以下是现场速记。

 

主持人：在传统企业的数字化转型中，消费品零售业是其中重要的一个分支。马云提出新零售后，给业界吹来了一股狂风，许多企业都在结合自身的情况下做出了更多的尝试。百联集团也在这方面做了很多有益的探索，接下来有请百联集团研发总监徐炳江和我们分享《百联零售数字化探索》，掌声有请!

百联集团百联集团研发总监 徐炳江

 

徐炳江：在座的各位下午好，今天很荣幸得到范总的邀请来给大家做一个零售的分享。我们在座的肯定有外地的，也有上海人，在上海的各位可能是对百联集团比较熟悉的。

 

我先介绍一下我们集团的背景，我们主要从事整个零售行业，主要是以百货、商超、卖场类、标超类、便利店、商场类为主的传统类零售企业。从整个上海市国资委包括我们整个集团的策略是要做传统零售的转型，因为整个互联网和新零售的改革推进，我们集团是从2014年开始提出了数字化转型的整体策略。

 

今天我给大家主要介绍一下我们整个集团大概4年的时间到目前为止做的进程跨度和探索。第一主要是会员，也是人的整合。第二是我们在整个集团层面做了一个信息化的大平台的中台建设，包括SaaS服务化的东西。第三点是最重要的，我们现在和阿里在合作，我们整个集团层面自己也在做一些新零售的探索，包括数字化的运营、门店的改造。第四个方向是未来的探索。

 

这是我们在集团做数字化转型的第一个步骤里面最最的一个规划，本来集团下面比如有百联股份、世纪联华、第一医药、第一食品等等，他们之前很多是独立的上市公司。因为我们集团在2003年成立的时候是由很多的零售上市公司组成的，所以他们各自有自己的会员体系，而这些体系是从来没有打通过的，可能连百联集团内部的员工都不知道在这个集团下面也许员工是互通的，我们要做这样的整合。

 

我们也有自己的支持体系，包括安付宝，包括我们有一些理财ECP、OK卡、红卡等等。后面是我们在整个全集团层面做一个触点，包括我们现在有一个新的i百联会员帐户体系叫百联通，从各个业态的老的会员逐步转换成现在新的百联通会员。以后所有的在座的各位在世纪联华消费或在东方商厦买了东西，会员都能在线下的快客便利店、标超、世纪联华使用会员积分，已经是一体化的。这样就有利于我们整个集团层面的资源整合，包括对会员的分析、CIM和整个营销策略，这个主要是在会员层面的一个聚合。

 

这是我们的会员体系架构，因为我们主要是有两块，这里涉及到安付宝包括各个业态的。为什么这里强调安付宝呢?因为安付宝是属于一个金融账户，类似是储值、支付、贷款、理财的账户，类似于支付宝的账户体系。我们现在正常的会员没有要求高的级别，是消费类的会员，类似于京东会员、淘宝会员一样。

 

安付宝的会员是类似于支付宝的会员，我们在两个层面是互相打通的，是一体化的会员。目前会员也是转变为一个新的方式，大家通过手机号为入口，包括后面的整个会员属性、资源属性，我们会做一些定向的营销策略。关键问题是整个会员的统一支付，我们企业包括ECP、红卡、蓝卡都是一体化的账户。

 

接下来介绍一下O2O的模式，因为之前百联集团有一个老电商，这个老电商是以OK卡消费为主的，现在我们针对这个板块重新上线布局了一个电子商务板块，是线下的爱百联APP，大家有机会可以去看一下。线下所有的门店，包括我们现在世纪联华所有的门店、标超等现在有POS机，POS机线下消费的时候，我们希望把会员线上往线下引、线下往线上引，进行一体化的互换。

 

举个例子，比如说我年底马上要搞大促活动，我在大促活动里面会给大家发放一些别的业态的世纪联华的消费券，同时能触达你到线下的卖场使用消费券。我们希望把百货里面这部分高端的用户，通过这个方式能够吸引一些周边的快客便利店，从之前的角色转化成到世纪联华的卖场进行消费体验。同样的这部分他拿到世纪联华的积分或者会员价的时候，他也去到附近门店的东方商厦购物中心、第一医药等等消费，能够做一个互换。

 

