一千个读者心中有一千个哈姆雷特，每位CIO对数字化转型的理解也各有不同。

邓遵红，现任某以金融和地产为主业的集团CIO，当过码农，也做过项目经理，历任IT部门经理，还曾担任过分管大后援的高管，对数字化转型自然有着更全面而独到的理解。

在他看来，数字化转型既要解决历史问题，更要把握未来机会;既要实现技术变革，更要实现业务变革;既要实现管理需求，更要推动管理进化;既要实现数字化转型，更要养成数字化基因。

IDC近日发布的《IDC FutureScape：全球未来数字创新2022预测-中国启示》报告中提到，新冠疫情促使企业与客户和消费者之间的沟通模式转变，营销人员对客户的感知变得越来越有挑战，客户身份变得虚拟化，购买决策更加依赖数据和人工智能，客户触点向线上转移，且未来客户需要更多虚实融合的营销体验。在与企业网D1Net交流的过程中，邓遵红对此深表认同。

引用现代管理学之父德鲁克的名言：企业唯一的使命就是创造客户，然后满足客户需求。邓遵红认为，在当今的数字化时代，伴随客户身份的虚拟化，为了与客户建立联系、触达客户，扩展消费生态，帮助企业重塑客户体验，企业数字化转型是必经之路。

邓遵红

信息化与数字化是“推和拉”的关系

在邓遵红看来，信息化和数字化的本质是相同的，都是把客观世界的运行状态变成可供计算机和网络处理的过程，只不过二者处于不同的发展阶段，创造价值的方式也存在一定差异。

信息化是使能者，让事务更快捷、更高效，消除了距离感。

数字化是创造者，创造了新的形态和机会。

数字化的前提是要打好信息化基础，积累数据。

二者之间的关系既是串行的，也是并行的。

信息化是推，推动数字化。数字化是拉，拉动数字经济。

信息化关注过程，数字化关注结果。

信息化是技术变革，数字化是业务重构。

信息化更聚焦内部，数字化更关注外部。

信息化通过数字化实现，数字化通过信息化兑现。

从数字经济的角度理解数字化的三种形态

邓遵红认为，从数字经济的角度来理解数字化更有深意。

数字化必须具备三“态”：经济形态，生存状态和社会生态。

“经济”是名词。数字化首先是一种新的经济形态，是将数字/数据作为生产重要生产要素的经济形态。数字化转型必须满足并实现数字经济的要求。

“经济”又是形容词。数字化其次是一种生存状态。企业为了生存和发展必须是经济的。企业在数字经济时代要经营，要发展，要盈利，必须借助数字化。数字化的核心价值是提质、降本、增效，脱离了数字经济，数字化将毫无意义。同时，数字化本身需要经济，而非不惜一切代价地进行数字化。

“经济”还是动词。数字化必须适应并汇入社会生态。“经”指能将事务和系统纵贯起来，能够经得住考验;“济”有乘船渡河之意，指通过数字化渡到数字经济的彼岸。

邓遵红强调：“手机已经‘长’在我们的手上了，未来必将有更多数字化装备‘长’在我们的身上，有更多的数字化设备和器物占领我们的生活，侵入我们的生命。”

数字化转型：全局着眼 局部入手 重点突破

邓遵红提到：传统企业数字化转型的难点在于思维模式的固化，对数字经济和数字化价值的认知不足，没有将数字化作为重要的经济投入要素去思、言、行。

因此，他认为：从长远来看，数字化转型应从价值观转变(数字经济，数字价值)、企业文化转型和数字基因养成等方面着手。

但是，万事开头难，由于企业投入数字化转型的资源以及承担变革风险的能力有限，因此难以在短期之内全面开花，必须要有个入手点。邓遵红总结：企业数字化转型的着眼点、入手点、突破点就是“全局着眼，局部入手，重点突破”。

全局着眼，指必须与业务相结合，进行长期规划，让IT的战略规划成为业务规划的重要组成部分。

局部入手，指从共识高、需求急、投入小、见效快、影响大、易复制、基础性、关键性的业务场景、服务流程、技术环节入手，这样易于事半功倍，便于巩固成果。

重点突破，指找到用户的痛点(用户不满意的地方)、痒点(用户欲说还休的地方)、兴奋点(用户喜出望外的地方)，让用户成为数字化的最大受益者。重点突破以后，可以形成示范效应，推动数字化建设全面开花。

