Michael Krigsman: 我是Michael Krigsman，今天我们讨论宜家的数字化转型，宜家是全球最大的家具品牌。我们请到了Parag Parekh，他是宜家零售的全球首席数字官。请给我们一些背景信息，介绍一下你的工作。
Parag Parekh: 我在Ingka Group负责数字化工作，Ingka Group是宜家最大的特许经营商，有时也称为宜家零售。我们是最大的家居用品零售商，销售额约占宜家集团的90%，在30多个国家拥有374多家门店和约20万名员工。
Michael Krigsman: 作为首席数字官，你的职责是什么?
Parag Parekh: 我的职责是负责宜家零售和整个集团公司的数字化议程，这不仅涉及我们商店的基本数字化，还包括我们需要开发的一切，以满足客户需求，帮助员工，并从供应链角度进行考量。简而言之，我负责整个集团的端到端数字化议程和数字化转型。
Michael Krigsman: 在这样一个变化如此剧烈的零售大企业中，你提到的数字化议程具体是什么?
Parag Parekh: 我们最初是一个现购自运零售商。如果我们看看现在被称为“大蓝盒子”的商店，它们正在经历根本性的转型。因此，所有我们在商店中已有的数字能力，以及所有新的客户接触点，如我们在中国的网络应用，都是我们数字化议程的一部分。
我们通过社交媒体以及其他一些市场渠道与他们接触。所有这些都是数字化部门的职责，即如何将这些渠道真正激活，如何在不同的客户接触点与我们的客户互动。此外，我们还要为员工提供所有必要的能力，使他们能够在前台服务客户，同时也要处理后台的所有事务。所以，这实际上是一个从运行、改进到开发和构建未来议程的全面责任。
Michael Krigsman: 这涵盖了公司内外的广泛变化和转型，既包括客户所见的部分，也包括幕后的运作。
Parag Parekh: 绝对如此。这不仅包括面向客户的可见部分，还包括全球范围内的广泛背景，以及员工处理和使用的一切事务，还涉及后台的一切，从店内的网络、WiFi到一些基本的ERP和企业系统的启动和运行。
Michael Krigsman: Parag，任何类型的转型都是困难的。是什么驱动了宜家开始这个非常大的转型项目?我几乎不愿意称其为项目。我的意思是，这确实是公司运营方式的基础。
Parag Parekh: 如果你看看宜家，宜家有80年的历史。在这段历史的很大一部分时间里，我们是颠覆者。我们开始于1943年作为一家邮购公司，由我们的创始人Ingvar创立。他通过目录邮购的方式开始接触瑞典的一个小社区。从那时起，他发现了一个巨大的机会。我们在1953年开设了第一家店。从那时起，宜家零售在瑞典以及世界各地不断增长。如果你看看我们持续不断地颠覆零售业。从平板包装的定义，到吸引年轻顾客进入宜家商店的小土地，再到餐厅，帮助顾客在购物过程中享受旅程，所有这些想法可能早在1970年代和1980年代就存在了，并且从根本上颠覆了客户旅程的可能性。当然，你们也都听说过，我们在宜家商店里的展示厅设置，可以让你真正体验家的生活，真正感受到你的家庭生活可能是什么样子。
所以我们确实在颠覆零售的需求，更重要的是，为未来的零售设定了舞台。但在世纪之交，我们也看到客户行为开始改变，2005年智能手机的兴起，然后进入2010年代。突然之间，我们意识到，客户可能希望在不同的地方见面。这就是颠覆者宜家零售开始被颠覆的地方。到了2015年和2016年，我们强烈意识到，宜家需要重新审视过去成功的东西，调整以适应客户在当时时代的现实需求。这时，我们强烈意识到我们需要从现金和携带实体零售转变为真正的全渠道零售商，这意味着，真正开始奠定基础。我们在游戏中很晚才加入。但在过去的6到7年里，我们在奠定基础方面取得了长足的进步，并真正赶上了从现金和携带到全渠道零售的旅程。所以，实际上是客户推动我们改变，促使我们适应。这就是宜家被颠覆的地方。这就是我们决定进行数字化转型，并真正将其作为改变我们未来与客户见面方式的核心。