我们现在整个系统化建设层面是这样的，我们上面是从集团层面规划的SaaS平台服务，包括统一会员、商品中心化、门店、线上可视化库存和全域的促销，当然现在支付肯定是一体化的，因为具有自己的安付宝。我大致介绍一下，这是我们从2014年正在规划的目前已经建设完的一套体系，当然还在逐步的完善。这是基于SaaS云服务平台的，我们希望为整个零售企业包括传统的和未来的兄弟企业能提供这样的服务。前端包括一些相对主流的PC、H5、APP和小程序。

 

这里强调的是我们的门店，我们传统的门店都是相对独立的，在自己本身的MES系统操作，是很单一化的。哪怕是在一个业态下面，可能各个门店之间的小业态，包括快客、标超、大卖场到总部都是相对独立的，因为是基于门店的一个消费模式。我们希望门店的第一个步骤是把消费者层面、电子平台营销层面进行整合，整合成一个集团化的层面。

 

这部分是我们的一些相关产品，我大致介绍一下，可能很多企业包括很多零售和淘宝等等都在做。前面这部分是引流的，包括人人惠，定向的给到会员帮忙营销引流抽取佣金的模式。云停车现在是各个商场下面的智能停车。这些是线上的秒杀活动、线下的闪购类的爆款抢购促销活动。后面是交易支付体系，像安付宝和统一支付。

 

这是我们目前最核心的一个支撑，我们可能会基于大中台的概念去建设，包括一些商品、库存、营销、促销、运费、订单、券等等，做一个集团层面的支撑，希望以后在集团层面是终端，而我们所有的服务都是统一化进行管理的，包括后面把这部分数据进行引流会给到大数据，大数据在全域范围之内做定向的数据分析，包括用户从线下的简单门店的消费，包括餐饮到大卖场的消费人群，我们要进行精确的定位，后面会做商品分类的分析。这是一些架构体系，包括会员画像、商品推介等等，这是我们最基层的PaaS和IaaS的支撑基础层面的东西。

 

接下来我重点讲一下我们接下来要真正意义上实施新零售，对于新零售的概念是新其实很宽泛。我们从集团层面定义自己的新零售是什么，不是非常高端化的东西，可能优先改造的是人货场，把能效提高上去，把数据一体化的实时性提高上去。我们能做到的是线上购买的所有到家服务，比如说我今天在线上买了一袋米或者一瓶水或者油盐酱醋，我们选择到家的服务，我们在卖场也好、标超也好，我们希望你买到的货当前门店里面的库存是精准的，而不是说我买了就缺货，也许你家中午就等着烧饭就没有米了。这是数据实效性的改造。

 

人这里有两块，一块是前面讲到的会员，一块是指运营人员。我们希望通过系统的实效，包括一些移动设备、IOS设备，能在门店里面进行一些收货、发货、盘点，提高运营效率，我们可能会通过一些IF枪等现代移动化设备，替代以前非常老化的纸质和PC机的使用。同时我们会把各大层面的物流、仓储都打通，确保我能在这个门店里面进行要货的时候知道总仓里面是有货的，可能我们每个门店都会去要货，可能有的门店要到、有的门店要不到，我们从系统层面做一个合理的分配，包括智能补货的应用。

 

场这里指的是当前的门店，我们百联还是非常传统的，我们现在可以看到一些非常老化的门店，消费群体是属于高年龄的，比如50岁、60岁以上的，年龄化非常老化。对于这种消费场景，我们希望慢慢的逐步的让它年轻化，在场里面增加一些科技体验、吸引年轻人的设备、咖啡、餐饮等等，把它们慢慢建设起来。

 

这是新零售体系我们投的生活馆模式打造，我们希望首先在一个大的店群里面，我们希望能够有AB店的共享，就是我的大卖场的库存能覆盖到周边的便利店库存。因为通常来说，我们的大卖场里面有前后仓的概念，因为面积比较大、存储空间比较大，很多便利店只有前置仓，但是流水账比较大，特别是一些工作区的便利店，如果是到家服务或者其它服务缺货率相对来说比较高。在这种情况下，我要向总仓要货一个是时间的问题、一个是配送的时效问题，我们希望能从大门店的仓库往小门店进行配送，提高配送的效率，同时降低缺货的效率。

