行业充斥着大量采购量未能达到预期和目标的企业软件。虽然你可能会读到最终对簿公堂的彻底失败，但绝大多数局部失败是不会暴露的，因为涉事者不喜欢谈论失败，这就是为什么很少有组织意识到它们在这些项目上冒的风险。
当一个组织决定购买企业软件时，他们的需要被记录为需求，需求上的不充分是新软件未能达到期望和目标的主要原因。本文介绍了软件获取过程中要使用需求的15个不同场合，并将帮助你理解为什么要花费大量时间和精力来发掘这些场合。
需求用来选择软件的场合
1.决定什么是重要的
需求对组织的重要程度表现在需求的权重范围内——从“特受欢迎”一直到“不感兴趣”。与权重相关的数值用来计算“匹配分数”，这个分数用来衡量软件在何种程度上满足这些需求。实施顾问也使用这个权重，从而把工作重点放在最重要的需求上。
2.培养用户支持
组织在衡量需求时可以捕捉谁需要它，他们为什么需要它以及它对他们有多重要。当员工看到他们的名字出现在要求中时，他们觉得组织正在倾听他们的意见，这扩大了用户的支持力度，这对于重大软件采购上的成功至关重要。
我们正在帮一位客户选择ERP软件。其中一群评估需求的用户包括管理生产库存团队的Buddy，Buddy曾是一个蓝领工人，其“办公室”就是生产工场。当Buddy·看到他的名字出现在需求中并明白他为什么要这些需求，他眼前一亮，因为他意识到公司正在考虑他的需要。从那次会议以后，Buddy成了新ERP系统的强力倡导者。
3.控制范围蔓延
假设你已经使用逆向工程等技术开发了全面的需求列表，让用户把重点放在该列表上，而不是让他们捏造新的需求，从而使需求范围得到控制。你避免了因处理这类问题而分心——“如果新软件真的......那该有多好?”
4.改进的供应商回应
在供应商回应RFI或RFP时，他们正在回应你的需求。当需求不完整、模棱两可或措辞不当时，供应商会以对他们有利(而不是对你有利)的方式来解释这些需求。此外，没有一家供应商可以对无法符合不明确的需求而负责。因糟糕的需求或不完整的需求而导致的不准确的RFI或RFP响应也可能导致人们选错软件，从而导致软件无法达到预期值。
5.差距分析与权衡结果相符
差距分析使用需求权重和产品评估分数来衡量潜在软件产品在何种程度上符合你的需求。差距分析的结果表示为名曰匹配分数的数字，它用来对产品进行排名。匹配分数通常是标准化的，例如100%意味着所有的需求都完全得到了满足。
6.项目范围管理
我们在选择软件时往往希望看到一个或多个匹配分数至少达到90%的产品。然而，在一些评估中，没有任何产品的得分能达到75%上下。发生这种情况时，你对功能的要求超出了市场的供应能力。如果你希望达到你的期望值，那么这个项目的范围就必须缩小。
我们正在帮助一个从事生命科学的客户。他们希望新软件包含能支持特定FDA标准的文档管理。虽然所有的供应商都具备基本的文档管理，但他们中没有一家支持这个FDA标准。他们建议使用单独的符合FDA要求的文档管理系统，并将其软件连接到该系统。
当我们通过删除文档管理要求来缩小客户的项目的范围时，所有产品的分数都得到了大幅度提高。现在客户的期望值与市场上的软件所能提供的功能结合得更紧密。
7.软件演示脚本
差距分析做出软件选择，演示证实了这一决策。通常情况下，我们选择得分排在前三名的产品来演示。出彩的需求用于创建演示脚本。
8. RFI或RFP审计
有时供应商在回应RFI或RFP时“过于乐观”，而审计的作用就是发现这些不准确的回应。我们选中供应商所声称的完全符合需求的出彩的样本，并要求他们提供软件符合他们所声称的需求的证据。如果一个供应商歪曲了他们的产品，那么审计就会发现这一点，而且你会避免购买不能满足需求的软件。
在最近的ERP选拔中，一家供应商声称能达到近2000项需求中的99.8%的需求。所以我们问该供应商，如果他们声称达到了一个需求，但是在实施过程中却发现该需求没有达到，那么他们会提供什么样的补偿。他们回答说他们不保证对RFI的回应。换句话说就是：“不要相信我们所声称的东西!”整个审计过程都在这个问题上得到了总结，问这个问题有助于避免这样的困惑——买了软件却在实施时发现它不符合期望值。