Michael Krigsman: 从宜家的角度来看，零售层面的客户互动或实体店层面的客户互动与通过应用程序的互动有什么区别?客户与您的关系有不同，但心态上也有差异。
Parag Parekh: 宜家，我们总是说，热爱你的过去，创造未来。我们真的相信商店是宜家的核心和灵魂。我们真的把商店和我们的产品放在宜家的核心和灵魂。当然，我们确保我们对客户是可以接触到的，无论是通过网站、应用程序，还是他们想要连接和互动的任何客户接触点，但也要在这个旅程中找到方法，真正让客户回到体验宜家最佳的一面，以及他们希望与我们连接和互动的不同接触点。如果你从历史上看，宜家的商业模式确实是这样的：我们会决定说，这里有一个玻璃杯。我希望在现金和携带的实体零售店中以99欧元的价格点来提供这个玻璃杯。为了达到这个价格点，我们真的会说我们需要达到这些量，然后我们会确保我们优化我们的整个商业模式，以达到那个价格点，使它对我们想要接触的许多客户来说是负担得起的。
当然，这意味着在我们的商业模式中，为了保持99欧元的价格。作为宜家，我们会尽我们的部分努力，但我们也要求客户尽他们的部分努力，这意味着从历史上看，他们会来商店，他们会自己挑选产品。他们会把产品带到车里，带回家，并在某些情况下在家里组装。所以，这是我们做我们的一部分，你做你的一部分，一起保持我们的产品负担得起，并确保你能享受这个奇妙的系列。
但是，当我们开始转向并开始研究如何转向全渠道零售时。我们开始在不同的接触点与客户见面，我们必须确保我们开始提供不同的服务。这也是我们遇到的第二个需要解决的颠覆点。我们如何确保我们开始在我们的全渠道模式下提供服务?这也是我们开始研究不同的商业模式采用的地方，进入我们的宜家零售供应链。
Michael Krigsman: 订阅我们的新闻简报和YouTube频道。您知道我们有一个CXOTalk音频播客吗?您可以随时随地收听。
所以，有一套核心的宜家价值观，或者说与客户合作的方法。某种核心的客户关系。您想要适应这种新的互动形式，也就是数字化，同时保持这些核心价值观和文化的完整，对吗?
Parag Parekh: 绝对是。首先，在宜家，我们的价值观中有我们所谓的简单性。我们如何从客户的角度真正简化事情。这种简单性是我们系统中实现负担得起的核心。另一件非常核心的事情，也非常瑞典化，是团结的方面。为了按照我们的三大原则：负担得起、可及性和可持续性来为我们的客户服务，我们需要共同努力实现这一目标。最重要的是我们一直在应用的原则是如何不断更新和改进，总有机会比我们现在做得更好。这是我们在向全渠道零售转变时继续带来的东西。当然，我们在不同的接触点，网络，应用程序中适应了新的全渠道世界。但我们必须回过头来不断审视这对供应链意味着什么?这对成本意味着什么?我们如何将负担得起的成本带回系统?这意味着我们必须在业务的不同职能部门之间紧密合作，但也必须确保我们不断更新和改进，并在这方面以身作则。因此，这些都是我们一直以来真实且明确的价值观，是我们一直在共同努力的东西。
Michael Krigsman: 我们收到了一条来自Twitter的非常有趣的问题。这是来自Arsalan Khan，他是我们的常听众。Arsalan，非常感谢你总是提出这么好的问题。Arsalan提问道，宜家是否需要根据外部和内部客户的反馈改变其文化?在进行这次转型时，是否增加了新的战略目标?