数字化转型规划要着眼长远 立足现实

“着眼长远”：就是要适应数字社会的要求，重构商业逻辑，体现数字价值;就是要以终为始规划设计能够适应长期发展的业务、技术架构;就是要培养专业的，有数字经济的商业和技术观念、意识、能力的人才。

“立足现实”：就是要“经济”地实现数字化转型。不能为转型而转型，而是要认清企业自身的业务形态和特点(包括是否刚需和高频，对数字化的依赖性高不高，业务是ToC还是ToB等等)。要认清企业的信息化、数字化发展阶段，以及数字化能力和资源，从而选取切合实际的数字化转型路径。

业务驱动的数字化与管理驱动的数字化在规划和路径上存在差异。邓遵红表示：对于业务刚需和高频的企业，应该加速数字化建设，通过数字化拉动业务;对于管理的刚需和高频，例如为了从产品向服务的方向转型，则应从高层推动进行数字化转型。

邓遵红强调：“是暴风骤雨似的推倒重来，或是急用先行逐步演化，还是局部推倒重来与整体逐步演化相结合，需要企业的决策层基于上述情况有一个清醒的认识，并给出基本思路。”

数字化转型过程中的组织架构转变

谈到组织转型时，邓遵红提到：为了适应业务的发展，很多生产型和服务型的企业已经从职能型组织转变为流程型组织，而未来的企业组织或将是“星型+网型”的组织架构，即所有的资源都可以同时为核心的环节服务。

未来企业的业务会变得越来越复杂，面对用户或消费者的需求，或将需要来自不同部门具备不同专业技能的人才共同去解决问题。邓遵红认为：组织的部门和形态在物理上或许不会发生变化，但是组织的关联性和协同性通过数字化会变得更加密切和高效。

对于IT部门而言，最大的转变是要建立数字经济观念，培养数字经济能力。数据已经成为新型生产要素，技术必须通过数字化创造业务价值，实现价值的最大化。也就是说，IT部门不能只关注技术，而应潜入到业务中去，从发现商机、提出IT需求时开始参与，理解行业和业务，理解数据背后的商业逻辑和数据所体现出的客户偏好等，才能运用数字化的能力解决问题，创造机会和价值。

IT与业务形成共同体 调动业务积极性

在数字化转型的过程中，发挥业务人员的主观能动性至关重要，该如何调动业务人员的积极性呢?邓遵红在其职业生涯中始终坚持着一个原则：“每一个项目或系统必须有一个Owner(主责部门或主责人)，每一个需求必须有关键用户。”他强调：“IT人员要与业务人员共情，站在业务人员的立场上去思考问题，解决问题，只有与业务形成共同体，才能建立信任关系，获得业务的认可，进而充分调动业务人员的积极性。”

共同体的范围包括：任务共同体、问题共同体、压力共同体、知识共同体、情感共同体、业绩共同体、成就共同体、荣誉共同体、价值共同体、命运共同体多个方面。也就是说，IT要与业务共同探索数字经济规律，共同制定目标，共同寻找路径，共同制定规划和计划，共同实施，共同面对问题，共同解决问题，共同享受成果，共同成长。

“数字化的过程中，IT人员必须更加深刻地理解业务，IT人员朝前迈一步远比业务人员迈一步容易得多。”邓遵红如是说。在他看来，对于整体来说，IT人员朝前迈一步代价更小，IT要与业务人员共情，勤思考，多做事，必将逐渐获得需求部门的认可，从而充分调动业务的积极性。

数字化转型成效考核的五个维度

数字化转型是个长期的过程，转型成效量化起来确实很难。实际上，每个企业都有自己的考核指标，不同行业、不同企业的考核指标也存在很大差异。考核大致可以分为两种类型：任务驱动型和目标驱动型。任务驱动型，就是根据行动计划完成情况进行考核;目标驱动型，就是根据达到的目标或效果进行考核，比如网销比例，用户满意度等。

