当前位置:CIO频道人物访谈 → 正文

邓遵红:在学习和成长中实现数字化转型——兼及IT管理者的修炼法则

责任编辑:shjiaz 作者:查士加 |来源:企业网D1Net  2022-02-07 09:10:44 本文摘自:企业网D1Net

一千个读者心中有一千个哈姆雷特,每位CIO对数字化转型的理解也各有不同。

邓遵红,现任某以金融和地产为主业的集团CIO,当过码农,也做过项目经理,历任IT部门经理,还曾担任过分管大后援的高管,对数字化转型自然有着更全面而独到的理解。

在他看来,数字化转型既要解决历史问题,更要把握未来机会;既要实现技术变革,更要实现业务变革;既要实现管理需求,更要推动管理进化;既要实现数字化转型,更要养成数字化基因。

IDC近日发布的《IDC FutureScape:全球未来数字创新2022预测-中国启示》报告中提到,新冠疫情促使企业与客户和消费者之间的沟通模式转变,营销人员对客户的感知变得越来越有挑战,客户身份变得虚拟化,购买决策更加依赖数据和人工智能,客户触点向线上转移,且未来客户需要更多虚实融合的营销体验。在与企业网D1Net交流的过程中,邓遵红对此深表认同。

引用现代管理学之父德鲁克的名言:企业唯一的使命就是创造客户,然后满足客户需求。邓遵红认为,在当今的数字化时代,伴随客户身份的虚拟化,为了与客户建立联系、触达客户,扩展消费生态,帮助企业重塑客户体验,企业数字化转型是必经之路。

邓遵红

信息化与数字化是“推和拉”的关系

在邓遵红看来,信息化和数字化的本质是相同的,都是把客观世界的运行状态变成可供计算机和网络处理的过程,只不过二者处于不同的发展阶段,创造价值的方式也存在一定差异。

信息化是使能者,让事务更快捷、更高效,消除了距离感。

数字化是创造者,创造了新的形态和机会。

数字化的前提是要打好信息化基础,积累数据。

二者之间的关系既是串行的,也是并行的。

信息化是推,推动数字化。数字化是拉,拉动数字经济。

信息化关注过程,数字化关注结果。

信息化是技术变革,数字化是业务重构。

信息化更聚焦内部,数字化更关注外部。

信息化通过数字化实现,数字化通过信息化兑现。

从数字经济的角度理解数字化的三种形态

邓遵红认为,从数字经济的角度来理解数字化更有深意。

数字化必须具备三“态”:经济形态,生存状态和社会生态。

“经济”是名词。数字化首先是一种新的经济形态,是将数字/数据作为生产重要生产要素的经济形态。数字化转型必须满足并实现数字经济的要求。

“经济”又是形容词。数字化其次是一种生存状态。企业为了生存和发展必须是经济的。企业在数字经济时代要经营,要发展,要盈利,必须借助数字化。数字化的核心价值是提质、降本、增效,脱离了数字经济,数字化将毫无意义。同时,数字化本身需要经济,而非不惜一切代价地进行数字化。

“经济”还是动词。数字化必须适应并汇入社会生态。“经”指能将事务和系统纵贯起来,能够经得住考验;“济”有乘船渡河之意,指通过数字化渡到数字经济的彼岸。

邓遵红强调:“手机已经‘长’在我们的手上了,未来必将有更多数字化装备‘长’在我们的身上,有更多的数字化设备和器物占领我们的生活,侵入我们的生命。”

数字化转型:全局着眼 局部入手 重点突破

邓遵红提到:传统企业数字化转型的难点在于思维模式的固化,对数字经济和数字化价值的认知不足,没有将数字化作为重要的经济投入要素去思、言、行。

因此,他认为:从长远来看,数字化转型应从价值观转变(数字经济,数字价值)、企业文化转型和数字基因养成等方面着手。

但是,万事开头难,由于企业投入数字化转型的资源以及承担变革风险的能力有限,因此难以在短期之内全面开花,必须要有个入手点。邓遵红总结:企业数字化转型的着眼点、入手点、突破点就是“全局着眼,局部入手,重点突破”。

全局着眼,指必须与业务相结合,进行长期规划,让IT的战略规划成为业务规划的重要组成部分。

局部入手,指从共识高、需求急、投入小、见效快、影响大、易复制、基础性、关键性的业务场景、服务流程、技术环节入手,这样易于事半功倍,便于巩固成果。

重点突破,指找到用户的痛点(用户不满意的地方)、痒点(用户欲说还休的地方)、兴奋点(用户喜出望外的地方),让用户成为数字化的最大受益者。重点突破以后,可以形成示范效应,推动数字化建设全面开花。

