以下是现场速记。

 

中纺集团信息部总经理 骆学农
 

骆学农：各位朋友，早上好。这么冷的冬天，这么多CIO聚集在这里，也是印证了现在很流行的，我们在未来怎么样能够克服行业、职业业务发展，我汇报的主题是“国际化大棉商，数字化转型与发展”。

 

简单介绍一下我们这个企业。中纺集团是1951年成立，是一家传统的外贸型企业，虽然是挂靠纺织内，但是主要以外贸为主，最早是在国务院下面的八家贸易之一，后来一系列的转型之后归国资委。2016年我们经过央企的整合和并购，整合并购最近在央企这几年风起云涌，大家会看到央企整合并购，我们成为中粮集团十八家专业化公司之一。并入以后我们有新的“十三五”规划作为一个大的国际化大棉商是我们的愿景和使命。维护国家棉花产业的安全，棉花市场调控其实是体现了棉花这个行业的几种属性，既有市场属性，也有强烈的政策属性，当然还有一定的金融属性。当然作为产业来说是我们行业的原材料，有很强的产业属性，这四种属性决定了一个国际化大棉商诸多的挑战。作为大棉商来说，对于我们内部来说，八统一是我们董事长体一来的，所谓的计划、采购、加工、销售等等，作为信息口来理解这个问题，最终是系统和数据的统一和集成，我们用同样的平台，用同样的语言，用同样的数据来说话。

 

简单介绍一下，中粮集团大家都知道，我们去之前他们没有纺织业务，我们并入以后集团有了纺织板块。2016、2017年集团做了一个比较大幅的国企架构改革，成立了18家专化公司，最后我们是之一。我注意到下午还有一家同行分享。作为棉花行业来说是一个小众的行业，大概750-800万吨，但是国内能够生产的在800万吨左右，还有200万吨是需要进口，100多万吨需要国储来进行调剂的，从这几个方面来看，政策属性、金融属性是非常明显的。最后就“十三五”规划来说，最多能到31万吨提高到120万吨，市场份额大概占16，单体在全球来说应该也是第一。这几大核心主业也是集团所规定的几大核心主业，但是也有棉花非粮业务，但是总称还是农业的原材料。

 

我们现在除了关注企业自身的发展以外，我相信在座的各个行业也非常关注我们这个产业链上下游的发展，因为全球经济的一体化，包括行业经济的一体化，以前我们老是闭门造车，或者抬头看自己的年代可能不能满足现在的要求了，对于产业链的发展其实我们很关注。同时我们集团也有产业链上不同的布局。

 

第二部分给大家介绍一下，对中国来说，一个纺织行业非常传统的优势行业，这些年发生了什么变化，这些变化对我们的信息化工作者，或者智能化、数字化的转型带来了什么样的要求和挑战。

 

纺织产业链大致上的流程，实际上复杂很多，但是从产业链上、中、下游简单划了一下。上游是对原材料的种植和采购环节，纤维分为两种，天然纤维和化学纤维，我们公司经营的棉花、麻、毛、化纤、丝这种东西都是天然长出来的，同时还有人造纤维、化学纤维，这个我们公司经营的比较少。对于中间这个环节，棉花经过初级加工变成了纱，纱经过纺织进行了布，布再进行匀染就成了原材料。对于服装店的销售都是我们的下游。这三者面临的挑战都是不一样的，对信息化的要求也是非常不一样。

 

先看看上游，上游是我们最关注的，也是我们公司最有实力的，要求我们在国内市场上占有主导权、话语权、控制力，这也是履行国家对于粮食安全或者棉花安全的一项政治责任。对于上游来说，对于我们来说，棉花种植离数字化还很远，甚至离现实化还没有走出一半。其实对于棉花的种植采摘环节来说还在一个机械化的环节，现在有一个好消息，对于国内棉花生产最大的新疆地区，新疆建设兵团也是占到我们国内40%的棉花产量，已经达到了百分之八九十的机械化运作。通过收割机自动采摘。但是对于棉花的机械化来说也有一定的智能化的要求，但是目前来看还在一个探索的阶段。这是种植环节，比较传统。对于上游环节更关注的是贸易物流领域，这也是我们公司的核心竞争力，目前企业还是处在一个传统信息化、项目数字化转型转变或者探索的一个阶段，未来转型的重点应该是在产业链上下游的一个打通。刚才我跟肖总监在沟通，这个行业有没有比较成形的，像钢铁行业的B2B，有，但是做的很不成规模，我个人认为垂直行业的互联网一定是我们这个行业未来发展的方向。

 

