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数字化转型的“是”与“非”

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2021-03-12 14:12:09 原创文章 企业网D1Net

3月12日,由中国企业数字化联盟医药大健康分会及企业网D1Net、信众智(CIO智力共享平台)共同举办的 2021全国医药大健康CIO大会在上海虹桥锦江大酒店隆重召开,围绕“新形式下的医药大健康数字化转型”主题,分享交流CIO在工作中的经验和困惑,探讨云大数物AI、信息安全、远程协作、CIO职业发展方向等相关话题。
 
以下是现场速记。



扬子江药业 CIO 张爱军
 
张爱军:各位新老朋友大家下午好!应该说在医药行业来讲,我是第一次在这样的场合上面讲,因为我是两年前从快销行业到了医药行业。目前大家都在讲数字化,到底什么样是数字化?企业里面到底应该做到什么程度等等。
 
我是两年之前从快销业跑到医药行业的时候,我们汽车行业老板就跟我们讲,我们要进行数字化的转型,我当时想汽车行业老板也在讲数字。如果我们不讲数字化,我们想我们是没有理由坐在这边的。
 
我讲讲这几年从快销行业到医药行业,以及目前上数字化转型过程中自己的心得体会。
 
我在快销行业干了十几年,后来在乙方,两年之前到医药行业,应该说风向转得比较快。前面六七年前可能是快销行业的天下,未来六七年我想应该是医药行业的天下。
 
扬子江是非常传统的企业,它成立至今50年,一直聚焦于制药把药做好。去年整个产值销量超过1千个亿,它的生产型企业大概13家,我们在全国各地有很多的生产型企业,包括中药、化药、仿制药以及生物制药等等。拿到了欧洲的奖项,中国12家企业,制药企业来讲我们是第一个拿到的奖,我们员工6000人。
 
回到正题,我们要讲整个数字化的转型的是与非。我们看一看数字化转型下,我们应该是何去何从?这是3.5政府工作报告上简单的结论:
 
第一,鼓励创新。我们鼓励创新,目前社会形式来讲,国家投入非常大。首先对我们税收优惠政策,2020年大量企业得到国家税收优惠政策,这对我们研发、创新投入是很大的好处。
 
第二,科技民生工程的闭环,还有创新机制的布局。这次两会上创新机制布局非常完美还有2030年重大项目。
 
面对高速发展过程中,我们之前企业应该怎么去做创新?是非常值得在座CIO去思考的问题。
 
另外一个点,数字化。大家可能看到的是政府这次提到网上办、掌上办、一次办,这给我们非常好的体验,一些发达省份已经做得非常好。
 
我前几天跟互联网业谈医保解决和政府联网的问题,确实有很大的影响。目前天津和山东做得非常不错,医保和互联网的对接非常好。全国医保统一还是非常困难的,政府这次能够提掌上、网上办、一次性办,这个非常有效。特别我们有些常用政务上的事务,我们很多人跨省、跨县的事务,包括数据的共享、远程医疗、远程教育等等。
 
数字化机械这一块来讲,网络费用下调对整个数字化转型过程中起到非常大的好处。还有工业互联网、产业供应链等等。
 
这是二十国联合会议上我们看到应该主动应变,化危为机的口号。我们觉得真正影响面可能是我们的工厂,我们在座所有的人思想意识的转变等等。
 
这是我们现在的政策,它来了,它是什么?大家都在讲我们的数字化的变革,全面的数字化,我们的整个AI、大数据等等,这些东西要不要?要怎么去做?我们要花多少钱去做?我们做了以后我们的重点在哪里?这些对我们CIO来说都是非常大的考验,我们怎么去做这些事情。
 
转型中的是与非。我们要看看,企业所有管理层甚至非管理层都在说我们需要进行全面的数字化,我们不做我们会死的,我们不进会退的等等,这个道理可能大家都懂。数字化转型可能需要高精尖新技术、风口浪尖的技术都放上来。数字化转型过程可能非常烧钱,我觉得这一块来讲,所有的声音对我们在座CIO时时刻刻都会听到我们做哪些东西,我们要不要转,怎么转。
 
作为CIO应该避开这些噪音,应该冷静思考,要看一看目前企业做到什么程度,并不是说每一家企业、每一个方案都能拿过来用。前两天范总让我讲一讲,我说医药行业才进入两年,IT行业是老兵,医药行业是新兵,我也讲不出来多少东西,质量体系、合规体系等等有非常多的东西需要去做。
 