数字化转型规划要着眼长远 立足现实

“着眼长远”:就是要适应数字社会的要求,重构商业逻辑,体现数字价值;就是要以终为始规划设计能够适应长期发展的业务、技术架构;就是要培养专业的,有数字经济的商业和技术观念、意识、能力的人才。

“立足现实”:就是要“经济”地实现数字化转型。不能为转型而转型,而是要认清企业自身的业务形态和特点(包括是否刚需和高频,对数字化的依赖性高不高,业务是ToC还是ToB等等)。要认清企业的信息化、数字化发展阶段,以及数字化能力和资源,从而选取切合实际的数字化转型路径。

业务驱动的数字化与管理驱动的数字化在规划和路径上存在差异。邓遵红表示:对于业务刚需和高频的企业,应该加速数字化建设,通过数字化拉动业务;对于管理的刚需和高频,例如为了从产品向服务的方向转型,则应从高层推动进行数字化转型。

邓遵红强调:“是暴风骤雨似的推倒重来,或是急用先行逐步演化,还是局部推倒重来与整体逐步演化相结合,需要企业的决策层基于上述情况有一个清醒的认识,并给出基本思路。”

数字化转型过程中的组织架构转变

谈到组织转型时,邓遵红提到:为了适应业务的发展,很多生产型和服务型的企业已经从职能型组织转变为流程型组织,而未来的企业组织或将是“星型+网型”的组织架构,即所有的资源都可以同时为核心的环节服务。

未来企业的业务会变得越来越复杂,面对用户或消费者的需求,或将需要来自不同部门具备不同专业技能的人才共同去解决问题。邓遵红认为:组织的部门和形态在物理上或许不会发生变化,但是组织的关联性和协同性通过数字化会变得更加密切和高效。

对于IT部门而言,最大的转变是要建立数字经济观念,培养数字经济能力。数据已经成为新型生产要素,技术必须通过数字化创造业务价值,实现价值的最大化。也就是说,IT部门不能只关注技术,而应潜入到业务中去,从发现商机、提出IT需求时开始参与,理解行业和业务,理解数据背后的商业逻辑和数据所体现出的客户偏好等,才能运用数字化的能力解决问题,创造机会和价值。

IT与业务形成共同体 调动业务积极性

在数字化转型的过程中,发挥业务人员的主观能动性至关重要,该如何调动业务人员的积极性呢?邓遵红在其职业生涯中始终坚持着一个原则:“每一个项目或系统必须有一个Owner(主责部门或主责人),每一个需求必须有关键用户。”他强调:“IT人员要与业务人员共情,站在业务人员的立场上去思考问题,解决问题,只有与业务形成共同体,才能建立信任关系,获得业务的认可,进而充分调动业务人员的积极性。”

共同体的范围包括:任务共同体、问题共同体、压力共同体、知识共同体、情感共同体、业绩共同体、成就共同体、荣誉共同体、价值共同体、命运共同体多个方面。也就是说,IT要与业务共同探索数字经济规律,共同制定目标,共同寻找路径,共同制定规划和计划,共同实施,共同面对问题,共同解决问题,共同享受成果,共同成长。

“数字化的过程中,IT人员必须更加深刻地理解业务,IT人员朝前迈一步远比业务人员迈一步容易得多。”邓遵红如是说。在他看来,对于整体来说,IT人员朝前迈一步代价更小,IT要与业务人员共情,勤思考,多做事,必将逐渐获得需求部门的认可,从而充分调动业务的积极性。

数字化转型成效考核的五个维度

数字化转型是个长期的过程,转型成效量化起来确实很难。实际上,每个企业都有自己的考核指标,不同行业、不同企业的考核指标也存在很大差异。考核大致可以分为两种类型:任务驱动型和目标驱动型。任务驱动型,就是根据行动计划完成情况进行考核;目标驱动型,就是根据达到的目标或效果进行考核,比如网销比例,用户满意度等。

无论是哪种类型,都可以基于以下五个维度进行数字化成效考核。

一是融入率:指数字化对传统流程或传统业务的融入比例。

二是替代率:哪些流程和环节完全由数字化的方式替代完成。

三是优化率:指流程、业务、决策通过数字化实现优化的比例。

四是增值率:在优化之外创造出增值的机会和空间。

五是创价(创造价值)率:在传统的收入之外,用数字化创造的新收入。例如通过数据挖掘获得新的销售机会、通过财务数据分析提高资金的使用效率等等。

集团数字化转型需上有政策、下有动力

集团化企业存在的逻辑基础是协同、共享的规模和范围经济,其对数字化转型的需求更迫切,也更有价值。

但是,集团化企业在数字化转型的过程中往往举步维艰,邓遵红认为,根本原因还是协同、共享的基础没打好,要实现协同共享,一方面集团要有意愿、权威和考核来推动,另一方面子公司要有利益、认知和能力来拉动,上有政策、下有动力,才能取得良好的成效。

