业只要不死，就不得不面对互联网+的话题。因为我们属于制造业，三花企业的产品在全球市场份额里面占40%到50%。就是做空调、冰箱的企业，我们的产品份额占很大。

我们肯定要活下去，一定要互联网化，这是一个背景。

我就想了，我是负责这块的，互联网+到底对我意味着什么?意味着它到底是一个技术的成果，就像今天，给大家呈现的全都是技术成果、还是思维模式。这是我的思考。

我接下来思考的是，这些东西，对于我这个企业来说，我怎么用。

我思考到下面，我就想，互联网+，对于我这样一个产业来说，我应该怎么去做工作呢?第一个，怎么跟传统产业融合，工业4.0在中国落地，中国制造2025是相吻合的，两化深度融合，这点我是认同的，做深度融合，我近五年来一直是在思考这个问题。

还有就是技术创新，技术创新不单单是技术创新，实际上是支持企业里面的产品研发方面的创新，还有服务创新。

服务创新实际上机会很多，但这是国内思考不够的一个问题。

举个例子，去年我在浙大的EMBA班上课，连续上四天课，他跟国外合作了一个，拿国外文凭的班，上到第三天，我和企业的一个老板聊天，他说他是卖水的，兰州去年曾经有过一次水污染事件，我跟他开玩笑，说某某总，你的机会来了，他说为什么?我说你可以卖更多水，因为污染。他说恰恰相反，我跟你说，我在兰州机场设点送水，在兰州全城设点送水。这样我就来兴趣了，跟他做了很多的沟通和交流，我跟他设计了一个模式，在IT工具支撑下，让他把卖水变成一种服务。比如净水机卖滤芯，他也有兴趣，他准备在未来一段时间内，要上的项目就是CRM项目，要上一些类似的平台，大数据分析出，未来五年他就会重心转移，要把原来做水和制水产品，变成一个服务型的企业，这种机会是有的。

我要做的事情，我要想想，我们企业到底缺什么?这里有很多要素，比如说设备，我不缺，我的设备很好，企业也不缺钱。我考虑的都是业务，我下面也有CIO，今天有一个话题是CIO如何取得CEO的高度认同，我的思维模式，我想的全都是业务。我们也不缺文化，我们这个行业新的东西出来了我们的研发就跟进。好像也不缺技术，也不缺信息化，也不缺人才。

我觉得两个方面的问题需要解决。

企业的互联网化也是一个题目，我说要解决人的问题，因为我这个话题，缺的东西是别人陌生的。大家会想到，搞信息化的首先是一把手工程，是CEO的问题。但首先第一任是CIO，是你，是我。

人首先第一位是CIO，其次才是CEO，CIO做得好，CEO就跟得紧，CIO做得不好，CEO就没有概念，没有想法。我的CIO的权力是这样，C是一种改变，把我们从技术这个角色，改变到综合性的人才，这很关键。

第一要改变，从纯讲技术变成讲业务，嘴上跟业务部门，跟CIO讲的全都是业务，组织架构怎么样，流程怎么样，业务怎么做，全都是讲业务，但心里想的是IT的解决方案。

嘴上讲的是业务，心里想的是IT方案。

第二是I，就是做自我，自我价值，就是我坚信IT能够给企业带来机会，IT能够给企业带来价值，所以我到处找这样的机会。让别人尊重你，这是做自我。还有一个就是不做买办，不做数据。不做买办，就是不要被供应商忽悠，我对供应商的选择比较挑剔，我看他是做还是说，有些是说得多做得少。我觉得我们应该这样思考，不做买办，不去做数据，不做数据就是只记业务部门的需求，我跟你一起设计业务。

O对我来说就是一个机会，我改变我自己，或者是我们改变我们自己。

这是人。

业务很简单，我认为我们现在要做的事情，就是传统业务流程中所有信息不对称环节的替换、优化和重复，这个不用说，在座都是大咖。

现在我在企业里面，我做替换，我有哪些做替换的呢?在三花，比如以前是层层汇报，看报表，ERP上去一年，第二年，我就找人做了一个报表，直接给CEO，今天入库多少，今天卖出多少，库存里面还有多少，分门别类给他，每天给他看，不用汇报，完全改变了原来的模式，第一时间的信息他都知道。

优化，以前我们三花是OA都没上，第一年推荐我们CEO上，他还说不需要，后来当然这个过程，我们推荐方案的过程他不一定能够接受，上了以后，现在就扔不掉，在OA上审批。

