以下是现场速记。

 

伊利集团数字科技中心数据技术总监 程国强

 

程国强：首先自我介绍一下，我是来自伊利集团数字科技中心的程国强，主要负责集团的数字化转型工作，今天带来的分享话题是“乳业数字化转型与技术实践”。伊利是2019年开始正式做数字化转型工作，过去三年多也有总结一些经验，到了第四年，我们把这个阶段叫做深水区，希望稍微停下来去做一些总结和思考，为未来数字化转型的升级工作做好进一步的铺垫。

 

相信在座的至少有99%的同事都是喝过伊利的产品，每年超过13亿的消费者会用伊利的产品，伊利每年会有将近370亿份包装汇到消费者手里，Brand of Finance排名中伊利一直是全球前三甲，我们的200亿级单品、100亿级单品和10亿级单品大家应该都有用过。

 

下面介绍一下伊利数字化转型在过去的总结，为什么要做数字化转型?实体企业、快消品行业怎样去做数字化转型?我们也有进行很多思考：大家可能经常提到乌卡时代，现在已经进入BANI时代，就是不确定、非线性、易崩塌，实体企业该怎样应对这种不确定性?其实这件事情对企业来说，包括消费圈层变化都有几个启示，无论是对组织、消费者和渠道。如何通过业务流程技术的变革提升组织的适应性，消费这件事情是毋庸置疑的，尤其是对快消企业和乳制品企业，消费者一直是我们的重要战略资产。伊利是深度的精分销体系，我们希望渠道驱动变成消费驱动，以消费者为中心，真正做到从产品、研发到供应链真正按照消费的要求去做。

 

数字技术在实体企业到底该怎么用?怎么影响实体经济?纸媒到现在的混合智能时代，技术的发展是我们的第一变革生产力，真正对实体企业带来了很多变革的影响。当下，实体企业用数据和技术都是非常好的红利期。

 

移动支付规模2021年已经达到430万亿，手机上网用户2022年是10.7亿，4.8小时只是均值，大部分人应该是5小时左右。这些数字对终端消费者来说，使用习惯已经发生变化，不是靠传统的方式能够真正接触到这些消费者，怎么通过数字技术打开数字化触点，让消费者真正感受品牌心智。

 

通过对外部环境和数字技术的发展历史，伊利对数字化转型的战略有了这样的定位：数字化能力是业务发展的新型核心驱动力，数字化转型转的不是数字化，而是数字化技术和能力推动业务转型，所以这是我们的整个战略定位。

 

我们的团队虽然是技术团队，但我们还是希望通过数字化技术和业务深度融合。伊利并不会真正发展成为平台型企业，不会像互联网那样去做电商，也不会像火山那样去做纯技术，还是希望具备这种平台型能力，以用户为中心的企业。我们希望平台型能力是伊利数字化转型的关键，其实这是最主要的目的，我们还是希望发挥在业务而不是技术的主导作用，技术只是后台的变革力。

 

经过这些审视、思考和总结，下一个阶段就是我们的目标是什么，怎么制定数字化转型。在此过程中要讲一些概念，至于信息化和数字化的区别，这里大家应该都很了解，主要是讲一讲什么是应急型数字化和引领型数字化。最大的区别就是战术和战略的区别，伊利刚开始也是结合实际的业务现状，不可能全面铺开，我们会结合实际的业务特点去做单点突破，这些是根据业务的刺激会在某些局部的点去做适应，但是做了三年，到了深水区，我们更多的还是希望通过引领型的数字化引领业务去做转型，其实这是一个最大的变化。

 

为什么单独把平台的概念拿出来?相信做技术的对平台都很了解，不管是前台，中台还是后台，在我的理解中都是平台，只是在技术概念上是数字化的系统，实现业务概念上的平台业务探索与落地，但平台型数字化系统是面向用户的前台以及面向内部的人财物的业务支撑，这些就是前台和后台的区别，后续整个工作过程中发挥至关重要的作用。什么是平台型能力?需要了解平台的概念。

 

我们根据整体方式制定八大内涵，按照前台业务运营的逻辑，包括产品研发、产品创新，希望以产品为中心变成以服务为中心，以品牌营销、消费者数字化、全渠道线上和线下、供应链体系，中间是有两个核心能力：数据能力和技术能力，通过打造数据中台和技术中台满足内部业务的需求。数字化的事情一方面是技术，另一方面是业务，同时也是组织和人才，所以会有单独的组织能力的升级，基于流程的职能变成流程场景敏捷高效的组织。

 

在座的应该很多都是伊利的合作伙伴，我们希望能够把生态圈打造起来，去年也跟微软合作打造微软创新大赛，正选很多优秀的初创企业和伊利一起共创，我们有这样的生态和土壤反向赋能给合作伙伴。

 

