优秀的飞行员总是时刻留意周围环境。观察天气变化和其他飞机的飞行路径至关重要。成为一名伟大的CEO也是如此，这就是为什么商业媒体上充斥着有关商业环境各种动向的信息：地缘政治、监管变化、通货膨胀、GenAI等等。

对飞行员的成功同样重要的是了解他们驾驶的飞机及其航空电子设备：检查燃油量和飞行计划进度，测试安全系统，并密切关注发动机性能。为确保航行成功，飞行员在飞行前、飞行中和飞行后都会使用核对清单。对于CEO来说，同样如此。然而，在我们为《纽约时报》畅销书《CEO卓越之道：杰出领袖区别于其他领导者的六种思维方式》(Scribner/Simon & Schuster，2022年3月)进行调研时，我们发现针对最高领导者这一角色并不存在这样的核对清单。当然，CEO们有大量财务、运营和组织指标需要关注，但CEO们应该如何做才能影响这些指标，这一点并不明确。

在过去两年里，我们与多位CEO就我们的研究发现进行了交流，令我们惊讶的是，有许多人索要“飞行中”的核对清单。为此，我们明确了支撑CEO卓越之道的思维方式是如何转化为CEO六大职责中的实践的：设定方向、协调组织、通过领导者动员、让董事会参与、与利益相关者建立联系以及管理个人效率。在此过程中，我们深入采访了70多位21世纪最成功的现任和前任CEO，包括微软的萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella)、摩根大通的杰米·戴蒙 (Jamie Dimon)、洛克希德·马丁的玛丽琳·休森 (Marillyn Hewson)、索尼的平井一夫 (Kaz Hirai) 以及美国运通的肯·切诺尔特 (Ken Chenault)。

最终我们得出了这份包含18个问题的核对清单。正如我们期望任何认真负责的飞行员都会做的那样，我们希望CEO们能利用这份清单，安全地引领组织绩效攀上新的高峰。

设定方向的核对清单：大胆前行

1. 愿景：我们是否有一个清晰而引人注目的愿景，重新定义了成功的样子，并且这个愿景是否被整个企业所认同?

对这个问题的最佳回答不仅在于提高了组织的抱负水平，还在于重新定义了成功的定义。例如，在万事达卡，阿杰伊·班加 (Ajay Banga) 领导下的愿景并非“在支付领域取胜”，而是“向现金宣战”，认识到当时全球85%的零售交易都是基于现金的。资生堂的马萨希科·乌欧塔尼 (Masahiko Uotani) 并不满足于让资生堂成为日本美妆界的代表，而是要让其成为具有日本传承的全球美妆代表。在Adobe，山塔努·纳拉延 (Shantanu Narayen) 帮助公司认识到，成功并非在于为网站提供最佳创意专业桌面工具，而是在于为全球提供最佳的数字创意、文档和客户体验。想象一下，如果里德·哈斯廷斯 (Reed Hastings) 在Netflix的愿景是“成为美国第一DVD公司”。然而，他让公司专注于成为“为电影制片人和工作室提供独特渠道的全球娱乐发行公司”，由此创造了娱乐史上的奇迹。最优秀的CEO会想办法确保同事们理解这些更广阔的愿景对公司和他们各自职责的意义。

2. 战略：我们是否在企业层面创建了一份清晰定义的大胆行动简短清单，以使我们与竞争对手拉开距离?

最优秀的CEO在任期内会尽早且频繁地关注一份大胆的战略行动简短清单。这些行动通常涉及并购活动、资本投资、生产力提升以及产品和服务的差异化，每一项行动都比竞争对手至少激进25%。例如，在Banco Itaú Unibanco，罗伯托·塞图巴尔 (Roberto Setúbal) 的大胆行动包括将银行从仅做零售业务转变为企业和投资银行业务的领导者;扩展到其他拉丁美洲国家;大幅削减开支并提高效率;彻底改革公司的绩效文化;与Unibanco进行谈判并完成巨型合并;以及优先投资银行的数字化。结果：在他任职期间，公司收入增长了25倍，市值增长了30多倍。2014年，当萨蒂亚·纳德拉成为微软CEO时，他的大胆行动简短清单很明确：加倍投资云业务，将软件商业模式从盒装改为订阅制，投资500亿美元用于生产力和服务收购，出售手机业务，并培养增长思维。在撰写本文时，微软的市值超过3万亿美元，是全球最有价值的三家上市公司之一。

3. 资源分配：我们是否“像局外人一样思考”，即使面临困难，也会积极将资源(如资金、人员和管理精力)重新分配到最优先的领域?