 

第二点是新零售的线上业务，特别是刚才一直强调的到家业务，还有收银扫码等各种业务。目前沃尔玛大家体验到已经有了，进去的时候用手机终端扫码，购物车一加，立马支付就走了，直接扫码不用排队，扫码以后就走。还有一个是自助收银，我们提供一个终端机，你走过去站在那里是全方位的扫二维码的场景。

 

第三个是会员互动，特别是在各个场景里面，比如说我今天去逛街，逛到某一个场景，因为我要逛超市或者逛商场，我会发现买了一堆的东西，我逛其它店不方便，我要拿着一堆东西去逛街。通过这个方式，我们希望像百货里面有一个云店APP或者商超有自己的零售APP，你下单之后可以提供到家配送的服务。我需要当前的门店进行配送，但是也不需要我拿货，你可以走到哪里买到哪里，所有的商品都是基于门店购买的，票也是门店开具的，可以让他选择配送到家服务里面去，可以选择今天配，也可以选择明天配，提升会员在购物流程上的一些便利性。

 

周转仓，周转仓是我们前后仓的分布、货价的分布，包括一些智能补货进来的货和货架的管理。这里强调一点，假设说我们每天线上的单量占门店单量的25%，比如说一家门店大卖场是3000单，20%大概是600单左右。那么600单通常一家门店的拣货员会非常繁忙，不可能说工作人员一天到晚在门店里面拣货，因为大卖场有上下两层楼非常大，我们是提供一个白名单的货仓。

 

什么概念呢?经过我们的大数据分析之后，针对线上这部分人群主要集中选择的货，我们会建在白名单货仓里面，相对来说集中在一个区域里面进行拣货。第一能相对精准的提高拣货的速率，比如到家只有半小时或者两小时三公里范围之内的，能够提高拣货量。第二也导致很多的拣货员在整个卖场里面跑，影响卖场里面真正的会员体验消费。我们任在意时间、任意地点、任意渠道做任意的拣货，我们希望把人员解放出来，更好的去服务于整个会员，而不再是做一些大部分门店里的自主工作。

 

这个是我们在整个新零售做的过程中希望能够带来的改变，目标是我们现在的管理更加的规范。我举个例子，以前的拆箱、货物、盘点、进库、要货都是乱来的。举个例子，今天我有一个品类卖得非常好，因为每一家门店都会考核业绩，这家门店在卖得非常好的情况下，店长说我要货。因为总仓现在只有100件库存，他会无条件的说我要100件，我直接要100件，这个门店把所有的货物都放进来了，但是其中只能卖50件，会造成资源浪费，多出来的可以选择退货退回总仓，因为我们都是集团内部的。这个就相当于别的门店要不到货，而这个门店要了全部的货。我们希望通过整个集团层面的大中台概念，把这些东西全部规范起来，把所有的条件进行限制，包括通过当前的门店销售水平、经营能力去做一些规范的管理，同时整个要货体现会非常高效。

 

第二个是门店的运营效率，刚才提到一些移动设备的运用，销售通路全渠道化，我们有线上、线下、到家等等，不仅仅只有门店顾客进场一个消费渠道。客户体验是在整个场内的措施，包括刚才讲到的扫码购、自助收银、线上线下比价和整个电子价签的运用。管理效率是从总部层面做一些大的云促销活动的情况下，我们可能是做一体化的，也避免了以前单门店、单店甚至单业态做的活动效率问题。同时我们也在自己组建新零售的运营团队，实施新零售的运营规划，我们在未来适用门店的情况下有一个专门的团队来打造示范门店，然后再全业态、全门店可能几千家门店去铺设。整个效果我们目前也在探索的过程中，希望是一种好的模式，整个体验包括效率等等都能有所提升。

 

我们在集团层面做的一些事情，第一个是改造供应链ERP的切换，第二个是需要针对于门店建设数字化门店的系统，能达到服务于所有门店的功能运用。第三个是管理的升级。这是我们在整个新零售体系里面新老系统切换的重要思考，像百联集团原来老的系统已经用了十几年，非常老，比如说门店的一些POS系统、MES系统、ERP系统、券等等都是非常老化的系统，可能大概是在2000年左右，有些根本没有升级维护过，一直处于线下的经营消费。