这三个动作，替换、优化、重构是我们正在做的，这个也很平常。

我们觉得机会来了，可以参与到关键业务的规划和重构。

正因为我们有这样的思考模式，以及我们主动跟业务部门讨论业务，以及在讨论业务的时候，我们马上就可以提供IT解决方案，在这种思维模式下，很多业务当设计过程中碰到困难的时候，设计部门会来找IT解决。

举例，在我们企业，我们在美国收购一家公司，UCCB，收购来这家公司是很简单的系统，收购方很希望把这家公司尽快地纳入到我们的管控体系中，这很正常，财务体系是看报表，但是其他的管控体系，包括产品质量，物流、采购都是一样，怎么办?要去设计他的管控体系。我是很早介入的，我们就介入进去看，给它搭建IT架构，直接跟国内的系统对接上。

去年我们在墨西哥市场，也是同样的道理，IT前期介入。今年，我们已经开始三地，中国工厂，墨西哥工厂，美国工厂，三地工厂，这些数据，订单多少，什么客户来，多少订单，今天发货多少，生产完工入库多少，库存里面有多少，我们都可以提交到决策者手里，八月底，就开始验收这个项目。

关键业务的规划，这是一个。

我们在德国工厂收购的也是这样，前期就介入，包括波兰市场，都是前期介入。

关键业务的IT规划与构建，人家可以把IT作为关键要素，因为特别涉及到管控架构的时候，实际上大家都已经意识到IT可以发挥很大的作用，当然这个是靠我们CIO去做。

第二，数据的作用凸显，当然还需要模型，因为直接的数据拿来看不出，还需要建模，呈现给关键部门和关键人。

第三，互联网思维的CEO化。我现在最怕一件事情，就是CEO已经知道了一样东西，我还不知道，这是我怕的，曾经出现过他在美国出差，碰到一个东西，配上适配电器，他说我没听说过，在网上没查到，很长时间他说这个到底怎么样，我没方案给他，很多时候我会给他方案，比如说看到人家，我们的产品卖给客户，客户把说明书丢了之后，不怎么知道用，我说每个产品上打上二维码，手机一扫，说明书就出来。我们的产品卖出去，二维码一扫，就知道这个产品的技术指标，它的用途、安全方式全部可以扫出来，而且多种文字。我觉得这也是一种互联网化。

互联网思维，我经常会和CEO喝茶，只要有空就约着一起喝茶，给他介绍一些目前在我们的行业新的东西，新的思维模式。

对我的挑战是深化应用到末端，这是对我的挑战。比如说车间里每一台机床，每个班组，怎么去规划他们。我们现在在做一件事情，在MES全部推广应用，我们目前几个工厂都在同步适用。这是业务末端，我要末端数据，只要有数据，我有机制直接推送给决策者或者是需要的人手上。这是我的挑战。

还有基于现有数据的想象，我们现在已经有3T+的数据，每天5G的增量，数据很多，这些数据我怎样呈现给决策者，比如CEO以及班组成员。

还有一个挑战就是部署到云端，部署企业应用到云端。

这张PPT是我做的工作，一个是我把技术成果应用到业务环节，还有我要把互联网思维，灌输给相关的人。

我们做项目就知道哪些是相关人，广度上全球部署，我们现在全球参与，互联互通我们也应用了网宿刚刚讲到的某些思路，我们以前的全球部署，我们的专线发送是点对点方式，现在我们不用点对点的方式，我们是一点对多点，费用比传统的专线的方式要便宜1/6左右务。大数据分析，我们已经做了，广度和深度，包括末端数据的采集。对于相关人的宣传也是难的，我具体首先要求CEO、总裁、班组成员一定要用，我会让专人教他用在手机上试好的东西，专线服务让他用，让他用OA，现在所有的审批都在OA上走、手机上批，关键信息都在手机上，现在CEO，我们老板们都离不开这个手机，离不开这个系统。一旦有一点点问题，一个单子价格有一点点问题他就会发现，提问题最多是我们的老板，如果这个系统他都用了，其他人不用，那不可能。所以要让他用，这是我们已经实现，已经做的，还有我们做的不够好，或者正在做的。

让管理人员管控模式。先问问数据怎么样，不要凭感觉，变经验管理为数据管理。

还有我们要全部人都相信数据，就管控部门都相信系统里面的数据，这件事情我们也正在做。

谢谢主办方，谢谢各位。