这些东西讲了以后,大家可能没有很多共鸣的东西,因为很多企业不一样,每家企业解决方案不一样,所以我觉得我们要抛开所有的噪音,我们去想一想我们未来应该怎么去做。
 
第一,不是每个流程、每个业务模式都需要数字化转型。
 
我相信可能说很多人理解这句话,但是在我们做的过程中往往会把这句话忽略掉。其实我们想我们难以数字化驱动的流程,有些东西特别是受影响,无法自动优化生产环境,在项目实施过程中已经深深体会到这一点。它不像快销行业,今天老板想到一个方案,明天就促销了,今天晚上所有人员加班,把所有东西改过来,这一块是数字化的驱动的流程上面,其是是有难度的。
 
有些难以数字化建模业务,现在我们讲要规范、合规,很多东西了解业务的过程中确实非常之难,我们业务监管模式非常之难。
 
数字化后的效益?我觉得所有的项目必须要有ROI。我进了扬子江两年,最大的点是一直在跟业务部门来讨论,我做任何项目的时候我的ROI怎么来做?之前我跟各个业务部门子公司来聊要进行项目收集,哪些项目要做,哪些项目不能做,我收集上来有10几个子公司、10几个业务部门都说要做项目,这些项目我们怎么来做?信息中心拿到这些项目以后怎么来分析这些项目,到底怎么做?并不是说哪个部门或者哪家子公司叫得响我们就要做,这个地方最大的点是ROI的分析。不谈ROI的数字化转型都是耍流氓,没有效益的数字化转型我劝大家不要去做,做了也会死的。
 
这是GartnerICT技术成熟度的分析,大家可以看到红框标出来的是稳步爬升的体系来讲,这也是风口浪尖目前在干的想得最多的思想,但是有多少思想适合我们企业去干的?并不是说我们有了这样的体系以后,大家有些在想有些技术非常先进,但是是不是应该用到我们业务中去?我在快销行业做的时候特别想到一点,能够给我们企业带来多大的效益?打一个问号,作为药企来讲这一点要慎重需要考虑,因为它有很多合规要做。ROI分析里面,从右边的图来看我们ROI、5G等等这些东西我们可能说处于下降趋势,下降趋势中我们企业得到哪些效益,并不是说风口浪尖上一定要追随,我们需要冷静下来,衡量自己团队什么样,企业是什么样,需要理性和理智的分析。
 
这边讲一下财力不是根本动力,悬崖边上的公司更容易成功。我也是看了很多、很多的投资商,跟他们风投在聊的过程中,我觉得我必须要投。得到风投以后要卖,卖了以后可能自身成功了,但是很多的企业目前剩下的企业前两年只有3%,剩下的企业我们应该怎么去做?成熟的商业模式,但是往往这部分会被很多的快速的公司超越和替代。
 
第二,项目太大,发展缓慢。我们做每一个项目的时候不要做的很大,我2000年初就开始做项目,那个时候做出来就做出来上线,通过各种各样的途径以后上线,但是如果目前这种情况,我们还是要这种模式来做,对我们来讲可能是非常的不利,项目大小上面我们需要有一个度。对转型企业也要衡量一下我这个企业是否适合在这个点上做转型,适合做什么样的投入?在安逸的环境下,人会抵触转型。
 
药企来讲,我们集采也好,都已经进行了全面转型,我们所有老板都会考虑企业里面怎么把成本降下来,安逸环境上很难进行数字化的转型,这一块,我能看到很多企业,应该来说相对来说信息化程度高一些的这些企业挖一些CIO过来。环境比系统更重要,并不是说一个系统建好以后给到大家就可以用,事情就解决了,整个环境是什么样子非常重要。
 
三大要素,这是我自己想的。
 
第一,身板是根本。
 
第二,效益是养料。
 
第三,环境是土壤。
 
写得不好,确实是切身体会过程中的体会。
 
第一,数字化转型。我们看到所有数字化转型是光鲜亮丽的,但是我们更要意识到我们的高楼平地起,我们厂商、供应商、CIO都在讲数字化转型达到了什么样的效果和什么样的好处等等,但是这一块我们要考虑的是我们从原先的基础做起。
 
原先的信息化非常割裂,疏解非常困难,效率非常低下,信息闭塞情况下到信息流通、业务在线、数据一致。简单的几个词,我到了扬子江干了将近一年的活,甚至接下来还在干这样的活。我去了以后建了上百套系统,这么多信息怎么做到流程、业务在线,确实非常之困难,包括到目前为止还没有全面做到,但是我们已经往这样的方向在迈进。
 
