航空航天和工业巨头联合技术公司（United Technologies）依靠创新来满足企业和政府客户的苛刻需求。为了确保盈利的新点子源源不断地产生，该公司创建了联合技术高级项目（UTAP），这是一家类似初创公司的组织，该组织负责创建产品和服务并对其进行试点，而这些产品和服务很有可能颠覆公司的各个业务部门。
联合技术高级项目的执行董事Jason Chua说：“不同规模和目标范围的创新中心真正地加速了创新，使组织能够快速行动......并接受协作和敏捷的文化，这些团队帮助公司以不同的方式思考并以新的角度应对客户挑战。”
要进行快速创新，企业就需要了解并利用日新月异的新兴技术。TIBCO Software（这是一家集成和分析软件开发商，它依靠创新中心在快速发展和竞争激烈的市场中保持竞争力）的首席技术官Nelson Petracek表示：“拥有自己的技术中心，这个技术中心可以研究新的创新领域，并将这些领域与你的业务需求等同起来是至关重要的”。他指出：“技术中心可以帮你确定这样的事情——每天向你袭来的5,000个不同的缩略语中，到底哪一个适用于你的业务，技术中心还可以推动要紧的事情。”
如果人们要建设技术中心并确保它能提供一系列可靠的业务增强工具和服务，他们就需要细致的规划，智能的管理和长期的财务承诺。下面来看看怎么开始。
1. 确定任务
人们必须明白，技术中心的使命应该是发现和开发可能有用和/或可销售的技术，而不是为了达到预先确定的目标。Broadridge（该公司为金融服务行业提供先进的通信，技术，数据和分析解决方案）的首席数字官Rob Krugman表示：“创新中心使组织能够快速尝试各种想法，以确定这些概念变成实际产品的可行性”。他补充说：“在主要业务线之外创建技术中心可以使这些实验独立完成，而无需担心现有业务和运营模式所带来的颠覆。”
专业服务和咨询公司Grant Thornton负责创新的全国常务负责人Kevin Baril建议，技术中心应遵循双向的方法，重点关注文化转型和基础且具有创新性的技术平台的最终部署。他解释说：“文化之旅应该建立在将这个过程民主化的基础上——人人参与，人人创新”。人们必须对各种想法进行改良、推进并根据其价值的大小分出孰重孰轻。他指出：“团队必须明白，人们将以某种方式聆听他们的想法，对此予以考虑并付诸行动，构思和创新的协作过程促进了敏捷性，并要求个人将其他同事的观点也包含进来。”
2. 组织管理层和人员配置
Baril认为，技术中心应该由首席执行官手下的领导者来组织和管理。他解释说：“这个职务必须得到整个企业的授权，担任这个职位的人必须熟悉公司的中期和长期战略”。他说，技术中心的主管还应该与人力资源、IT、营销、通信和业务线的领导者密切合作。
在联合技术高级项目里，联合技术公司的工程组织的人才是通过“常驻员工”模式获得的。该方法使团队成员可以全身性投入到联合技术高级项目的项目，然后在他们的工作完成后返回各自所在的业务部门。Chua说：“我们还通过灵活的薪酬模式，敏捷的合同和合作机制招募世界顶尖人才，以确保我们始终与最聪明的人共事。”
Petracek说，他希望找到态度坚决且能力出众的团队成员。他解释说：“在这种情况下挑选具备一系列特定技能的员工几乎是不可能的，因为你正在寻找新颖且具有创新性的技术。我正在物色这样的人——将技术视为生活的一部分，并且激励自己尝试新颖且不同类型的技术，不仅仅是供自己使用，而且还要发现这些技术如何与企业联系起来。”
3. 筹备融资事宜
企业使用各种方法为技术中心的运营提供资金。Baril认为，运营和资本支出预算应该集中分配。他建议说：“人们应该把对创新工作的资金投入视为与研究和开发类似——这种投入大体上是对未来竞争力的投资。”
然而，许多企业利用IT预算来为技术中心的活动提供资金。虽然这看似合乎逻辑，但如果企业领导者不能认识到支持持续的IT服务和进行面向未来的研究是两个不同的需求，不能分配足够的资金来为这两个功能提供充分的支持，那么这种方法实际上可能既不公平又没有远见。Petracek指出：“因为IT预算的本质，这个部门很难成为唯一能提供资金的部门。组织的业务方面必须了解这类（研究）工作所带来的潜力和价值。通常情况下，对这类工作予以优先考虑的人必须是决定用总体IT预算的一部分来为此提供资金的首席信息官。”