 

现在想基于整个系统化改造打通的情况下，我们不能说今天所有老门店的系统都不要了，立马切到新系统，这也是不现实的。像大的主数据管理我们还是依赖于老的系统，可能使一些ERP往里迁，为什么呢?举个例子，在整个百货体系里面，我们的供应链也好、财务结算也好，这部分是不动的。对于它来说，它的商品品类编码在线下肯定还是维持原样的，商超类的也同样存在这个问题。

 

我们是怎么做的呢?在他提供主数的情况下，我们会全部统一化流向大的中台，我们在这种情况下做编码的统一性，再由整个平台往线下提供一些服务，包括基于线上的、包括整个线下门店，由它统一提供，而其它的系统下沉到最底层，把老的一些系统该废弃的废弃掉，这里有一个切换的过程。

 

这里强调几点，第一是价格，第二是库存，库存特别重要，以前我们的库存特别是门店管理得非常乱。举个例子，门店肯定是以顾客拿到的货为准，你只要拿到了就能卖。营业人员要货签单之后是不进系统的，但是你这里的确有这个货，所以你能卖。像这种库存是没有办法管理的，你根本不知道当前的库存里面实际库存是多少，哪怕你是通过去盘点，可能过几天又不同了。这样会非常影响整体渠道的消费，因为这些货物会滞留在当前的门店里面，没有办法通过另外的渠道销售。因为另外的渠道是人非到店的，必须要有库存的情况下才能售卖，这个问题我们通过这次改造要解决掉。

 

价格也是一样的，像苏宁一样，我当前去买一个电器，他说现在的门店价格和线上的价格是一模一样的，它没有任何区别。你可以选择在线上下单，你也可以选择在线下拿货。我们也是一样的，在价格策略层面上，我们希望在线下所有的活动和线上是一样的，而线上所有的活动跟线下也是一样的，不能产生价格差异，如果一旦产生价格差异往往会造成客诉。有些人会说，我明明看到网上的便宜、门店的贵，或者说门店在搞促销，线上是没有的，因为价格对于所有的消费群体都是敏感的，这样会影响会员的价格体验。

 

在进度层面，我们是高可用的，我们后面做的希望网等于电，断网和断电的概念是一样的。但是好处是我所有的POS终端相当于只是一个终端的壳子，可能以后你的手机也是一个POS机，你只要安装这个设备就行，所有的服务包括POS服务都是基于我的云化大中台服务提供的。这有利于我们后面的门店铺设，以前开一家门店除了网络之外，还要部署系统、购置服务器等等，现在不一样了，你只要买硬件设备，我安装好，网络通，我们就能铺设。铺设500家、铺设1000家，迅速开店，当然还有装修的问题。包括商品的品类等等是通过对周边附近已有的百货商店的层面上进行分析定位，可以去做一些预测。

 

这个是基于数字化门店新零售做的平台，比刚才的中台补充了一点。这是刚才讲的中台概念，包括线上线下都是一样基于大中台服务的。收银我们现在也是一样的，包括扫码购、自助收银等等。IF枪收货、电子价签，现在也逐步应用，特别是在盒马，像我们开设的新的零售便利店全部已经采用电子价签。包括IF盘点、收发货在门店里面推，可能以前盘点对于运营人员要求很高，而且投入也很大，因为要录到PC系统里面去，假设管理不规范就不录了，操作非常随意性。还有单据，来了我签收就结束。我们现在希望做到通过IF枪，你必须进系统才能收货，因为我跟你的仓库是确认的。如果说你不确认就没法收货，我要从整个系统层面管控到他反推所有的运营人员必须按照这个规范操作，否则你没有办法进行要货和收货。

 

营销我们传统是在门店里面贴海报，大家做一些宣传、发传单、到各个小区递一些纸说这个卖场要做一些活动，我们现在是针对会员进行定向营销的推送，包括电子屏的应用，还有一些大的APP上的海报等等，你走到哪里当前定位到哪一家门店就可以看到门店的活动。后面是B2B，B2B我们是一些企业采购的东西。

 

