新冠疫情表明，所有组织机构都必须能够应对重大的和不可预见的破坏性事件。(英国)国家统计局于2020年4月进行的一项调查发现，英国有30%的企业表示，他们的现金储备不足以维持三个月，24%的企业已暂停交易，还有更多的企业寻求政府的支持(79%的企业申请加入了“新冠病毒工作保留计划”)。
显然，能够成功缓解和适应新冠疫情挑战的组织机构是具备韧性的。许多组织还发现自己可以如此快速地做出决策，这在新冠疫情之前是不可想象的。
这些组织机构有什么特点?是什么创造出这种韧性?组织机构该如何应用从新冠疫情中汲取的经验，以便在“下一个常态”中保持运营弹性、平稳和快速发展?
答案之一就是敏捷性。我们与多家领先的国际性和英国本土组织机构的高管进行了交谈，以建立和补充麦肯锡公司的全球研究成果。这些组织机构中的每一家都在新冠疫情期间表现出不寻常的韧性，并且呈现了一些共同的做法，这些做法与敏捷组织的特征非常吻合。这些组织机构以适应性准备为基础，并能够通过增加新的做法来适应和创新以应对危机。
新冠病毒响应能力的韧性基础
我们采访的所有组织都非常擅长通过业务连续性和危机计划来建立韧性。他们会明确一些关键流程，并制定了后备计划，以确保自身在任何危机到来时都能按部就班。大多数组织会通过模拟战时演练来进行完善，其中包括一些演练场景，这些场景会建立起在危机中所使用的基本运营结构和思维方式。战时演练还有助于确保角色清晰，并建立可预先沟通的指挥链。特别是，许多高管提到，他们为无协议脱欧而进行的战时演练如何帮助他们为新冠疫情危机做好准备。例如，他们已经实施了提高供应链弹性的措施。
然而，可以理解的是，没有任何组织会预料到或提前计划像新冠病毒这样产生大范围运营影响的危机。我们采访的大多数跨国组织都发现，其所有全球子公司几乎同时受到影响。战时演练只能让这些组织发展到目前的状态，但他们能够在其业务连续性计划赋予他们的弹性骨干力量的基础上继续发展，并通过采取一系列新做法来缓解和适应新冠疫情。
韧性组织机构的共同特征，以及这些组织如何构建敏捷性
在我们采访的各个组织中，展现出五个突出的特征。每个特征不仅帮助他们渡过了新冠病毒危机，而且现在还为它们建立更敏捷的运营模式指明了道路，该模式可使它们在下一个常态下更具适应性。由于不可能对所有破坏性事态都进行战时演练，因此将这些特征融入到正常运营工作中，会使组织机构能够应对未来的变化和潜在的冲击。从本质上讲，这些特征既是对过去组织机构韧性的证明，也是对未来准备工作的衡量。
1.建立共同的目标和清晰的沟通方式
第一种通用的做法是组织机构建立一个适用于整个公司的清晰、简单的共同目标。这有助于吸引和激励员工，以及优先考虑相互竞争的需求。例如，一家大型的英国食品商在新冠病毒危机开始时设立了三项明确的原则：
•成为工作和购物的安全场所
•拥有知识渊博且了解如何处理新冠病毒问题的同事
•通过提出有关新冠疫情的问题来确保组织机构的商业利益
这三个目标引导了该企业的响应工作，并确立了支持商业目标和价值的优先事项。
在所有行业，并不一定要为新冠疫情重新设定一个共同的目标。许多组织机构发现他们现有的目标就很好，而且员工能够改变他们的行为和活动，以新的方式实现相同的目标。例如，一家大型英国银行发现，其服务客户这一明确宗旨可以帮助他们在英国脱欧公投后和新冠疫情危机期间优先考虑一些创新主张。
除了确立一个指导性目标之外，最高效的组织机构还侧重于更频繁的沟通，采用成年人之间的语气来解释决策，以及分享一些实际的评估工作。例如，英国电网公司(UK Power Networks)在新冠疫情期间，其首席执行官每天分享视频信息，以表明公司决策背后的理由。来自员工的反馈表明，这种清晰的沟通和透明度具有积极作用。
对于在新冠疫情期间找到新重点的组织，下一个关键步骤应该是考虑他们是否可以提升和发展其共同目标，使其在正常时期里也适用，而且使员工能够同样清晰地了解决策工作，能够像在新冠疫情期间那样工作。敏捷组织通常会提到共同的目标和愿景，即“北极星”，它可以帮助人们在个人和情感层面感受到对组织的投入。这个“北极星”可使员工独立和主动地关注客户偏好和外部环境的变化，然后采取相应行动。
