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传统企业的互联网+机遇与挑战 —— 三花股份CIO叶根平在中国CIO交流大会的演讲

责任编辑:cres 作者:贾世华 |来源:企业网D1Net  2015-09-08 13:55:47 原创文章 企业网D1Net

呼伦贝尔,天与地的连接地,广袤草原赋予了这片土地无与伦比的灵气;在这片充满灵气的天地里,2015全国CIO交流大会在此举办,CIO们在此碰撞思想火花,最前沿的技术厂商在此交流最新的研究成果及创新产品。科技与自然如此和谐交集在此。

以下为三花股份CIO叶根平在CIO交流大会上带来传统企业的互联网+机遇与挑战的演讲。


三花股份CIO叶根平

叶根平:很高兴有机会在这里跟大家分享一些话题,我是一个实践者,是一个做事情的人,之前讲的都是高大上的东西,我们听了都很感兴趣,很好。

我们是做制造业的,回顾国家,我们经常讲到4.0的时候,我会想起,李义忠曾经在6月份的一段讲话,他说“我们要补工业2.0的课,很多高大上的东西对制造业来说用不上”。这是一个背景,是我们不得不面对的背景,当然不是说互联网+不行。

展望中国制造,大家还是信心满满的,大前年在一个全国性的会议上,我说“未来制造是中国制造的黄金十年”。有一套论据,包括世界500强的曲线,我排了近三十年世界500强的数量,很明显中国是上升的,美国是下降的。很容易看到三条线是会合的。这些观点,用这些论据来佐证,中国制造在最近这十年是有希望的。

但中国制造不得不面对几个问题,传统产业的转型升级,因为我们国内的竞争格局是有点特色,是近似性的。传统产业我们要赶上,因为我们是低要素成本的优势,而不是核心优势。

工业4.0所谓的核心就是智能制造。

中国制造实际上要解决的问题,我们侧重于制造,利用来源是制造这条线,研发没有,因为我们中国汽车行业80%的利润是给国外的。只有15%到20%的利润是留在中国的。核心价值部分也被研发拿去。我们现在发动机以及一些核心要件,比如说芯片都是国外进口,我们只是低端制造。中国制造,要变成中国创造,要有核心价值,就是提高研发价值。

还有服务型,提高服务的制造。德国工业4.0很大的背景是什么?他们以前老是卖德国设备给我们,设备的价格不贵。我接触工业比较早,我做信息化,已经做了差不多三十年,我们是从八十年代读计算机专业。

服务,德国先是卖设备,然后卖道具和模具,道具和模具很贵。现在通过4.0也是这个意思,卖服务。我们中国也需要从生产型制造变成服务型制造,这个话题是我们思考的。

中国制造有一个很难的话题,我们以前都是近似发展,竞争优势主要是低要素成本,比如人、资源,内蒙古挖煤,能挖卖掉就行了,那么稀有金属都是这样。

同质化和趋同定位很严重。

如果挣钱,大家一窝蜂上去,就造成产能过剩。

还有技术创新的问题。中国企业,因为创新的不确定性,所以他们选择了一些低风险的东西来做。这也是我们不得不面对的,是制造业不得不面对的一些问题。

德国和美国的企业,比如说工业4.0,比如说美国人做工业4.0相类似的部署的时候,是利用国家的资源,国家级的创造项目上区域性的力量很大,相比之下,中国的力度是不够的。

还有我们的文化是不太接受服务这种形式的。一般的老板,宁愿买设备,花几千万买一台设备,放在那儿两三年,他觉得是固定资产。如果让他去买服务,一个人来了,在那里做一年,要付给他一百万,他会觉得贵。这是一种现象,实际上在座的很多人也不一定完全认同服务。

这些背景是不是互联网+就能解决呢?我也有一些思考,跟大家进行分享。

张瑞敏曾说过一句话,不管怎么样,互联网+的时代,企业只要不死,就不得不面对互联网+的话题。因为我们属于制造业,三花企业的产品在全球市场份额里面占40%到50%。就是做空调、冰箱的企业,我们的产品份额占很大。