Parag Parekh: 我们热爱我们的过去，并且真正相信文化是我们在过去八年中取得成功的重要因素。这是我们坚守的东西。我们几乎改变了一切，除了我们的文化和价值观。这是我们继续推进的东西，当然，在适应业务模式的需要方面，我们保持着成长心态。
举一个非常具体的例子，Michael，我们之前讨论过的，当我们从现金和携带业务模式转变为实体零售和全渠道时，我们也想要弄清楚如何更接近客户。这意味着我们可能需要考虑摆脱仅有某种特定形式的模式，即通常在城市外围的大型蓝盒子店，转而在城市中心开设更小的格式店，靠近客户，可能面积更小，但类别不同。
对于过去八年里一直有着非常明确布局并且只以某种方式建店的宜家来说，这非常具有宗教意味。但我们也说过，在我们的价值观之下，提出新的和改进的想法，我们需要测试和尝试，弄清楚如何看待不同的文化。
所以，如果给你一个具体的例子，这是我们说过要测试和尝试的例子之一。今天，我们在城市中心有小型的店铺格式，除此之外，我们还有超过150家不同格式的店铺，而不仅仅是我们提到的374家大型蓝盒子店。
所以，虽然有很多情感因素，但我们坚持不断测试、尝试和改进。
Michael Krigsman: 那么，对于宜家的颠覆性变革来说，这不仅仅是我们有了新的网站和应用程序的问题，而是实实在在地在公司核心业务上进行实验和尝试新事物。
Parag Parekh: 完全正确。回到我之前提到的商业模式，宜家通过做好自己的部分让产品保持实惠，而你作为顾客也需要做你的一部分，比如取货、带回家、安装和组装。但在新世界里，有了网络应用程序，我们还需要考虑也许在某些情况下，顾客希望点击并收集，或者希望我们送货上门，但同时我们要保持实惠的目标。所以，当你增加额外的成本，无论是取货还是送货的成本时，如何继续保持实惠，这就需要我们重新审视供应链的基本面，适应我们的供应链。
这就是为什么我们不得不开始挑战一些我们在供应链和设计方面的常规做法，真正弄清楚如何在保持实惠和可及性的同时进行调整。因此，我总是说，在宜家，当我看待这次数字化转型时，有三大变革同时发生。如果可以这么说的话，这就是从现金和携带的实体零售转变为真正的全渠道，与客户在不同接触点见面，但确保客户可以无缝地在不同渠道之间切换，无论是网络应用程序还是门店或者其他格式。第二个变革实际上是我们物理店铺格式本身的变革，从超过四万平方米的大格式店铺转变为离客户更近的较小格式店铺。当然，第三个变革是我们还开始向客户提供很多我们过去没有提供的服务，这是客户习惯了的服务。无论是送货服务还是金融服务，都是为了让客户的生活更轻松和方便。所以，实际上是三大变革同时进行。
Michael Krigsman: 我觉得很有意思的是，你多次提到了供应链问题。因此，这次转型不仅深深植根于你们在门店的零售方式，还涉及到你们产品设计的方式。我觉得这很令人惊叹，因为你们最初是从客户行为的变化开始的，现在所有这些都是对此的反应。我并不是想给你下结论。
Parag Parekh: 我们必须进行的第一个调整是，实际上在2016或2017年，我们的业务只有1%是数字化的。我们在很多地区没有电子商务的存在。而今天，我们大约25%到30%的业务是数字化的，在某些市场上，数字业务甚至占到了40%到45%。当然，随着数字化的到来，我们需要提供点击和收集的功能，或者提供送货服务。为了优化我们的供应链，我们不得不将门店从纯零售店的传统角色转变为配送中心。如果我们不这样做，就会在其他地方产生额外的成本。如果我看2021年，我们需要大约15到20个新的配送中心来满足电子商务业务的需求。但我们突然意识到，我们的零售店是我们最大的资产之一。实际上，所有374家门店都必须调整，开始也成为配送中心。
因此，我们不得不重新审视后台并进行调整，以便在门店的后台提供点击和收集服务，同时也提供电子商务送货服务，这当然有助于我们的可持续发展议程，但在后台，也有助于优化我们的物流成本和最后一公里的送货成本。这只是一个例子。然后你也提到了，Michael，关于我们如何适应，从设计的角度来看。显然，通过我们的接触点，我们获得了很多客户反馈的信息，通过评论，我们也看到了哪些产品在世界的哪些地方更受欢迎，这帮助我们获取信息，并确定如何最好地在门店中进行商品陈列。
但同时，当我们开始适应全渠道旅程时，我们意识到要优化送货成本，如果有一个人送货比两个人送货更容易。这意味着我们必须回过头来看我们的扁平包装，看看如何设计我们的扁平包装，使其可以由一个人送货而不是两个人，从而优化送货和物流成本。我们必须确保在向客户发送玻璃制品时，有适当的包装以确保它们能够安全到达。因此，我们不得不在门店、门店的后台以及产品设计方面都进行调整，以确保它们能够适应全渠道旅程的新现实。
Michael Krigsman: 这与Arsalan Khan提出的另一个问题相吻合，即在一个数字在线世界中，门店和库存的目的是什么?我认为你刚才已经解释了这一点，即门店成为数字计划的一个组成部分。
Parag Parekh: 绝对是这样。所以我们现在开始看待历史上我们曾经把门店看作单个单位的方式，现在门店真正成为了我们看待一个城市的一部分。因此，一个城市通常会有几个小的单位，郊区会有几个大的单位，当然还有网站或应用程序以及我们与客户互动的任何其他接触点，实际上其中一些更大的格式也开始成为最后一公里配送中心，以便更快地将产品送达客户手中，不仅是为了便利性，还要善待地球，确保我们不会从几千公里外的中央配送中心发货，而是从离客户最近的地方发货，这有助于我们的物流和最后一公里的成本。
Michael Krigsman: 我们有一个来自Twitter的非常好的问题。这是另一位常听众Chris Peterson提出的，他问了一个关于数据的问题。他说，在数百家门店分布在几十个国家的情况下，IKEA如何平衡云计算与边缘计算以及不同地域的数据主权问题?