表现最佳的公司会在十年间将60%以上的资本支出在不同业务部门之间转移。换句话说，他们的CEO会像局外人一样思考。20世纪80年代，英特尔前总裁安迪·格鲁夫 (Andy Grove) 和前CEO戈登·摩尔 (Gordon Moore) 在公司股价暴跌时就这样做过。格鲁夫问摩尔：“如果我们被踢出局，董事会聘请了一位新CEO，你认为他们会怎么做?”摩尔回答说：“他们会让我们退出存储芯片业务。”格鲁夫盯着他说：“为什么我们自己不走出去，再回来，自己动手做呢?”接下来的事大家都知道了，英特尔后来成为了世界上多年最成功的芯片制造商。玛丽琳·休森在洛克希德·马丁公司将这种思维方式付诸实践，她定期召集团队审查公司的所有投资计划。“我们砍掉了最不重要的部分，”她解释说，“这样我们就能加倍投入……我们作为公司需要追求的目标。”这样做并不容易;在一个领域投入更多意味着在另一个领域投入减少。

组织协调的核对清单：把软性要素当作硬性要素

4. 文化：我们是否瞄准并系统地追求文化变革的特定领域，以进一步执行我们的战略?

当利用文化作为提高绩效的杠杆时，成功的CEO会不懈地追求一两个大的转变。铝业制造商美国铝业公司(Alcoa)前CEO保罗·奥尼尔 (Paul O’Neill) 曾著名的专注于创建安全文化，随后公司的绩效大幅提升。他的逻辑很简单：“我知道我必须改变美国铝业公司，但你不能命令人们改变。大脑不是这样工作的。所以，我决定从一件事开始。如果我能开始改变一件事上的习惯，它就会传播到整个公司。”微软的萨蒂亚·纳德拉明确了增长思维对员工意味着什么，他描述了从“无所不知”到“学无止境”的转变。对于西班牙国家银行的安娜·博廷 (Anna Botín) 来说，她用三个词概括了她希望员工如何对待银行客户以及彼此：“简单、个性化和公平”。

5. 组织设计：我们的组织是否兼具稳定性和灵活性，从而最大限度地提高执行的速度和效率?

优秀的CEO在组织设计中融入灵活性，同时保持强大的结构完整性(我们经常将这种稳定性和灵活性的组合称为“稳定性与灵活性并存”)。研究表明了原因：既稳定又灵活的公司成为高绩效公司的可能性是仅稳定但缺乏灵活性的公司的四倍。例如，Intuit的布拉德·史密斯 (Brad Smith) 表示，他软件公司中稳定的元素是“首先围绕客户细分，然后在客户细分之下，围绕客户的具体问题组织起来的。这一点不会改变。我们还有集中化的团队，他们跨客户问题工作，以推动平台公司规模化发展。”至于灵活元素，他解释说：“我们通过将战略问题分配给三人小组(他们之前没有合作过)来快速敏锐地行动。”谷歌的桑达尔·皮恰伊 (Sundar Pichai) 也采用了类似的方法，他指定一个团队和领导，他们可以绕过某些审批程序，比常规做法更快地行动。他说：“你需要设计一些被认可的方式，让人们能够打破你设立的结构。”

6. 人才：我们组织中创造价值最高的职位是否由合适的人才担任，他们是否具备强大的领导力培养渠道?