我们肯定要活下去,一定要互联网化,这是一个背景。

我就想了,我是负责这块的,互联网+到底对我意味着什么?意味着它到底是一个技术的成果,就像今天,给大家呈现的全都是技术成果、还是思维模式。这是我的思考。

我接下来思考的是,这些东西,对于我这个企业来说,我怎么用。

我思考到下面,我就想,互联网+,对于我这样一个产业来说,我应该怎么去做工作呢?第一个,怎么跟传统产业融合,工业4.0在中国落地,中国制造2025是相吻合的,两化深度融合,这点我是认同的,做深度融合,我近五年来一直是在思考这个问题。

还有就是技术创新,技术创新不单单是技术创新,实际上是支持企业里面的产品研发方面的创新,还有服务创新。

服务创新实际上机会很多,但这是国内思考不够的一个问题。

举个例子,去年我在浙大的EMBA班上课,连续上四天课,他跟国外合作了一个,拿国外文凭的班,上到第三天,我和企业的一个老板聊天,他说他是卖水的,兰州去年曾经有过一次水污染事件,我跟他开玩笑,说某某总,你的机会来了,他说为什么?我说你可以卖更多水,因为污染。他说恰恰相反,我跟你说,我在兰州机场设点送水,在兰州全城设点送水。这样我就来兴趣了,跟他做了很多的沟通和交流,我跟他设计了一个模式,在IT工具支撑下,让他把卖水变成一种服务。比如净水机卖滤芯,他也有兴趣,他准备在未来一段时间内,要上的项目就是CRM项目,要上一些类似的平台,大数据分析出,未来五年他就会重心转移,要把原来做水和制水产品,变成一个服务型的企业,这种机会是有的。

我要做的事情,我要想想,我们企业到底缺什么?这里有很多要素,比如说设备,我不缺,我的设备很好,企业也不缺钱。我考虑的都是业务,我下面也有CIO,今天有一个话题是CIO如何取得CEO的高度认同,我的思维模式,我想的全都是业务。我们也不缺文化,我们这个行业新的东西出来了我们的研发就跟进。好像也不缺技术,也不缺信息化,也不缺人才。

我觉得两个方面的问题需要解决。

企业的互联网化也是一个题目,我说要解决人的问题,因为我这个话题,缺的东西是别人陌生的。大家会想到,搞信息化的首先是一把手工程,是CEO的问题。但首先第一任是CIO,是你,是我。

人首先第一位是CIO,其次才是CEO,CIO做得好,CEO就跟得紧,CIO做得不好,CEO就没有概念,没有想法。我的CIO的权力是这样,C是一种改变,把我们从技术这个角色,改变到综合性的人才,这很关键。

第一要改变,从纯讲技术变成讲业务,嘴上跟业务部门,跟CIO讲的全都是业务,组织架构怎么样,流程怎么样,业务怎么做,全都是讲业务,但心里想的是IT的解决方案。

嘴上讲的是业务,心里想的是IT方案。

第二是I,就是做自我,自我价值,就是我坚信IT能够给企业带来机会,IT能够给企业带来价值,所以我到处找这样的机会。让别人尊重你,这是做自我。还有一个就是不做买办,不做数据。不做买办,就是不要被供应商忽悠,我对供应商的选择比较挑剔,我看他是做还是说,有些是说得多做得少。我觉得我们应该这样思考,不做买办,不去做数据,不做数据就是只记业务部门的需求,我跟你一起设计业务。

O对我来说就是一个机会,我改变我自己,或者是我们改变我们自己。

这是人。

业务很简单,我认为我们现在要做的事情,就是传统业务流程中所有信息不对称环节的替换、优化和重复,这个不用说,在座都是大咖。

现在我在企业里面,我做替换,我有哪些做替换的呢?在三花,比如以前是层层汇报,看报表,ERP上去一年,第二年,我就找人做了一个报表,直接给CEO,今天入库多少,今天卖出多少,库存里面还有多少,分门别类给他,每天给他看,不用汇报,完全改变了原来的模式,第一时间的信息他都知道。

优化,以前我们三花是OA都没上,第一年推荐我们CEO上,他还说不需要,后来当然这个过程,我们推荐方案的过程他不一定能够接受,上了以后,现在就扔不掉,在OA上审批。