Parag Parekh: 我们仍处于建立卓越基础的阶段。因此，我们真正谈论的是对于我们数字化转型之旅至关重要的数据资产。这包括从客户数据集、供应数据集到产品数据资产。因此，我们基本上有每一个数据资产，我们认为这些数据资产对于我们来说至关重要，我们必须继续建立并继续工作。与此同时，我们也在探索如何利用这些数据资产帮助我们真正成为一个数据驱动的企业。这是我们仍在努力实现的目标。感谢我们数据组织中400多名成员的出色工作，我们在这一旅程中已经走得更远，但我认为，仍有很多工作要做。
Michael Krigsman：你能谈谈你们使用哪些技术来帮助实现线上和线下之间无缝体验吗?
Parag Parekh：本周，我有机会参与我们称之为“前线日”的活动。这是一个非常有趣的概念。也许我先花一分钟时间介绍一下这个概念，然后再回答问题。所有在公司办公室工作的人都会花几天时间实际进入门店，体验不同部分的工作，真正感受客户和同事在接触客户时的感受，以及后勤办公室的情况。本周作为前线日的一部分，我有机会与负责我们称之为“HFP”(客厅)的销售经理在瑞典的马尔默门店共事。她分享了一个非常有趣的信息，她能够获取和了解关于客厅的畅销商品列表，这些商品是客户在我们的网站和应用上浏览和购买的热门商品。
历史上，这些信息从未被用于优化门店的商品陈列，但现在她利用这些信息来决定在客厅区域如何最优化地设置和陈列商品。她还将这些信息与在线评论联系起来，利用客户的反馈来决定不同的商品组合。这是她如何利用这些信息来优化门店陈列的一个例子。我们还根据数据和库存情况，调整了在线和线下的商品展示和销售策略。
比如在2021年，当我们在全球范围内遇到床架供应挑战时，我们发现用于支撑床垫的板条无法供应。这意味着我们无法销售使用这些板条的特定商品。我们利用库存信息调整了商品陈列，建议客户购买有库存的产品，而不是无法供应板条的产品。这只是线上信息如何帮助线下销售的两个例子，反之亦然。
另一个例子是我们在2022年推出的IKEA Creative，它为客户提供了全新的家居装饰体验。客户可以从家中开始他们的家居装饰之旅，扫描房间并在虚拟空间中摆放产品。他们还可以保存设计，并在访问门店时带上设计，继续与我们的规划服务合作。客户告诉我们他们希望如何使用这些功能，我们也从中获得了启发，调整了我们的客户体验。
Michael Krigsman: 我们现在有几个来自Twitter的问题。一个是Arsalan Khan，另一个是Lisbeth Shaw，他们都在问，如何改变公司的数字化转型计划?你能给一些例子吗?我想每个人对人工智能和数据类型的问题都很感兴趣。Arsalan还问，你们正在收集什么新数据，这一切如何推动转型?