了解组织中哪些职位创造价值最高，并将其与“最适合”的人才相匹配，是优秀首席执行官的标志。例如，在一家拥有12,000名员工的黑石集团关键投资组合公司中，Stephen Schwarzman及其团队确定了37个职位，这些职位为公司创造了80%的价值。然后，他们确保这些职位由顶尖领导者担任，并且这些职位的继任计划十分稳健。应用这种严谨方法的首席执行官平均发现，在他们组织中最重要的50个职位中，通常只有10%直接向首席执行官报告，60%存在于下一层级，20%位于再下一层级。剩下的10%通常是并不存在但应该存在的职位。例如，当Duke Energy的Lynn Good将这种方法应用于人才管理时，她意识到自己需要一位发电和输电市场转型官。而Cleveland Clinic的Toby Cosgrove为了推行以患者为中心的战略，设立了一位首席体验官，以改善患者的就医体验。

领导力动员检查清单：解决团队心理问题

7. 团队构成：我的高层团队规模是否合适，成员是否具备互补技能，并且是否具备“企业至上”的心态?

只有当成员的技能互补，并且他们的工作方式使得整体大于部分之和时，一组个体高绩效者才能真正发挥效力。当Lilach Asher-Topilsky成为以色列最大银行之一IDB的首席执行官时，该公司财务表现不佳，并且在数字化方面落后。Asher-Topilsky意识到，她的许多高层管理人员缺乏进行必要变革的能力和动力。她最终更换了大约一半的高层团队成员。然而，找到合适的人选只是战斗的一部分。“关键是要有理解共同使命的人，而不仅仅是考虑自己晋升的人，”她分享道。为了巩固这种心理，Asher-Topilsky将IDB的管理团队称为“拳头”，因为用她的话来说，“你无法穿透手指间的缝隙。无论是董事会、工会、竞争对手——任何人都不行。”在Asher-Topilsky卸任首席执行官时，IDB已成为数字银行业的领导者，在她的任期内，银行的股本回报率翻了一番，净利润增长了两倍。

8. 团队合作：我的高层团队是否有效利用数据和对话，就只有他们才能处理的话题及时做出决策?

只有6%的高级人力资源高管同意“我们公司的高管团队作为一个配合默契的团队运作”这一说法。伟大的首席执行官不会让这种情况发生。他们是如何做到的呢?他们将团队的注意力集中在只有团队才能完成的工作上，如企业战略、大规模资源配置、跨领域协同作用和相互依赖、公司的领导力梯队等。他们不会关注与单个职能、业务部门或这些群体的子集相关的主题。正如水与卫生服务公司Ecolab的前首席执行官Doug Baker所总结的：“我的角色是确保高层团队把大事做得非常出色……其他所有事情都可以通过电子邮件处理。”在团队会议中，最优秀的首席执行官要求数据、对话和速度。正如曾领导金融服务集团TIAA的Roger Ferguson所解释的那样：“数字不会说谎。但数字不一定能准确告诉你它们的含义，这就是对话为何重要的原因。”在快速行动的同时保持平衡需要纪律。例如，DBS集团的Piyush Gupta使用了一种他称之为MOJO的技巧：会议主持人(MO)确保完成了正确的准备工作，并且讨论组织得当。快乐的观察者(JO)在会议进行时进行批评。

9. 运营节奏：我的高层团队是否有一个有效的年度运营节奏和业务审查周期，以推动执行并最大限度地减少意外?

“当人们知道有组织节奏时，他们就能更高效地工作，”护肤公司Galderma的首席执行官Flemming Ørnskov分享道。“他们知道在组织中去哪里做决策……这使我能够最好地利用为我工作的优秀人才，并确保我有足够的时间在会议之外。”虽然没有一刀切的运营节奏解决方案，但大多数高绩效的首席执行官每周都会与他们的高层团队进行相对非正式的沟通，每月举行一次更正式的会议，并且每年至少进行一次为期多天的场外会议(通常还会召集几百名高层领导)。此外，首席执行官、首席财务官和首席人力资源官通常至少每季度进行一次业务绩效审查，而首席执行官每月至少与团队成员进行一次一对一沟通。这样的审查不应该是走马观花式的，正如通用电气的Larry Culp所解释的：“我见过很多我的同行给他们的业务部门首席执行官很大的空间，因为那是他们自己在那个职位上时一直想要的。然后突然有人给了他们一个不好的惊喜，他们就开始改变想法了。”

董事会参与检查清单：帮助董事助力业务

10. 关系：我是否通过‘彻底透明’和表现出对他们观点的兴趣，与董事会成员建立了信任关系?