这三个动作,替换、优化、重构是我们正在做的,这个也很平常。

我们觉得机会来了,可以参与到关键业务的规划和重构。

正因为我们有这样的思考模式,以及我们主动跟业务部门讨论业务,以及在讨论业务的时候,我们马上就可以提供IT解决方案,在这种思维模式下,很多业务当设计过程中碰到困难的时候,设计部门会来找IT解决。

举例,在我们企业,我们在美国收购一家公司,UCCB,收购来这家公司是很简单的系统,收购方很希望把这家公司尽快地纳入到我们的管控体系中,这很正常,财务体系是看报表,但是其他的管控体系,包括产品质量,物流、采购都是一样,怎么办?要去设计他的管控体系。我是很早介入的,我们就介入进去看,给它搭建IT架构,直接跟国内的系统对接上。

去年我们在墨西哥市场,也是同样的道理,IT前期介入。今年,我们已经开始三地,中国工厂,墨西哥工厂,美国工厂,三地工厂,这些数据,订单多少,什么客户来,多少订单,今天发货多少,生产完工入库多少,库存里面有多少,我们都可以提交到决策者手里,八月底,就开始验收这个项目。

关键业务的规划,这是一个。

我们在德国工厂收购的也是这样,前期就介入,包括波兰市场,都是前期介入。

关键业务的IT规划与构建,人家可以把IT作为关键要素,因为特别涉及到管控架构的时候,实际上大家都已经意识到IT可以发挥很大的作用,当然这个是靠我们CIO去做。

第二,数据的作用凸显,当然还需要模型,因为直接的数据拿来看不出,还需要建模,呈现给关键部门和关键人。

第三,互联网思维的CEO化。我现在最怕一件事情,就是CEO已经知道了一样东西,我还不知道,这是我怕的,曾经出现过他在美国出差,碰到一个东西,配上适配电器,他说我没听说过,在网上没查到,很长时间他说这个到底怎么样,我没方案给他,很多时候我会给他方案,比如说看到人家,我们的产品卖给客户,客户把说明书丢了之后,不怎么知道用,我说每个产品上打上二维码,手机一扫,说明书就出来。我们的产品卖出去,二维码一扫,就知道这个产品的技术指标,它的用途、安全方式全部可以扫出来,而且多种文字。我觉得这也是一种互联网化。

互联网思维,我经常会和CEO喝茶,只要有空就约着一起喝茶,给他介绍一些目前在我们的行业新的东西,新的思维模式。

对我的挑战是深化应用到末端,这是对我的挑战。比如说车间里每一台机床,每个班组,怎么去规划他们。我们现在在做一件事情,在MES全部推广应用,我们目前几个工厂都在同步适用。这是业务末端,我要末端数据,只要有数据,我有机制直接推送给决策者或者是需要的人手上。这是我的挑战。

还有基于现有数据的想象,我们现在已经有3T+的数据,每天5G的增量,数据很多,这些数据我怎样呈现给决策者,比如CEO以及班组成员。

还有一个挑战就是部署到云端,部署企业应用到云端。

这张PPT是我做的工作,一个是我把技术成果应用到业务环节,还有我要把互联网思维,灌输给相关的人。

我们做项目就知道哪些是相关人,广度上全球部署,我们现在全球参与,互联互通我们也应用了网宿刚刚讲到的某些思路,我们以前的全球部署,我们的专线发送是点对点方式,现在我们不用点对点的方式,我们是一点对多点,费用比传统的专线的方式要便宜1/6左右务。大数据分析,我们已经做了,广度和深度,包括末端数据的采集。对于相关人的宣传也是难的,我具体首先要求CEO、总裁、班组成员一定要用,我会让专人教他用在手机上试好的东西,专线服务让他用,让他用OA,现在所有的审批都在OA上走、手机上批,关键信息都在手机上,现在CEO,我们老板们都离不开这个手机,离不开这个系统。一旦有一点点问题,一个单子价格有一点点问题他就会发现,提问题最多是我们的老板,如果这个系统他都用了,其他人不用,那不可能。所以要让他用,这是我们已经实现,已经做的,还有我们做的不够好,或者正在做的。

让管理人员管控模式。先问问数据怎么样,不要凭感觉,变经验管理为数据管理。

还有我们要全部人都相信数据,就管控部门都相信系统里面的数据,这件事情我们也正在做。

谢谢主办方,谢谢各位。

关键字:互联网+ 中国CIO交流

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