Parag Parekh: 正如你刚才提到的，我们的愿景是为大众创造更美好的日常生活。如果我举一个例子，典型的客户在新的全渠道世界中的旅程，过去通常是这样的：你是Michael，你有一个特定的需求，你通过IKEA的目录在网页或应用上浏览，选择一些商品，把它们放入购物车，结账，然后选择从门店取货或送货到家。这通常是客户的旅程。
但有时，Michael并不一定是要购买沙发，而是想改变他的家庭体验。所以我们决定换一种方式来看待事情。与其关注交易本身，不如让Michael先体验沙发在家中的外观和感觉。正如我在2022年提到的，我们推出了IKEA Create。通过IKEA Create，你可以用几个简单的步骤扫描你的房间，然后利用AI擦除你现有的家具，并将沙发放置在你的客厅中，看看是否符合你的风格和品味。如果合适，你就可以结账购买。
我们现在更进一步，因为当我们这样做时，我们假设Michael在家庭设计和风格方面很擅长。但我个人在装修自己的家时，发现自己需要回去寻求规划服务的帮助。我们如何能够将这种规划服务民主化，让每一个与IKEA互动的人都能享受到?
如果我问你几个问题，比如你的品味是什么?你的风格是什么?从经济适用的角度来看，你的预算是多少?然后，在我们已经有了你的房间扫描图的基础上，提出几个初步建议，展示五种不同版本的IKEA如何帮助你塑造家庭生活。如果你觉得第三张图片最接近你的需求，我们就可以继续对话，让你用AI进行调整，或者进入下一个阶段。如果你需要同事的进一步帮助，我们也可以提供支持。
通过AI，我们真正希望的是从根本上转变并且更重要的是民主化家居装饰的用户体验。
Michael Krigsman：我必须假设，鉴于IKEA在与客户合作和理解客户决策方面拥有丰富的经验，你们能够在应用程序中嵌入或整合这种专业知识。
Parag Parekh：绝对是的。我们有大约80年的家庭生活经验，历史上我们有IKEA目录，这些目录每年都会发布，是家庭装饰生活的陈述。这是我们在经济实惠和可持续地装饰家方面拥有的大量信息。当然，通过AI和生成式AI的结合，我们希望将这些信息带给更多的客户，并且真的想找到一种非常经济实惠的方式，把这些能力交到客户手中。
Michael Krigsman：我们有另一个来自LinkedIn的问题。我鼓励大家提问。我喜欢你们这些观众，你们很了不起且非常聪明。我们有一个来自Lakshmi Pappu的问题。她问你们如何捕获和货币化你们收集的一方数据?
Parag Parekh：当我们开始数字化转型的旅程时，我们意识到数据将在实现我们想要的数字化转型中起核心作用。但与此同时，这也意味着IKEA有巨大的责任，确保我们多年来建立的任务能够继续在未来多年中继续发挥作用。在我们的转型旅程中，我们已经进行了两年时间，我们提出了所谓的数据承诺，以及数字伦理政策。我们非常明确，当涉及到数据时，我们将绝对负责任，非常透明，并且仅在对客户有意义和增加客户价值时才利用数据。所以，当涉及到真正利用数据时，我们确保只看那些在道德和责任上对客户有帮助的用例。而且，涉及到向任何第三方货币化，这是我们的价值观和IKEA的价值观不允许我们考虑的事情。
Michael Krigsman：请告诉我们更多关于这个数字伦理政策的内容。顺便说一句，我也意识到她的问题有点陷阱，因为她在问题中假设你们在将这些一方数据货币化。所以我知道这个数字伦理政策对你们非常重要。你能告诉我们更多关于这方面的内容吗?以及它如何在实际操作中帮助驱动你们的决策?