伟大的首席执行官与他们的董事会建立基于信任的关系。这样做首先要做到透明。Cadence Design Systems的前首席执行官Lip-Bu Tan解释了这样做的好处：“创造一种透明的文化对我来说更容易。当管理层想要推动一项决策时，董事会不会感到惊讶。他们已经知道我们想要做什么。董事会会与我合作。”TIAA的Roger Ferguson将这描述为“彻底透明”。Thermo Fisher Scientific的Marc Casper在担任最高职位后所做的第一件事之一就是每次董事会会议都以一次执行会议开始。“我专注于我所担心的事情和我们面临的挑战，”他说。“我唯一的理由就是创造一种透明的文化。你赢得了人们的信任，他们就会对你高标准严要求。这会提升对话的质量和影响力。”与董事会成员之间的信任也是在董事会之外一对一建立的。表现出色的首席执行官会将亲自了解每位董事的世界观、优先级、偏好和特定才能作为自己的使命。这通常是通过每年至少与所有董事会成员进行一次交流(通常在首席执行官任期初期更频繁)来实现的。然而，与董事会主席(或首席董事)的互动要频繁得多，而且更加非正式——通常是每周一次。

11. 能力：我们的董事会是否具备合适的成员配置，我们是否在对董事进行充分的教育，并吸引他们尽可能地提供帮助?

最优秀的首席执行官会与董事会主席或首席董事合作，确保董事会的构成能够反映组织的发展方向。Intuit公司的布拉德·史密斯(Brad Smith)解释说：“我们采用了一些系统性的方法来影响董事会的构成，同时不越俎代庖。其中一个工具就是能力矩阵。它在顶部列出了董事会为实现我们的战略所需的技能和领域，下方则列出了每位董事的姓名。”这样的矩阵还可以用来确保在文化、性别、种族和地域代表性方面达到适当的水平。在信息服务公司Wolters Kluwer，南希·麦金斯特里(Nancy McKinstry)采用这种方法重塑了其全由荷兰人组成的董事会，现在董事会中的大多数席位由其他国籍的人士担任。她还引入了技术人才和了解公司主要客户市场的人员。除了构成之外，如Netflix的里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)所言，“董事会真的需要了解业务，而帮助他们了解业务是首席执行官应当自觉承担的责任。”这通常通过入职培训、教育活动和客座讲师来实现。

12. 董事会会议：董事会会议是否准备充分、有效进行，并且专注于未来(远不止于受托责任议题)?

治理的本质在于预防坏事发生。然而，最优秀的首席执行官会确保董事会会议的时间不会如星展银行的吡郁·古普塔(Piyush Gupta)所言，“让董事会成为业务头上的警察”。相反，他们认为董事会会议是一个机会，可以利用一群兴趣相似的聪明人的智慧，或者如万事达卡的阿贾伊·班加(Ajay Banga)所认为的那样，“他们是你能得到的最好的专家顾问;他们渴望为你做任何事”。当美国运通的肯·切诺尔特(Ken Chenault)正在进行一项重大的重组工作时，他的董事会推动他超越运营改进的范畴去思考。他们敦促他考虑进行重大投资，将公司的卡和支付产品转变为服务平台。“我们进行了非常深入的讨论和思想交流，”切诺尔特回忆道。为了充分利用董事会，议程需要超越受托责任讨论，纳入战略、组织健康和人才等议题。最优秀的首席执行官会巧妙地将董事会关于前瞻性议题的讨论与管理层的运营节奏同步起来。通用电气的H.劳伦斯·卡尔普(H. Lawrence Culp, Jr.)解释说：“如果董事会的节奏与我们运营公司的节奏一致，那么准备董事会会议就会变得非常容易。”

与外部利益相关者联系的核对清单：从“为什么?”开始

13. 目标：我们是否清楚我们所追求的整体影响(我们的“为什么?”)，并将其融入到我们经营业务的核心中?