2.建立能够快速决策的组织结构，包括根据新的首要工作重新分配资源
我们发现的第二种共同做法是，组织机构设立了一些新的会议和组织结构，或重新调整了现有的会议和组织结构，以成为可快速决策的机构。这些机构通常以危机管理会议的形式诞生，由最资深人士组成，并定期开会(在新冠疫情开始时每天开会)，以制定决策和快速重新分配资源。例如，一家领先的全球银行设立了一个决策日常工作组，该小组由来自公司内部的主要领导组成，以协调他们对新冠疫情的响应工作。通过这种会议，他们将采购周期从数月缩短到几天，从而使员工能够购买居家办公所需的技术产品。
这些新组织结构使企业可以削减常规的繁文缛节和管理层级，因为这些东西会导致决策工作缓慢而费力。如果这些决策明显与组织机构的共同目标相一致，那么之前那些需要在组织内部经过繁琐的协商一致或需要麻烦地提供证明的决策就可以快速制定。例如，英特尔(英国)公司利用其决策会议来快速转移员工的主要精力和资源。在新冠疫情危机期间，政府、教育和医疗部门对他们而言变得更为重要;例如，他们与制药企业建立了伙伴关系，以帮助促进疫苗生产。同样，一家英国食品商在一次会议上就决定关闭其鲜肉类和鱼类的柜台，并将员工重新分配到其他岗位上，而这类决定通常可能需要数周或数月时间。
从这些例子中获得的经验显著表明，组织机构应保留其在新冠疫情期间实施的快速决策周期，并应以长期可持续的方式维持。与整个管理团队进行每日电话会议可能是不现实的，但应继续秉承快速做出小决策的思维方式(确保团队可遵循一个明确的目标，并能够了解做出这些决定所需的所有信息)，这将使人们更能够创新和适应不断变化的环境。
敏捷组织会侧重于快速、高效和持续的决策，并且更倾向于选择现在有70%可能会成功的事情，而不是之后100%确定成功的事情。他们会在短周期中不断做出小的决定，在实践中快速测试这些决定，然后根据需要进行调整以进行下一次迭代，而不是做出那些极少发生的大决策。这也意味着敏捷组织不会寻求做出那些意见一致的决策——即会从所有团队成员那里获取意见，优先考虑那些在该决策方面最专业人员的意见。而是一旦做出决定，所有员工都要支持实施这一决定。
3.建立本地团队网络，具有明确和责任清晰的角色
第三种常见做法是建立团队网络，并确保具有明确的岗位责任。本地业务部门已成为许多组织的关注重点，与中央团队相比，他们有明确的职责范围。例如，一家全球领先的银行发布了中央指导意见，但随后要求本地团队在其各自辖区内牵头实施。他们还鼓励每个本地团队与其他辖区分享自己获取的经验或最佳实践。这使高层领导可以专注于总体指导和支持工作上，而本地团队则专注于日常工作。
新冠疫情还导致一些组织机构削减了层级障碍，使高层领导可以更直接地与业务主管接触。例如，英国电网公司(UK Power Networks)召集业务主管和工会员工代表参加会议，以直接与首席执行官沟通。
敏捷组织通常会维持一个稳定的顶层结构，但会用灵活和可扩展的团队网络来代替许多传统的管理层级结构。他们不仅可以创建本地团队，还可以建立密集的团队网络。它们会建立清晰和扁平的结构，确保具有明确的岗位责任。敏捷组织可以根据自己的具体情况，以不同的方式建立团队网络。例如，他们可能使用“动态工作”池，类似于英国电网公司在新冠疫情期间所做的那样，团队根据最高优先级的客户需求来配备人员。一些替代模式包括跨职能团队或自我管理团队。所有这些模式都是可行的——适合采用哪种模式取决于具体的情况，但所有这些模式都基于彼此相连的团队网络的理念。
在新冠疫情期间，灵活、可扩展和扁平化的组织结构被证明是有效的。在这种情况下，团队是组织结构的核心，基于团队的工作(敏捷思维的核心原则)在速度、准确性、决策和员工满意度方面比层级结构具有优势。组织机构会很好地记住这一经验，继续推行团队规范，并扩大在动荡时期行之有效的“小团队构成大团队”的做法。