对于中游来说，我们公司有亚洲最大的印染厂，面临的挑战是老龄化、人口红利，前几天看到一个数字，2017年人口出现了负增长，后来辟谣了。劳动力成本增高，超过产能的一些转移要求，去库存还有所谓的贸易摩擦。刚才范总说了，我们都在等这个消息。我站在棉花人的角度，我更在等待这次谈判的消息，因为这对我们来讲是非常重要的一个谈判，结果会直接影响我们今年的贸易，总体来讲今年还是收缩了，这是众所周知的原因。每年产量在120万吨左右，但是品质非常好，可以做高质纱的纺织原料。随着人们生活水平的提高，大家对高质纱的需求是非常高的，但是国内生产不出来，如果大家能够更多的开放，会造福国内的行业。它的品质好，价格便宜，这是没有办法的，一旦协议谈下来以后一定会影响到未来的业务方向。这些年棉纺行业特别是中游也在向东南亚一代转移。第二名是印度，第三名是越南，第四名(木内拉)，但是印度的发展潜力一般。最大的挑战来自于越南，越南跟中国一样，1亿人口，也号称勤劳勇敢、能吃苦，艰苦的活能干。另外，越南这几年还经过了政治改革，所以不会遇到我们现在面临的局面，不光是纺织厂，包括电子行业都向那边转移的话，会对内部产业冲击非常大，这也是“一带一路”倡议的要求，因为越南是“一带一路”重要的桥头堡，很多纺织企业都在越南设了很大的加工厂，转移了产能，扶持了当地经济，解决了当地就业，但也确实给我们纺织产业带来了非常大的冲击。人口减少，就必须用技术、用设备、用智能化来替代人，所以设备换人成为主的趋势，特别是“十三五”期间成形的或者是比较成熟的应用也有不少。我们注意到，特别是同行业里面，但是大规模应用在下一个五年，如果下一个五年还不能实现转移的话就非常被动，特别是印染行业是高污染行业，未来印染通过打印机打出来，而不是通过染化料染出来。据说2019年依然是三大攻坚战的主题，对我们这个产业来说转型升级是第一位的，而不是智能化，第一考虑的是绿色环保要持续达标，而不是智能化。

 

消费者会倒逼下游的服装企业，服装零售企业，包括电商，在上面做的都非常成功，大家都能感受到，而这恰恰是体制内央企、国企比较欠缺的。

 

第三部分，我现在的身份是业务公司棉花业务部经理兼信息部总经理，从身份的转移来说，我是棉花行业最懂IT的，IT行业不一定是最懂棉花的。要成为一个国际化大棉商，无论是量上还是质上来说的要求，希望信息化能够做到什么样的要求，这里面有几点，灵活适应、横向协同、有效集成、快速复制、纵向管控、全面支撑，下面是我们这个行业从籽棉收购、皮棉销售、物流结算，要打通全中国各个销售点，大家在一套平台上、一套系统上进行业务流程扭转和数据收换。这是根据我们的“十三五”业务战略自己制定的一个国际化E-棉商的国际化支撑战略，这个战略很简单，但是满足特定行业细分行业的信息化和数字化转型的要求，这四个部分，统一沟通协作、实时运营支撑、价值链数据集成和辅助领导决策，这里面更多的要强调的是价值链的集成，因为我们做棉花不是中间一买一卖，要更多的关注棉花产地、兵团棉农和棉花贸易商。对下游就更重要了，我们的大客户是用棉单位，无疑是更重要的，中间还涉及到银行、证券、期货交易市场、仓储物流，每一个环节都是我们的关注点，哪一个环节做的不好都会造成巨大的损失。

 

这是我们系统架构图，这是基础设施、云计算等等，因为并入了中粮集团，中粮有强大的机房设施和云计算中心，这块对我来说倒是非常轻松的一件事情。我们建立了专业的视频会议，这个继续保持进行优化。中间恰恰是我们这两年需要跟大家汇报的，打通所有业务运营链的E-棉花+SAP ERP系统，充分满足集团的管控要求，这是不可或缺的。

 

据年我们在下伴游过程中也是非常困难，6月份接到项目，12月份就要上线，用同行的话说要搭建三个活动，这个是挑战非常大的，去年的这个时候每天熬夜睡不着觉，压力非常大。这四个目标是，流程和数据一体化，从E-棉商、开票系统都要打通。本地加办事处，办事处之间会进行内部结算和销售，办事处的结算要都通过总部，所以非常复杂的一个业务管理模式，我们系统要完成支撑。期货-现货，我们行业期货是非常重要的，大宗商品来说，期货市场是套期保值防范风险的一个非常重要的手段。某一家大型央企出了事故了，大家炒的沸沸扬扬，跟信息化非常有关。手机和电脑一体化，这个大家可能都做了，手机上就能审批所有的合同和付款单据。

 