无论是哪种类型，都可以基于以下五个维度进行数字化成效考核。

一是融入率：指数字化对传统流程或传统业务的融入比例。

二是替代率：哪些流程和环节完全由数字化的方式替代完成。

三是优化率：指流程、业务、决策通过数字化实现优化的比例。

四是增值率：在优化之外创造出增值的机会和空间。

五是创价(创造价值)率：在传统的收入之外，用数字化创造的新收入。例如通过数据挖掘获得新的销售机会、通过财务数据分析提高资金的使用效率等等。

集团数字化转型需上有政策、下有动力

集团化企业存在的逻辑基础是协同、共享的规模和范围经济，其对数字化转型的需求更迫切，也更有价值。

但是，集团化企业在数字化转型的过程中往往举步维艰，邓遵红认为，根本原因还是协同、共享的基础没打好，要实现协同共享，一方面集团要有意愿、权威和考核来推动，另一方面子公司要有利益、认知和能力来拉动，上有政策、下有动力，才能取得良好的成效。

从上来看，数字化转型是一把手工程，这一点已在业内达成共识，只有决策层有了充分的意识和决心，才能解决这些问题。从下来看，子公司的利益问题是造成协同共享难的另一个原因，光靠上级下达指令难以妥善解决这一问题，还要建立良好的创价机制和利益分享机制。

有了集团的意识和决心，有了创价和分享的机制，子公司就有了压力和动力，数字化转型所需的重构和打通就有了基础。当然，如果由独立的部门和专业的人员来统筹推进，形成试点和突破点，比行政命令和职能推动更加有效和持久。

盘活集团内部数据资产的二八原则

集团化企业在数字化转型的过程中，要打通数据资产，挖掘数据价值。

打通数据资产，要在合规合法的前提下打通所有客户，通过经营流程的拉通，做好产品供应方、销售方和服务支持方等各方的权责和利益分配，从而将产品和业务无差别地卖给所有客户，实现资源和商机的交叉利用、协同共享。例如，在打通数据后找出金融、地产、物业等客户的一些共同特征，从而挖掘交叉销售的机会。

邓遵红强调：盘活集团内部的数据资产，可以通过二八原则，找到价值点。这里的二八原则指20%的点产生了80%的价值。数字化投入可以采用二八原则，向产生80%价值的那20%的点(人和事)倾斜，从而达到更高的效率，创造更高的价值。

针对只产生20%价值的那80%的点，要对现有数据进行分析，发现问题和改进机会。同时找出断点，那些对效率和风险有重要影响的尚未数字化的对象、流程、规则和行为，要及时进行数字化，建立数字化的闭环。

数字化时代 IT管理者的修炼法则

数字化时代，IT管理者必须塑造非常强的综合能力。

邓遵红认为IT管理者有三项能力不可或缺：

一是从数据中洞察商机的能力，可以直接创造价值。

二是洞悉科技改进商业机会的能力，能够帮助业务解决问题，并发现机会。

三是强大的领导力和执行力，有助于IT管理者承担变革的风险，争取更多投资，带领团队实现转型的目标。

IT团队需要各种思维模式和各种专业技能的人才，这样才不会存在盲点。在带领团队时，IT管理者要有数字经济时代的人力资本观念，对于能够通过数字化创造价值、洞察商机的先锋和人才，都要作为数字化的要素进行投入，这些人才不止限于IT部门，也包括业务和职能部门。与此同时，IT管理者要鼓励学习，鼓励创新，让IT走出去，让业务走进来。

对于IT管理者以及IT从业人员而言，最重要的是：开放心态，持续学习，自我成长，自我突破。首先要开放心态，不给自己和别人画圈，所有人都是数字化的合作者。

学习无外乎理论和实践。在理论层面，可以通过阅读高水准的书籍和文献，系统性地学习IT知识、领域知识、管理知识以及人文社科知识，形成自己的知识结构和知识体系。在实践层面，IT出身的管理者不能抱着技术不放，应该走出IT，深入业务，在深刻理解业务的过程中建立更多更好的人际关系。

邓遵红将对他职业生涯影响深远的三句话送给广大IT同仁：

一、IT专业背景的人如果不提高人文素养，也就只能这样了!

二、看问题和做事如果只顾表面，不能从本质上发现和解决问题，也就只能这样了!

三、IT管理者，文理不能偏科，理是做事的能力，文是与人打交道的能力，要想做高层管理者，必须要以喜闻乐见的方式与人打交道。

最后，邓遵红建议：“IT管理者在有机会时，应该尽早尝试IT以外的其他职位，越早越好，越多越好。做过IT再去做其他职位，做过几个职位之后再回来做IT，都会迥然不同，将是另外一片天地。”