9.设定预期值
所有主要的软件采购都涉及某种程度的妥协，还涉及将期望值与选定的软件所提供的东西挂钩，这是一个成功的项目的重要组成部分。用于购买特定软件产品的差距分析定义并记录了这些期望值，细到软件如何满足个别需求。在采购之前了解你所做出的解妥协可以使期望值与现实保持一致并防止买方后悔。
我们的一个客户已经进行了一个重大的软件采购，这其中的匹配分数只有79%(我们更喜欢90%左右的匹配分数)。低分意味着人们正在做出重大的妥协，但最能满足他们的特殊需求的还是软件。处理该项目的IT主管Jeff在实施过程中说，每当他想知道为什么他们选择了特定的软件时，他就回到评估中，他发现所有其他的竞争者甚至做出了更大的妥协。
10.软件采购谈判
评估流程是评估潜在产品在何种程度上满足需求的手段，产品按适合分数排列。通常情况下，评分最高的产品是所选的产品中的一种，但有时几种产品的匹配程度非常接近。当供应商知道你有他们的产品的现实可行的替代品时，他们在谈判时会更加通融。
11.库或需求
可用性、安全性、支持、合同、法律等需求可以在库中得到捕获，并在每一个重要的软件采购中得到重复使用。每个新项目都可能会对现有需求产生一些新的要求和改进，成熟的软件选择过程将使用这些要求和改进来不断改进库。
在软件实施中使用需求的地方
降低实施计划流产的一种方法是设计选择过程，以发现和收集实施团队所需的信息。因此，需求分析应该足够彻底，以便在实施过程中不会发现重要的新需求，并且需求是以可执行的方式编写的。如果你能做到这个，那么实施项目更有可能在预算范围内按时完成，并在尽可能遭受最小的业务颠覆的情况下投入使用。
12.实施项目计划
项目实施经理在购买软件后应有权使用评估，以便收集的信息可用于计划和评估实施项目。如果所有重要需求都被捕获并且这些需求被写入可执行的范围内，则可以更准确地计划该项目并且更有可能按时完成。这些信息还减少了实施团队在项目开始时需要做的发现工作。
13.软件实施
在软件实施过程中总会遇到一些问题，迟迟未能得到答案是导致计划流产的重要因素。当实施顾问有疑问时，如果他们了解满足一个需求的原因、权重和满足该需求的期望的业务结果，这可以提供答案。如果你还需要更多的信息，那么知道谁需要这个需求，就可以让顾问快速找到有关人员以获得答案。
14.验收测试
用户验收测试是软件投入生产之前的最后一步。人们必须记录需求，以便测试能得到开发，以此验证软件是否满足这些需求。如果项目出了乱子，这有助于避免这样的问题——与软件供应商和实施顾问发生官司。律师是这种诉讼的唯一赢家。
马林县决定实施SAP ERP，但几年后该项目失败了。人们认为SAP不符合需求，需要更换掉。马林县后来向实施顾问提起3000万美元的诉讼，但它同意以390万美元和解，这低于它付出的500万美元的法务费用。法律诉讼完全是浪费时间。
如果马林县正确地定义了他们的需求，他们可能一开始就能避免这个问题。此外，即使他们最终对簿公堂，一项充分的需求分析也可能会为他们赢得更大的判决。有趣的是，马林县用泰勒科技的软件取代了SAP，并于2017年10月宣布人力资源和工资公布日期已无限期推迟。这种重复的行为模式强烈表明，马林县仍然没有正确定义他们的需求。
生产中使用需求的地方
15.将软件价值最大化
所有参与者在完成一个主要的软件实施后，他们都做好了进入新的项目的准备。有价值的软件功能最终可能未能实施。如果你有加权要求的完整列表，并且知道软件在何种程度上满足这些需求，这样就可以防止功能遭到忽略且没有得到充分利用。当这些功能随后得以实现并投入使用时，软件的价值就得到了最大化。
总结
大多数人认为需求只是用来选择软件，但实际上，它们是最大限度地提高软件购买价值的基础。了解需求的使用场合有助于促进人们做出这样的承诺——化艰难的项目为瞩目的成就，这可以帮你成为企业里的偶像。
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