4.建立一种赋予员工权力的文化，使他们有机会释放自己的企业家动力
第四个常见做法是为一线员工赋予权力，并营造一种灵活的文化，以帮助释放他们的企业家动力。例如，一家大型的英国食品商鼓励员工抓住新冠疫情带来的机会：来自那些不再外出就餐的客户的新销售额，以及次数更少但数量更多的购物行程。供应链员工也同样努力工作以满足需求的增长，并与供应商进行协调以采购更多的库存。这使该食品商实现了前所未有的销售额，同比增长超过10%。
我们所交流过的一些组织机构已经建立了赋予员工权力的文化，并利用新冠疫情作为扩大和加强这种文化的机会。例如，英特尔(英国)公司通过鼓励员工寻找机会来发挥积极作用，从而利用员工的热情实现企业的目标，即“创造改变世界的技术，让地球上每个人的生活变得丰富多彩”。这种对员工的信任和灵活性导致在新冠疫情期间出现了许多由一线人员主导的新项目，其中包括一名员工与客户合作获得了一项英国专利，该专利为医院工作人员和其他与英国呼吸机行动联盟(VentilatorChallengeUK)合作的团队所设计的防护设备。(有关该联盟的更多信息，请访问ventilatorchallengeuk.com。)
组织机构应反思这些案例，以考虑在后疫情时代如何继续赋予员工权力。一线员工更接近客户，因此通常具有更多相关的第一手信息，并且更了解客户的需求。组织机构应通过对那些能够赋予员工权力和让员工得以成长的领导层投入精力，从而确保这种文化在当前新冠疫情之后仍能继续存在。在敏捷组织中，领导者更多地充当有远见者、架构师和教练，而更少地充当主管和管理者。他们会实施一些可强化这一点的流程，赋予员工明确的责任，同时拥有抓住机会的自由。许多公司还通过岗位流动计划积极帮助员工学习新技能。
5.为员工提供所需的技术
最后一个常见的做法是使用技术。为了使众多员工能够在新冠疫情期间居家办公，一些组织机构迅速提供了能远程办公的技术(例如笔记本电脑和网络摄像头)。例如，一家全球领先的银行在几天之内购买了数千台新笔记本电脑，以使其全球员工能够远程工作。
不可避免地，许多组织机构不得不采用一种模式，在该模式中技术成为每次交互的关键，而且许多熟悉的工具已迅速成为日常工作的一部分。
组织机构已经在考虑他们要将哪些新技术嵌入到目前的工作方式中。我们建议他们不仅要考虑这一问题。敏捷组织认为技术不是一种辅助功能，而是与组织的各个方面无缝融合并成为其核心。正在经历全面敏捷性转型的组织会淘汰那些过时的技术(包括传统的架构)，以采用新的、更合适的平台。现在，所有的组织机构都需要考虑自己想要在多大程度上做同样的事情，同时要记住，自己的组织愿意承担成本和安全风险，这可能会推动或限制他们在这条路上能走多远。
敏捷组织认为技术不是一种辅助功能，而是与组织的各个方面无缝融合并成为其核心。
从新冠疫情发展出的敏捷实践
敏捷实践使组织机构能够更灵活地应对诸如新冠疫情等危机，这不足为奇。敏捷组织的目的就是为了快速决策，以及应对和适应挑战。麦肯锡咨询公司对敏捷组织在新冠疫情期间的表现进行了研究，其结果表明，有93%的组织认为其敏捷业务部门在客户满意度和运营绩效方面都比非敏捷业务部门表现的“更好”或“明显更好”。随着经济的开放，我们开始走向下一个常态，非敏捷组织必须决定他们要保留多少这些新做法。
那些希望保留在新冠疫情期间所享有的好处(例如更快的决策制定和明确的目标)的组织，现在需要做出选择。为了转变为敏捷运营模式，组织机构需要反思自己在此次疫情中学到的东西，并仔细考虑应保留哪些做法。如果要坚持这样做的话，就必须将这些做法融入其组织文化和流程中。此外，如果他们想进行全面的敏捷性转型，他们将需要为管理工作以及直接受影响的团队分配适当的时间和精力。但当下一次危机来袭时，他们将具有更大的韧性来缓解和适应他们所面临的挑战。
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