这些就是伊利数字化转型的目标和周期，刚开始是叫做信息化、数字化和智能化，经过三年到了另外一个周期，就是数字化、数智化和智能化，整体阶段就是从基础的夯实到单点、多点、全面转型和迭代优化。我们也会根据伊利2030年的转型目标，从营销领先到供应链领先，其实也是按照这种路径逐步迭代和发展的。在此过程中，技术同学应该转变视角，怎样能够以业务的方式把技术和业务深度融合在一起，就是我们经常提到的数业融合，我们也会在这个过程中持续迭代和升级。

 

提到数字化战略，大家可能觉得是个PPT，但其实应该当成一个工程来做，所以我们会结合战略工程化理论，用可衡量的业务价值评估。因为从战略到战术和战役都是一个过程，在这个过程中，能够让战略落地是非常关键的，所以工程化是始终践行的方式。因为我们需要战略从编制到执行到落地到回顾就是一个周期和闭环，我们不希望战略变成一纸空文，希望战略真正在业务落地。

 

大家可以看到我们的几大事业部，奶粉、液奶、冷饮、奶酪，每个事业部都有一个试点项目，我们会打造业务平台，就是刚才提到的如何构建平台型的能力。前台业务从产品创新到消费者数字化运营和全渠道、供应链，我们都有一定的运营平台，希望通过这种运营平台打通内外部，让内部的用户、事业部的同事更方便地操作他们的日常工作，而对消费者来说，通过运营平台能够更好地感知伊利目标在数字化的工作，最后就是打造核心竞争力，从而产生业务价值。

 

整个逻辑就是POC，我们会和事业部去做试点项目，觉得项目可行就会变成Project，验证项目是不是有真正的业务价值，如果可行的话，我们会在内部孵化出来，进行产品化，形成我们的Product，然后内部会去持续升级和迭代，从而形成平台Platform。这是一个非常重要的过程，跟前面的数字化转型战略路径一样，基础夯实到单点、局部和全局，就是点到线到面到体，形成整体的战略工程。

 

为什么这里的题目叫做投资?其实也是这个逻辑，数字化工作是需要资源的，这里的资源就是人和钱，有了人、有了钱，我们怎么去投资?就要看我们选择的方向。战略工程是第一个投资方向，数据和技术也是我们的重要投资方向。虽然我们是实体企业，但始终在关注前沿技术，无论是移动互联网、混合云还是人工智能，都是我们面向未来的升级方式。

 

为什么实体企业会有3+3的逻辑?就是从技术的支撑性变成技术的赋能性和引领性，总结下来就是通过底层基础设施的夯实支撑整个平台的发展，技术团队不可能只是写代码，更多的还是希望跟业务结合在一起赋能业务，降本提效，赋能提升业务价值，同时在这个过程中需要引领。我们从来不说自己是码农团队，而是业务的引领型团队，让业务真正知道技术带给他们的价值。技术的平民化、人才的技术化以及技术的生态化。为什么叫做技术平民化?我们的总结是普惠，不管是数据服务还是技术，我们统一叫做服务，希望伊利几万名员工真正感知到技术带来的帮助，提升个人效率，从而提升组织效率，这是技术平民化的方向。人才的技术化，我们组织过程中需要定义为数字化的专业人才和数字化的应用人才，自己可以定义为专业人才，但医理集团的其他员工定义为应用人才，希望通过人才技术化提升大家对数字化的认知、对技术的认知，从而更好地让他们在业务中应用技术。最后就是技术生态化，我们会跟合作伙伴合作，也会在技术侧跟很多国内或者国际的前沿公司合作，包括刚才提到的微软。伊利也是目前为数不多的一家跟开源社区互动的公司，自己能够反向将代码提交给开源社区而且被采纳，开源代码也在实际业务中跑了起来。

 

拥抱多云、云原生无缝衔接。为什么要有云原生?伊利从2021年真正开始使用公有云，我们当然也有私有云，目前是混合多云的状态。在此体系下，其实还是有些复杂性和不一致性。为什么我们大力推广云原生?就是真正希望通过微服务、容器、K8S、DevOps真正实现多云之间的无缝衔接，降低后续运营和运维成本。如果把这些数字和IT公司、互联网公司相比可能是不值得一提，但在伊利内部其实是实打实的变化。我们之前发布的版本，一个月或者一个季度会有两到三次固定的，但当下通过DevOps的敏捷体系，可能一个月能够达到3000多次，这是一个非常大的变化，而且不是靠人堆出来的，而是靠工具、流程、DevOps体系真正跑了起来。云原生我们还在去推，目前的比例50%，我们还是希望在云上云下把云原生拉通。

 

