意大利的CIO也不例外，他们离职的主要原因包括缺乏认可和支持，尤其是当IT部门未被纳入公司战略规划时，以及渴望通过新的职业道路来持续提升技能。

“工作几年后换个环境以提升专业技能是个不错的选择，”一家在线服务公司的CIO表示，“但还有其他因素会促使人离开，比如在不真心想要进行数字化转型、只维持现有系统的公司工作会感到不满。CIO希望参与战略项目，而非仅仅谈判许可证事宜。如今，我所在的公司也经常削减IT项目预算，这让我感到沮丧并开始寻找新机会。”

不幸的是，对许多公司而言，IT仍被视为一种必要的负担，应尽可能减少投资，FHP集团CIO法比奥·马塔博尼补充道。“他们认为IT就是软件许可证费用、个人电脑、服务器采购、网络合同以及程序维护的成本。很少有人理解，IT能够且应该被战略性地用于公司的利益。”他说。

但这种情况也可能双向发展，一些公司对CIO失去了信心，正如一家中型制造公司的管理人员所说：“在所有管理职位上，你都需要有动力、有能力追求有趣的项目，并看到所有者或董事会继续投资。如果公司进入管理模式而非创新模式，CIO就会失去热情。”

被认可为战略角色

CIO们关心的是自己能否被视为战略和执行层面的重要成员，深度参与战略制定，并对IT预算拥有决策权。

“从定义上讲，CIO是监督创新项目的人，而非仅仅是IT经理，”一位中小企业CIO补充道。“一个不愿创新、只采用技术的公司，会削弱CIO的角色并使他们失去动力。在某些情况下，甚至会与所有者或董事会就薪酬问题产生冲突，认为薪酬过高。”

Nash Squared的调查证实，对于CIO而言，近半数受访者表示接受该职位的主要吸引力在于能够参与有雄心且回报丰厚的项目。

相反，如果不被视为战略角色，则会导致人员流失。全球范围内，担任CIO或IT总监职务的管理者中，有65%是执行团队的一员，但其余的人对决策没有影响力。即使他们与董事会有所接触，也往往无法获得薪资或IT预算的增加。

总体而言，近半数的CIO表示去年获得了加薪，而四成的CIO薪资保持不变。那些薪资增长了10%或更多的CIO有几个共同点：他们的CEO高度关注技术而非成本削减，AI在企业内部得到广泛应用，且公司正在招聘以扩大员工队伍。

数字化转型的推动者

马塔博尼亲身经历了所有这些动态变化，并对IT作为与业务协同以保持竞争力的战略功能有了深刻的理解。

在他的CIO职业生涯中，马塔博尼多次被召集来领导重大转型，不仅依靠技术，还依靠管理技能，三四年后，他便会选择离开。

“我的角色是管理那些改变组织的项目，并得到企业家或CEO的支持。”他说。

特别是在一家国际零售集团，管理层决定采用集成管理系统，通过集中采购来降低成本，从而获得竞争优势。

“我的任务是定义整个系统，包括控制措施，并指导相关人员的变革管理过程，”马塔博尼说，“这类项目，包括适应和整合阶段，大约持续四年，到那时公司的转型已经顺利进行。”

而他的动力也开始减弱，因为他希望成为战略管理者，而非仅仅是IT经理。

职业发展与忠诚度的平衡

投资、创新和信任是留住CIO的关键，全球技术招聘公司Harvey Nash的猎头业务执行董事海伦·弗莱明表示。“为了确保这些管理者保持积极性，组织必须继续在技术上投资，无论是升级基础设施、推动数字化转型，还是通过技术支持业务增长。”她说。

还必须有一个涉及新兴技术的创新文化，以促进竞争力、生产力和效率的提升。“这些都是吸引CIO的要素，因为他们的抱负是在一个能够产生战略影响的环境中工作。”她补充道。

另一方面，弗莱明也强调了留任的重要性。她表示，如果高级人才如CIO对公司而言不再必不可少，那么公司继续留用他们并不明智。“我认识的许多CIO在完成了一个转型项目后，当他们的角色不再关键时就会选择离开，”她补充道，“这种自我认知和董事会的理解可以促成从一个职位到另一个职位的健康过渡。”

但为了职业发展而频繁更换工作并不总是可行的，也不一定推荐这样做。“在这个管理层级上，展示出将项目坚持到底并产生具有战略价值结果的能力也非常重要。”弗莱明说。

因此，CIO们必须在短期但已实现的项目(这可能会让人质疑他们是否能够充分投入并产生深远影响)与对同一职位的未经验证的忠诚度之间找到平衡。在多个公司的同一行业拥有丰富经验是一大优势，因为CIO常被视为解决问题的人，而熟悉类似情况是快速找到解决方案的最快途径。但这种成长必须循序渐进，不能陷入自满。

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