Parag Parekh：我们觉得多年来我们赢得了一件事，那就是当客户走进IKEA商店或与IKEA品牌进行交易时的信任。随着我们开始着眼于数字化转型，我们也意识到，我们需要注意的一种“货币”是确保我们在数字生态系统中也能带来这种信任，即数字信任。因此，进入2020年，我们制定了所谓的数字伦理政策，我们也随之适应，以确保它涵盖我们从AI角度所做的一切，并真正开始审视关于数据、算法和用例的伦理政策。这是我们已经发布的内容，我们在推动和倡导这一政策，确保我们不仅遵守必要的法规，而且真正超越法规，确保作为企业，我们在承担企业领导责任方面处于领先地位，确保我们负责、公平、包容，并在我们如何使用数据、算法和AI方面绝对透明。
Michael Krigsman：我们有一个来自LinkedIn的问题，这个问题来自Eric Johnson，他问道，IKEA的数字化转型如何影响或支持门店的一线员工?这是一个非常好的问题。
Parag Parekh：我们开始着眼于机会，特别是在进行数字化转型时，我们首先集中精力在建立基础设施上，包括我们的网站和应用程序的能力。但是在某个时刻，我们也开始意识到，在建立这些基础设施之后，如何将这些能力带入我们的门店。所以我们开始研究一些可以帮助提升我们销售人员能力的功能，当涉及到门店内的数字功能时，我们称之为自助终端，比如规划系统、配置能力等。
然后我们还开始升级和现代化我们的销售系统。例如，有时当你在店里时，你会向IKEA的员工询问更多信息或下订单。这些系统在历史上并没有现代化的技术来快速高效地完成这些任务。这就是为什么我们开始研究如何现代化这些功能，这些功能被称为供应商专业系统，我们已经开始在世界不同地区推出这些功能。
在后台，我们也开始研究可以帮助客户更好地选择和优化取货路线的机会。如何使客户在店里时能够更轻松地选择和取货，使他们能够以最佳方式为客户服务。我们正在进行很多开发工作，无论是面向客户的店内数字功能，还是后台系统。
在很多情况下，我们也在尝试将一些数字功能交回到客户手中，这样就不需要员工的参与。例如，我们最近上线了应用程序的店内版本，现在客户可以获得店内活动和产品的很多信息，还可以使用自己的手机进行扫描和购买，这样可以释放员工的时间，让他们专注于与客户互动并以最佳方式为客户服务。
Michael Krigsman：那么，Arsalan Khan 在 Twitter 上再次提出了问题。今天他真的很活跃。他说，当企业领导者不同意 AI 的决策时会发生什么?
Parag Parekh：我们首先利用 AI 的地方是在销售预测方面。如果你回到 2014 年或 2015 年，那时对预测能力并没有太多信任。但随着时间的推移，当企业开始参与使用预测能力时，他们建立了更强的信任，充分利用这些能力。他们真正看到了 AI 在预测方面的智能和能力。
现在，在许多情况下，使用传统的销售预测能力已经根深蒂固，并且不再被企业质疑。可以说，与几年前相比，这是使用并建立信任的一个案例。这需要时间，不是一夜之间就能实现的，但在其他情况下，我也认为我们可能有机会使这个过程更具共生性，可能我们可以允许人类在链条中的审批过程，AI 提出建议，然后我们允许系统中加入一些人为控制，让企业感觉他们掌握了控制权。
随着时间的推移，他们会意识到在很多情况下，他们只是点击通过，他们会开始适应并感到更舒服。因此，利用人类在链条中的审批过程可能是我们开始建立信任并解决这个问题的一个想法。
Michael Krigsman：在 LinkedIn 上，Eric Johnson 教授表示他非常喜欢自动化常规工作以让前线员工专注于取悦客户的想法。他说，这将改变你雇用的员工类型和你提供的培训类型。
在我们结束时，你有什么最后的想法或建议，可以分享给其他面对这种颠覆并意识到他们迟早也要经历这个过程的企业领导者吗?
Parag Parekh：面对这种颠覆性的转型，我会建议其他企业领导者首先要有开放的心态，愿意接受变化。数字化转型和 AI 的应用需要时间、耐心和持续的努力。关键是要从小处着手，逐步扩展，同时确保在每一步都能看到具体的成果，这样可以不断建立信任并推动转型进程。最重要的是，要始终以客户为中心，确保所有的变化和创新都能真正提升客户体验。
Parag Parekh: 保持好奇心非常重要。我认为真正帮助我们的是保持一种谦逊的心态。谦逊意味着有信心接受有些事情你知道，有些事情你不知道。但只要你有好奇心去探究并找到正确的答案，回到我们在宜家真正相信的理念，即如何不断测试、尝试、学习、更新和改进。那么，保持好奇心，并真正拥有一种成长的心态。
Michael Krigsman: 将转型与组织的核心价值观和信念联系起来，这似乎是这里的共同主线。
Parag Parekh: 我希望能够展示我们在所有论坛中不断提到的一张幻灯片。我们总是谈论要有长期的思维，但同时在考虑长期时，实际上是关于如何爱护你的过去，并利用它来展望未来。
Michael Krigsman: 就这样，我恐怕我们的时间到了。非常感谢 Patrick Parekh，他是宜家零售的全球首席数字官。非常感谢你抽出时间与我们交流。
Parag Parekh: 非常感谢，真是我的荣幸。
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