这是我们正打算在运营端做的，是基于我现在能提供的一些数据报表、数据分析做的。第一是优化整个价格，包括同行业的、多门店的，营销是刚才讲的会员营销。第二是货架分析，我们希望能够通过像可口可乐公司一样的模式，我当前进入这个门店对于最优的品类，这个人怎么伸出触达这个位置是最方便的、体验最好的，而且在这个位置的品类是消费最高的。

 

举个例子，比如说我们通常来说像全家一样在柜台上会摆放一些赠送的物品或者零散的物品，他会推荐给你，或者说这里有一瓶水他会立马拿到。在某一个位置我们会定向分析，你在货架的某一层面放什么物品对他的触达是最快的，而且体验是最好的。同时在货架的缺货应该摆放时，我们都会通过一个智能的计算达到前后仓的自动补货。

 

后面是我们多业态的一些ERP系统和后台管理，我们目前正在一个虚化的环境里面做，后面我们会做私有云的建设。这是比较粗糙的微服务，在单个应用系统里面后面做的设置。为什么这么设置呢?我们希望通过这套系统在后面能够更多的服务于同行业的业态，能自由的接入，包括我们集团本身内部开设的其它新型便利店，包括生鲜店、包括和阿里合作的等等，能在这套环境里面投入和铺设开来，而不是新开一个门店业态再重新部署一套新的系统。

 

特别是这里的单据，像标超和卖场的整个作业体系是不一样的，审核流程是不一样的，一个是需要店长审批、一个是需要总经理审批、一个是需要你自己说了算的，以前是要总部审批的，肯定是多业态的流程控制，我们也希望进行可视化的管理。这是我们未来的设想，我们提供更多的服务给到集团公司和兄弟公司。这是现在已经有的营销图片，还有基于微信的图片，这个图片是我们做到营销的海报，包括APP上的广告投放。

 

后面是一些促销的，像秒杀活动，还有整场的促销，比如满减满赠折扣类的。促销实时积分是非常关键的东西，我们现在做到的是全域的实时积分。也就是说，一个用户在线上买了百货的东西、商超类的东西，我们在做全域云促销的时候统统做到实时计算。这里有两部分，一部分是会员当前支付的价格，一部分是后面的成本分摊。后面是优惠券，大家也比较熟一点。

 

主数据管理目前是这样的，我们目前有商品的库存的价格等等，设备是指所有门店设备的管理，包括电子屏、电子称、POS机等等。后面这个是属于整个交易体系的，从云POS接入进来到订单、再到支付、再到物流、再到运费、再到结算。下面是流程引擎、监控、大数据分析，我觉得不仅是零售，应该很多企业都有这部分。

 

我们目前的阶段是还在一个改造升级的过程，真的运用到无人商店等等可能只有阿里，我们目前是正在努力往这个方向去靠，产生了一些新的业态、一些无人货架、无人店。最想做到的是整个上海范围之内的，因为我们开设的门店非常多，从最小的到最大的，能把这个人的足迹行为到家庭全方位的统一分析出来，能更好的服务于我们的会员。这是第一个。

 

我们分析出来一个结果，非常奇怪，大家能够看得到有一个餐厅，这个餐厅边上有卖一些服饰等东西。这个餐厅非常火，整天排长队，但是两边一年四季都很冷静。这种现象我们想能否通过这部分到这个门店消费的人群，他的消费行为是什么，能在这两家店的边上改变策略，我希望这部分顾客在排队的同时能进边上的门店消费，而不再是在单个门店的干等。

 

比如说在那里吃饭，我要排队，我可能跑到一楼，吃饭在六楼，就在那里跑来跑去走。我们希望在某一个店的用户行为包括他的消费习惯、消费能力能进行归总分析，触达门店的运营策略，当然还包括他的一些运营措施、购买渠道等。这部分我们是希望全业态去做的，不仅仅是百货类的，还包括快客便利店和卖场之类的。

 

这是人脸识别的数据行为，基于这个我们才能知道在整个上海涉及到门店范围的摄像头都能捕捉到。物联网我们目前是定点巡车、找门店和无人货架等等东西。区块链我们现在只能谈一谈，不知道具体怎么去运用，可能在帐户体系可以考虑。

 

我的分享就到这儿，谢谢各位!