从财务一体化来说，我们不光有财务核业务，还有很多其他监管系统，比如我们集团的商务智能系统、主数据系统，还有集团MDM系统，去年八大系统的整合是我们的一个重点。

 

一年的回顾，实现了整个业务的全覆盖，完成了12次的月结，现在正在做连接。月结的覆盖率大概是91%点多，它成为2018年产销量的100万吨，接近完成了“十三五”提的要求，提到了业务运营、风险管控、业务支撑的作用是不可或缺的，如果没有这些的话不可能在两年内完成业务目标。对于一家公司来说，既有现货也有期货，期、现货是要有匹配的，期货有损失，没了解现货有什么对冲，如果全面的了解，对于内控来说非常重要的一点是信息披露，是不是有一个非常及时准确的信息披露系统，让集团知道及时的盈亏损，亏损能够及时止损。我们集团也会看到这张表，不可能损失那么多再提，甚至还出现总裁被解肢，我们会进行系统的化数字进行预警。

 

现在我们自己评价，还在信息化向数字化转型的过程中，其实后面的路还有很长。不敢说做数字化。作为未来做数字化来说，我们的价值跟以前还是有很大不同。以前我们关信息化关注的是支撑业务运营、加强风险管控、辅助领导决策，推动价值创造，引领业务模式创新，这是我们更要去关注的。

 

最后谈几点思考。眼睛向外，打破服务边界，这个是我一直强调的，我们不能只盯着自己的一亩三分地，以前老的信息化就是把ERP做好就行了，但是不关注上下游，不关注产业链的话，甚至不进行数据打通的话会很难，这是我们产业链的东西。我们有些东西正在打通，比如棉花交易市场是我们的交易市场，还有航运物流，还有仓库、种棉大户，这个对于我来说是未来要做的方向。有的已经做了，有的没做。这里面所有的外部数据一半以上都已经接到我们系统中来了，有的是作为推动业务流程运行的一个必要的数据，有的是作为辅助决策的数据，无论怎么样我把它收集进来进行分析和整理，从业务量来说可能是中国第一大棉商，从数据价值来说我们也希望未来在中国也能发布所谓的中纺棉花指数，这些指数都是从数据中来。

 

第二是以数据为核心，这个大家都知道，我们都做了分析。IBM的同事也在这里，帮我们做的。有分析的维度，解决了我们以前想知道而不知道的问题。比如哪些是我们的大客户。我们都知道(卫强)是我们的大客户，但是第二名、第三名是不知道的，特别是量这么大以后。比如说哪种业务是最赚钱的业务，比如说华南要覆盖的话，哪个城市是最好设置点，都是在这次项目结束以后给了我们一个，不能算精确但一定是很有价值的结论。在数据过程中注意的几点也不展开了。重要说一下关注数据的合规性，未来的数据合规性、数据安全和数据思维性的保护，对国家的调控起到了非常重要的决策作用，所以数据我们会非常重视。

 

对于未来建设模式来说，传统的方式也有几个弊端，但非常可靠、稳定。吐槽了这么多，有什么好呢?怎么样把它好的利用起来，克服它的不好，可能每一个从业者都要做一些思考。

 

最后的一个思考，我借用互联网公司提出来的(中台)，(中台)的提出我也不讲了，比如业务的粗放度、资源、流程调度、运维难度，对我来说最大的推动点是流程的灵活性和便捷性，每个月都在以很高的频率发生变化，我希望通过系统整合马上就能适应，但现在我们还做不到。(中台)的几个方面，有业务中台、数据中台、数据中台、但是谁先建谁后建，个人理解好像数据中台对现行数据化来说稍微可以前进一点，业务中台稍微有点难度，要把业务的功能抽象出来是一件比较难的事，所以我们根据业务中台的策略做一些思考，有突然死亡法，也有渐进死亡法，对于我们来说是稳妥循序渐进的方式。中台的建设是未来必须干的一件事，我也希望在座如果有厂家或者有这方面的行业供应商，在这个方面还是应该多学下游，怎么样对于企业内部信息化或者企业的中台信息化提出更好的解决方案。

 

针对我们的棉花贸易商，我也画了一张未来中台的架构图，不是很成熟，但是这个未来会在我的逐渐建设过程中去修正，前台、后台、中台，把已知的服务共享出来作为共享服务。数据平台是我们今年正在做的一件事，我们希望针对棉纺行业的数据做一个数据中台。

 

这是IBM的一句话，我把它放在这里了，但是我更想说的是，习大大在最近一些讲话里都特别喜欢用奔跑，我们一直在奔跑。我也一直在说，信息化工作者其实也在一直奔跑，也是需要工匠精神的，我们这代人要为下代人跑出一个好成绩。我觉得我们这代人是信息化向数字化转型，我希望为后一代人的智能化奠定很好的基础。