从上来看,数字化转型是一把手工程,这一点已在业内达成共识,只有决策层有了充分的意识和决心,才能解决这些问题。从下来看,子公司的利益问题是造成协同共享难的另一个原因,光靠上级下达指令难以妥善解决这一问题,还要建立良好的创价机制和利益分享机制。

有了集团的意识和决心,有了创价和分享的机制,子公司就有了压力和动力,数字化转型所需的重构和打通就有了基础。当然,如果由独立的部门和专业的人员来统筹推进,形成试点和突破点,比行政命令和职能推动更加有效和持久。

盘活集团内部数据资产的二八原则

集团化企业在数字化转型的过程中,要打通数据资产,挖掘数据价值。

打通数据资产,要在合规合法的前提下打通所有客户,通过经营流程的拉通,做好产品供应方、销售方和服务支持方等各方的权责和利益分配,从而将产品和业务无差别地卖给所有客户,实现资源和商机的交叉利用、协同共享。例如,在打通数据后找出金融、地产、物业等客户的一些共同特征,从而挖掘交叉销售的机会。

邓遵红强调:盘活集团内部的数据资产,可以通过二八原则,找到价值点。这里的二八原则指20%的点产生了80%的价值。数字化投入可以采用二八原则,向产生80%价值的那20%的点(人和事)倾斜,从而达到更高的效率,创造更高的价值。

针对只产生20%价值的那80%的点,要对现有数据进行分析,发现问题和改进机会。同时找出断点,那些对效率和风险有重要影响的尚未数字化的对象、流程、规则和行为,要及时进行数字化,建立数字化的闭环。

数字化时代 IT管理者的修炼法则

数字化时代,IT管理者必须塑造非常强的综合能力。

邓遵红认为IT管理者有三项能力不可或缺:

一是从数据中洞察商机的能力,可以直接创造价值。

二是洞悉科技改进商业机会的能力,能够帮助业务解决问题,并发现机会。

三是强大的领导力和执行力,有助于IT管理者承担变革的风险,争取更多投资,带领团队实现转型的目标。

IT团队需要各种思维模式和各种专业技能的人才,这样才不会存在盲点。在带领团队时,IT管理者要有数字经济时代的人力资本观念,对于能够通过数字化创造价值、洞察商机的先锋和人才,都要作为数字化的要素进行投入,这些人才不止限于IT部门,也包括业务和职能部门。与此同时,IT管理者要鼓励学习,鼓励创新,让IT走出去,让业务走进来。

对于IT管理者以及IT从业人员而言,最重要的是:开放心态,持续学习,自我成长,自我突破。首先要开放心态,不给自己和别人画圈,所有人都是数字化的合作者。

学习无外乎理论和实践。在理论层面,可以通过阅读高水准的书籍和文献,系统性地学习IT知识、领域知识、管理知识以及人文社科知识,形成自己的知识结构和知识体系。在实践层面,IT出身的管理者不能抱着技术不放,应该走出IT,深入业务,在深刻理解业务的过程中建立更多更好的人际关系。

邓遵红将对他职业生涯影响深远的三句话送给广大IT同仁:

一、IT专业背景的人如果不提高人文素养,也就只能这样了!

二、看问题和做事如果只顾表面,不能从本质上发现和解决问题,也就只能这样了!

三、IT管理者,文理不能偏科,理是做事的能力,文是与人打交道的能力,要想做高层管理者,必须要以喜闻乐见的方式与人打交道。

最后,邓遵红建议:“IT管理者在有机会时,应该尽早尝试IT以外的其他职位,越早越好,越多越好。做过IT再去做其他职位,做过几个职位之后再回来做IT,都会迥然不同,将是另外一片天地。”

关键字:邓遵红 数字化转型 IT管理

本文摘自:企业网D1Net

邓遵红:在学习和成长中实现数字化转型——兼及IT管理者的修炼法则 扫一扫
分享本文到朋友圈

关于我们联系我们版权声明友情链接广告服务会员服务投稿中心招贤纳士

企业网版权所有©2010-2022 京ICP备09108050号-6

^