一体化的数据服务能力，刚才提到我们有云上也有云下，数据来源是多样的，当下的数据服务更多的是怎么将数据的逻辑采存建管用，数据服务对用户来说门槛还是非常高的，希望能够提供一种简单的方式，让我们的内部用户很快地去找到数据、使用数据，所以从2021年开始做了数据架构的项目，通过这种项目真正将集团内部的所有数据去做整体梳理，形成数据治理体系，同时也对整个主数据标准做了升级。我们也会通过中台或者数据湖的方式真正实现数据的存储、利用以及建设，为什么叫做一体化?因为我们有云上也有云下，虽然是两套工具，但是一套体系，我们希望通过这种体系化的工具支撑降低开发成本。数据共享就是我们希望形成数据资产目录，让用户快速找到这些数据。常态化的数据治理包括数据安全和数据应用支撑，真正打造普惠、低成本、高效、智能的一体化数据服务。我们也会持续升级，因为一个集团的数据通过这么多年的积累是非常多的，不可能通过一两个工具完全梳理好，这些数据建设工作是需要持续建设的。

 

低代码组件化能力沉淀，降低技术投资。虽然提了很多年，但伊利在真正践行低代码这件事情。我们基于小程序组件化慢慢地和UED团队融合，形成前端组件化能力，慢慢前后端拉通，通过数据模型、流程模型实现内部低代码平台。我们希望的低代码平台并不仅仅是面向专业人员，这些专业人员是指开发低代码平台的人，希望将这些平台真正从专业人员推向给普通开发人员。去年开始，很多跟我们合作的厂商都在用我们的平台开发之前的工作，整体平均的研发效率提升了60%，就是给伊利节省了60%的钱，这是一个非常高的变化。我们的业务人员能不能用?现在已经在做内部推广，不管是工厂还是牧场，很多都是相对比较通用的事务性的工作，完全可以通过低代码落地，通过内部的低代码平台拖拉拽的方式快速帮助他们形成表单和基础工作环节，帮助他们解决日常工作中的重复性问题。

 

全链路人工智能服务，AI这件事情大家都在提，伊利也是一直跟进，我们2021年组建内部的第一支算法自研团队，重点会在几个方向：不管是智能决策、视觉还是自然语言处理，内部也会有一个自己的人工智能平台，通过这个平台沉淀通用算子支撑业务。智能决策对内的产品供应链和对外的消费者，我们有智慧供应链和智慧决策，不管是刚才提到的需求、排产还是计划，包括跟工厂的联动，我们都会有些相关自研的东西。去年有一个非常好的案例，就是原奶自研模型，我们跟牧场合作，通过模型优化工作将原奶调配成本降低13.5%，这些还是非常大的变化，其实就是我们一个算法同学做了将近半年的工作将这件事情真正落地。我们也会和事业部去做相关的拉新、复购或者促活，真正将模型跟日常的营销活动结合在一起。计算机视觉就是OCR，大家应该都很熟悉，包括门店的拍照活动，同学在过程中提供优化建议，将之前的不可用状态变成可用状态，达到现在的97%，属于行业比较高的标准。AR和VR，我们内部也有沉淀这样的平台，通过这种平台建设降低AR的建设资源投入，之前我们去做一个活动，可能价格是40-50元，但现在内部沉淀平台以后只需要关注素材，内部AR项目管理和发布都是通过私有化的方式来做，整体成本可以降低在70%左右。自然语言处理也是我们一直在跟进，跟知识图谱、产品研发，怎么通过自然语言真正将里面的逻辑串联起来，包括跟智能客服会有相应的自然语言处理方式。整个人工智能团队会跟业务密切沟通，真正将供应链体系和营销体系通过算法降本提效。

 

今天上午的几位领导都讲到ChatGPT，伊利也是在持续跟进，发布两周以后，我们自己内部做了一个调研报告，通过两周时间，算法团队和技术团队打造一个前端产品。因为后台能力我们不可能去做，但用了很多开源的逻辑。图中就是我们自己采用开源代码去做的工具，目的不是为了去跟互联网或者技术公司对比，更多的还是伊利在关注前沿技术，同时能够将这些前沿技术真正在伊利内部提炼起来，让大家知道这个前沿技术是什么。我们当时提出智能对话、图片生成和图片合成，每天都有100多万的调用量，数字不大，但对伊利来说还是相当关键的，包括海报生成都是通过我们的工具进行相应的落实。

 

最后来看这张图，我们一直在更新，也是结合战略目标，2022年到2030年，希望能够变成全球乳液第一的路径图，跟刚才提到的八大内涵是一脉相承的，产供销，产品研发、消费者、渠道供应链和数据技术，每条线、每个时间节点该往哪个方向发展，中间该有哪些迭代和升级，这些都是我们需要整体演进的。

 

我们的要求是三句话：以消费者为中心，确定当下为什么做这件事情。以业务为导向，这件事情非常重要，尤其是对实体企业来说，技术必须和业务深度融合才能发挥技术的价值。创造可衡量的显著业务价值，如果技术不能创造价值，那么技术是没有意义的。之前这句话是创造可衡量的业务价值，但在实体企业的环境必须要有显著的效果才可以。我们会用这三句话作为技术团队的座右铭，激励技术同学在实体企业落地数字化转型工作。