第二,从不可量化到难以提升,到反应迟钝,到数据驱动。从数字化过程来看,从数据驱动到量化管理到实时反馈,我们很难做到。我去的第一年,我跟我们的销售员以及跟我们的IT人员讲,我说今天我们的销量是多少,今天我们有多少订单从药店过来,从第三方过来?不知道,类似于这样的思想,我们首先要快速去解决,要把每天、每时每刻让业务员知道有这样的数据,我们的意见是什么。
 
到量化管理。所有的思想最怕量化,从IT量化到业务量化到管理层量化,管理层来讲非常之难。我刚去的时候所有人员开会的时候永远是一个本子,上面可能记了数据在上面,从来没有说我的数据到底生产状态什么样子,生产出现什么问题,每个月都在开销售会议,但是开到月底的时候又什么样?这个月没解决的问题到下个月也还没有解决,因为没有量化,它不知道什么样的标准是好与坏。
 
还有实时反馈。特别是生产的问题,我觉得如果没有实时反馈,对我们整个制造行业生产应该来说非常之困难。
 
下面,效益是养料。
 
这件事情怎么来做?作为信息中心来讲,由去的30多号员工到现在的100多号员工,要说服老板给人给钱,我们要有详细的计划给老板和我们自己有信心。
 
第二,选试点部门。特别是要找一些业务部门,比较能接受的,因为这么大集团,一个公司十几个部门,你去做试点的时候并不是说每个企业想这样去做,配合是非常必要的。
 
第三,小步走,小步快跑,稳定推进。这对空降CIO来讲非常有效,我去的时候老板跟我讲,这个看不到那个看不到,这个想做那个也想做但是我们在做的过程中,我在想如果从技术、底层开始做,可能做到现在可能会做得好一点,但是我估计也就没有生存下去了。因为老板想看到的东西没有看到,所以我们任何一个项目必须要小步快跑,不要等到6个月上线、12个月上线才有一点点成绩出来。
 
数据分析部门每天给我报数据,哪一天不报数据,他的KPI就会受到影响,是对我们成果的展示和思考,成果、做了哪些东西一定要量化。
 
最后一个多汇报。我们有很多的子公司,我们一个子公司,可能一个项目上来以后,我们要大量的量化,大家知道量化以后,业务部门来讲,业务部门上了这个项目以后觉得非常自豪,这一点上,我们一定要多造一些声势。
 
环境是土壤。我们有很多人都在想数字化转型是信息化中心的事情。其实从表面上看信息中心需要做技术上的变革,但是我们其实是一个管理的变革、流程的变革、业务变革的过程,我们的业务模型,我们怎么样去通过我们数据的技术来强化我们原有的这些业务模型的变化。
 
第二,我们需要重新定义我们的组织。包括信息中心原有的组织,我们今年组织架构非常有意思,第一我们基础运维部门,由原来30几号人慢慢降到几号人,因为大量业务标准化,中间的业务,具体的业务部门是需要我们自己去完成。重新定义组织架构之间的关系,人、团队、各组成部门之间如何有效互动。
 
第三,数字化人才。最我们来讲,除信息中心以外,我们业务部门需要数字化人才。我们把人才培养好以后,可以给到我们的业务部门,所以我觉得从业务到运营到人才优化上来讲,还是非常有必要做这样的思想。所以数字化转型,信息中心不要背锅,这里需要我们整个运营环境需要我们业务部门需要我们整个人力团队做大的支撑,这一点是数字化转型过程中需要做的思考。
 
最后,转型的远方。我们怎么转型?
 
第一,我们数字为始到数智为终,以人为本。人永远是CIO重点思想。包括支撑技术、商业特征、经营理念、技术诉求角度,支撑技术从IT技术:PC+传统软件到DT技术:云、端、中台、AIoT等。商业特征从规模化的相对确定性需求到个性化的不确定性需求。经营理念是以企业内部管理为核心到以客户运营为核心。技术诉求从如何提升经营效率到如何支撑创新迭代。
 
数字化企业和数智化企业,从数字为始到数智为终这样的企业。
 
转型,以人为本。今天我在想我们的转型肯定要以人为本,我们没有我们的信息化人员,我们没有我们的业务部门的数字化人才,我们是没法转型的,所以说我们把CIO的地位进行提升,如果你觉得你的CIO地位还不太高的情况下,一定要早早提升自己的地位,所以我觉得转型是以人为本。
 
以上是我的演讲,谢谢!

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