4. 技术中心选址
技术中心几乎可以设在任何地方——在现有的商业设施、制造工厂或新网站中，甚至可以分布在多个场所。到底哪种方法效果最好，人们有不同的意见。例如，联合技术高级项目是以分布式组织的形式组织起来的，项目团队分布在世界各地的联合技术公司的工程和经营场所。Chua报道说：距离上的接近使联合技术高级项目的团队能够与其他员工深入合作，最终提升公司的基础知识。”
另一方面，Krugman认为，技术中心应该设在这样的位置——大量才华横溢的创新者可以轻松进入的地方。他说：“如今，这往往意味着，技术中心可以接触到顶尖的设计师、开发人员和产品战略家。理想情况下，这样的地点可以作为一个工作室，在这里，客户可以通过内部团队进行创新。”
Baril说，不管选择什么地点，企业应该根据技能和能力来组建技术中心的团队，并以与所有的专业咨询机构一致的方式进行来领导这个团队。他补充说：“对于面向客户的创新活动而言，与客户密切合作也很重要（而不是在遥远的技术中心），项目团队和客户之间的紧密合作关系使实验和迭代得以进行，从而得出正确的解决方案，迅速解决特定的业务难题。”
TIBCO决定将技术中心设在其位于加州帕洛阿尔托市的总部，因为那里不乏经验丰富的开发人员。然而，Petracek认为，在为技术中心选址时，技术中心与首席技术官和业务部门的距离应该是最重要的因素。他说：“（技术中心的）团队需要了解公司正在做什么，你正在试图了解技术如何在不同的业务职能中发挥作用，理想情况下，技术在组织中的某个地方有着更为更广阔的视野。”
除了距离上的接近以外，Petracek认为技术中心需要具备独立运作而不受干扰的能力。他指出：“你最不愿意看到的情形是团队成员被安排到其它项目上，但这些实验室往往是人们寻求额外支持或削减成本时首先想到的东西。”
5. 考虑让合作伙伴参与并与他们合作
Baril说，从能力、容量和价值实现时间（time-to-value）的角度来看，业务合作伙伴对技术中心模型至关重要。他建议说：“利用内部和外部社区的组织往往会收集大量的想法并积累大量的经验，这些想法和经验共同实现了最具创新性的解决方案。”
Petracek指出，合作伙伴对贵组织可以起到很好的补充作用。他解释说：“合作伙伴有着不同的看法，与不同的客户合作并且更加注重创新。”
6. 建立绩效评估程序和指标
传统和非传统的业务指标都可用来确立技术中心的价值。Baril说，创新应该直接推动收入增长，利润以及市场份额的扩张或保留。“此外，组织应考虑采用覆盖整个企业的定性和定量指标，这些指标与构思和创新进展活动以及最终的结果息息相关。”
Krugman建议人们密切关注关键绩效指标。他报告说：“我们希望评估的一些关键项目是实验的完成数量，由于与客户一起创新，这些实验是如何影响现有和未来的产品，以及如何改善品牌定位的。”
然而，Petracek认为，评估应该更加倾向于定性而不是定量，因为许多传统的绩效指标无法在逻辑上应用于中心研究。他说：“在某些情况下，不能发挥作用的东西与找到能发挥作用的东西同等重要”，他说，最重要的是“我们正在提供什么东西，而这个东西如何与我们其它的解决方案联系起来，以及客户是否对这些新技术及其带来的价值感兴趣。”
你得到的启发
Chua警告说：“我们的行业正在快速发展，如果企业不进行自我颠覆，它们可能会受到颠覆，创新中心对这一使命至关重要。”
将时下流行的口头禅套用到创业文化就是能够快速失败。Krugman说：“在创新中心内，组织能够在不影响现有业务的情况下应用这种敏捷方法，这对现有的业务和未来的战略都有利，只要不带来风险，这就有利于现有的业务；只要组织能够在不必急于对大型组织中常常提出的所有和走向市场有关的问题做出回应的情况下依然能继续发展，这就有利于未来的战略。”
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