最优秀的首席执行官认为公司的目标是业务绩效的基础。有明确目标的公司能够享受更高的客户忠诚度、更好的效率、更有动力的员工、更低的资本成本以及更早发现和降低风险的能力。如果你问洛克希德·马丁公司的员工他们的工作是什么，玛丽琳·休森(Marillyn Hewson)说，“他们会告诉你，他们不仅仅是在制造飞机、雷达和导弹防御系统——他们是在帮助美国和盟军加强全球安全。他们不仅仅是在编写软件——他们是在帮助政府向公民提供基本服务。他们不仅仅是在设计卫星和火箭——他们是在拓展科学发现的边界。”然而，这些情感必须超越言辞，它们需要被融入到业务的核心中：战略、产品设计、供应链、指标和激励机制。以百思买为例，前首席执行官休伯特·乔利(Hubert Joly)发现，通过公司利用技术丰富生活的目标来检验公司的战略和运营，为公司的增长开辟了新的机遇。“这极大地拓展了我们对于能为客户做什么的思考范围，”他分享道。

14. 互动：我们是否充分了解利益相关者的需求(他们的“为什么?”)，并与他们找到建设性的共同点?

了解利益相关者的“为什么”同样至关重要。这样做能够建立更深刻的联系、解决更多冲突，并且至少能够建立起尊重的基线。Netflix的里德·哈斯廷斯举了一个例子：“以媒体为例……我对媒体的一般看法是，他们想成为真相的讲述者，但他们却被迫成为娱乐者。如果你能理解这种冲突，你就可以帮助他们变得有趣，同时也能传递一些真相。”以这种方式接触利益相关者会让他们更多地交流，从而创造机会。高德美的弗莱明·欧恩斯科夫(Flemming Ørnskov)从与他交谈的医生那里获得了“至少两三笔交易”的想法。杜邦公司的艾德·布林(Ed Breen)谈到激进投资者时说：“如果你倾听，他们往往有很好的想法。”Dsm-firmenich从前身为石化公司转变为营养与健康公司的大胆转型，部分灵感来自于前首席执行官费克·西贝斯马(Feike Sijbesma)在联合国的工作经历。然而，外部对首席执行官时间的需求可能令人应接不暇——最优秀的领导者会限制他们与外部利益相关者相处的时间(通常占30%或更少)，并据此优先安排会见对象。Intuit的布拉德·史密斯解释说：“任何想要占用[这段时间]的人都必须证明，与他们交流比做其他事情更能有效地利用你的时间。”

15. 关键时刻：我们是否在任何潜在危机之前建立了韧性，以便能够减轻其影响并利用它们来解锁机遇?

无论公司管理得多么好，对于即使是最优秀的首席执行官来说，问题不在于他们是否需要领导公司度过危机，而在于何时需要。从2010年到2019年，与世界上最大的100家公司相关的、带有“危机”一词的新闻标题数量比前一个十年增加了80%。溢达集团的马乔里·杨(Marjorie Yang)通过一个令人难忘的类比分享了她的最佳实践：“当你遇到危机时，就像一艘帆船驶入风暴中。你必须在进入风暴之前准备好你的船，而且一旦你开始航行，你不能指望人们会在最后一刻知道该做什么。”这在实践中很难做到，正如卡特彼勒的吉姆·欧文斯(Jim Owens)分享的那样：“在07-08年，每个人都认为我们需要将产能翻倍。然而第二年，[客户]的订单量还不到之前的一半!”幸运的是，欧文斯让公司每年都进行压力测试。“我让所有部门告诉我，如果他们的业务遭遇25年来最严重的周期性下滑，他们会如何保持盈利能力，”他分享道。“在连续五年创纪录的增长和利润之后，他们都开始觉得这很愚蠢。但在第六年，我们说，‘好吧，把你的深度衰退情景拿出来，然后实施它。’”

个人效率检查表：只做你能做的事

16. 时间和精力：我是否有效地管理自己的时间和精力?我是否有合适的办公室支持，以帮助我成功且可持续地完成只有作为CEO的我才能完成的任务?

传奇高管教练兼首席执行官比尔·坎贝尔(Bill Campbell)经常谈到首席执行官的角色，“没有人能通过努力工作来完成这份工作。它永远比你更大……你不可能通过努力工作来完成它。”这就是为什么像卡特彼勒(Caterpillar)的吉姆·欧文斯(Jim Owens)这样的最佳首席执行官认为，你应该“优先考虑只有首席执行官才能解决的最关键问题，并将剩余任务委派出去”。接下来，关键是要掌握分隔管理法。美国合众银行(U.S. Bancorp)的理查德·戴维斯(Richard Davis)分享道：“分隔管理至关重要。如果你把每个负担都带到每次会议上，你就会让一天的压力不断累积。”最优秀的领导者会规划自己的日程，以避免能量低谷(长时间消耗精力的活动会让他们筋疲力尽)。为此，强大的办公室工作人员至关重要，通常包括一到两名专职行政助理(一名负责日程安排，一名负责差旅和后勤)以及一位有能力的办公厅主任。Intuit的布拉德·史密斯(Brad Smith)在任职前半段时间里没有后者，他后悔没有早点聘请这样的人。“这改变了游戏规则，”他分享道。“这让我能够指数级地提升我的领导力。”

17. 领导模式：我是否以一种符合我的信念和价值观的方式领导，同时调整我的行为以满足组织的需要?

最优秀的首席执行官敏锐地意识到“做”与“是”之间的区别，以及两者都做到位的巨大潜力。辛辛那提儿童医院(Cincinnati Children’s Hospital)前首席执行官迈克尔·费舍尔(Michael Fisher)阐明了这种区别：“我一直在‘待办事项’方面有着相当的自律。但我也会有目的地思考，并且非常有意地思考，我希望自己每天以怎样的状态出现。所以我在自己的日常事务中增加了一个‘状态清单’。”选择“如何存在”涉及在坚持自己的原则和价值观的同时，也要成为公司需要的领导者。例如，当dsm-firmenich的菲克·西贝斯马(Feike Sijbesma)从团队那里收到关于自己领导风格的反馈时，他的第一反应是：“听着，我就是这样的人。这是真实的。”令他惊讶的是，他得到的回应是：“好吧，但为什么我们有时要因此受苦呢?”他的真实性得到了重视，但需要与更好的领导技能相结合。“这不是最愉快的经历，”西贝斯马说。“它真的对我产生了影响，并帮助了我的职业生涯。”

18. 视角：我是否以谦逊的态度对待自己的职位，专注于帮助他人成功，并不断提高自己这样做的能力?

“作为首席执行官，你往往意识不到自己得到的意见有多少是受到你职位的影响，”Intuit的布拉德·史密斯反思道。“我们都不言而喻，在担任这个职位的那一天，我们都会变得更高大，我们的笑话也会变得更有趣。”首席执行官不仅越来越难以听到建设性的批评，而且他们也无法再从同事那里获得直接的意见，也没有老板来观察他们并给予他们日常行为的反馈。为了持续改进，最优秀的首席执行官会用“我还能做得更好吗?”这样的问题来取代“我做得怎么样?”他们经常与高管教练合作，花时间阅读以获取知识和灵感，定期参加外部会议和教育项目，并且有一个虽小但多样化的可信赖的心腹团队，为他们提供谨慎和保密的反馈。最重要的是，他们将自己的成功视为与他人成功创造条件的能力直接相关。美国合众银行的理查德·戴维斯直言不讳地说：“实践谦逊将为你赢得比任何策略、战术或命令都更多的追随者。”

我们合作过的所有使用这份检查表来评估自己角色表现的首席执行官都觉得这个练习很有价值——以至于现在许多人都会定期回顾它，以确保能够很好地驾驭组织的这些方面。表现最佳的首席执行官还认识到，在个人行为方面，自我评估可能是不可靠的。例如，“乐观偏见”解释了为什么86%的首席执行官认为自己起到了积极的榜样作用，而只有53%的直接下属同意这一点。为了消除这种偏见并从检查表中获得最大见解，最优秀的首席执行官会要求少数董事会成员、高管团队成员和其他可信赖的心腹基于上述问题对他们的表现给予诚实反馈。这种做法体现了首席执行官谦逊和持续学习的卓越特质，进而为首席执行官提供了一个校准良好的视角，让他们了解哪些方法行之有效，以及他们如何能够飞得更高。

成为一名顶尖飞行员既需要直觉也需要指导，同样地，成为一名首席执行官也是如此。判断力和创造力始终是区分最优秀者和其他人的重要因素。然而，就像飞行一样，最好通过系统的检查表来支撑这些品质，以确保不会遗漏任何关键细节，并且当领导者的注意力被分散时，他们的直觉不会让他们失望。通过这样做，首席执行官将能够成功地驾驭他们所处的任何环境。

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