这些对话中反复出现的一个主题是“发展技术中的人性维度”，这是我们公司Ouellette & Associates在1984年提出的概念，当时几乎没人谈论IT中的“人性”问题。幸运的是，当时已有一些有远见的领导者“理解”了这一点，并推动了这一理念的传播。如今40多年过去，这一观点几乎被证明是先见之明。结合顶尖CIO们的实践经验，这一点更显得前所未有的重要。

自2022年以来，本专栏最受欢迎的采访包括：Unisys的CTO Dwayne Allen、Collins Aerospace的数字技术副总裁兼CIO Mona Bates、FedEx的CIO Rob Carter、Abbott的全球CIO兼业务与技术服务副总裁Sabina Ewing、CIO传奇人物Andi Karaboutis，以及NTT Data北美CIO Barry Shurkey。回顾他们的分享，可以提炼出三大核心主题：

以人为本的领导力：优秀的技术领导者深知，只有当员工被真正重视、获得投资与赋能时，技术才能规模化发展。因此，他们总是将“人”作为战略的第一支柱。

业务价值导向：他们抵制“追逐新潮技术”的诱惑，而是专注于将技术与业务紧密结合，推动成果。他们并非只是争取“入席”，而是凭借与业务同事建立的信任和信誉，引领对话。

有意图的沟通与文化塑造：他们既是讲故事的人，也是文化的建设者。他们深知，要实现宏伟目标，必须营造出一个令人信服的愿景，并带领所有人共同执行大胆的议程。

这些采访提醒我们，技术和数字能力只是“入门门槛”。没有这些能力，没人能坐上CIO或CTO的位置。真正的领导者——那些能留下长远影响的人——靠的是在人性维度上的独特优势。

以下是这六场“最佳采访”的精彩片段，优秀的领导者慷慨地分享了他们的洞见、领导哲学、经验与建议。

Dan Roberts向Barry Shurkey的提问：我们都热衷于“发展技术中的人性维度”，为什么以人为本的方式对你如此重要?它在你的领导实践中是怎样的?

Barry Shurkey的回答：作为领导者，对员工队伍进行战略性思考对整体成功至关重要。就我作为CIO的角色而言，我认为IT由三部分构成：人、技术和流程。如果你首先投资于人，那么技术和流程自然就会顺畅起来。因为当员工处于战略的核心时，他们会主动帮你照管技术，并推动业务流程良好运转。

每当我启动任何与IT相关的工作，我都会优先投资于人。这包含多个方面：确保我们有符合岗位需求的技能和能力;为个人量身定制学习与发展机会;创造跨培训、跨职能轮岗、晋升与职业成长的通道。无论是重塑工具、再培训、技能提升还是沟通，我始终把投资于人放在第一位。

向Sabina Ewing的提问：你在人力战略方面极为用心。为什么把它设为整体战略的首要支柱?

Sabina Ewing的回答：之所以排在第一，是因为我一个人无法完成所有事情，我必须投资于那些真正推动执行的人，另一个原因是我们正在推进的激进转型和所制定的战略议程。我的座右铭是：我参与就是为了赢。要做到这一点，我需要让绩效分布曲线向右倾斜。为此，我不仅要招聘新人，还必须投资于现有员工。正如我们的一位合作伙伴所说：从外部引进一个人，使其达到一定能力和运营水平的成本，是投资现有人才的六倍。

此外，这还涉及构建一种高绩效文化。就像顶尖运动员一样，当他们与其他优秀选手同场竞技时，表现会更出色。人也是如此——你和最常接触的五个人水平相当。如果他们全力以赴，你也会受到激励。大多数人只关注高潜力人才或最低绩效者，但对我而言，要让整体曲线向右移动，就必须把中间层员工的能力也整体提升。

向Mona Bates的提问：你在为团队成员未来发展投资的同时，也在将Collins打造成数字化雇主首选，你具体做了哪些投入?

Mona Bates的回答：我始终坚信，如果没有优秀的人才和一支高度投入、目标一致、深刻理解我们使命的团队，任何事情都无法实现。没有这一点，我们不可能成功。因此，我们必须承担起投资于员工的责任。长期以来，我的核心目标之一就是吸引、留住并培养人才。这一目标已在我的清单上多年，而且每年我们都会不断调整路线图和相关举措。

例如，今年我们启动了一个名为Tech Tracks的项目。我们会提名大约十几位表现突出的员工——他们是未来的技术领导者——加入一个特别的培养群体。该项目让他们可以在工作时间中专门抽出一部分来学习新技术技能;让他们有机会参与到日常工作之外的项目;还可以跟随其他技术领导者进行影子学习。这种“在岗学习”和刻意的知识传递是项目的一大特色。这个项目源于我们的思考——为何不自己创立?为何不以更具创意的方式来投资并培养员工?

我们还加大了对 Fellows Program(专家项目) 的投入。当我加入 Collins 时，公司只有一位 Fellow，他多年尝试推动这个项目，但效果有限。我当时的想法是：为什么不行?为什么这不能成为重点?作为数字化职能部门，我们必须更积极地参与到这个专家项目中。因此，我们与工程副总裁合作。去年又有4位 Fellow 毕业，人才储备队伍已经非常可观。

培养技术领导者固然重要，但同样重要的是，我们也要为未来培养好“管理型领导者”。

向Dwayne Allen的提问：你作为高管的成功秘诀之一，是你能够交付你所说的“无边界的价值”，未来的领导者该如何学习和实现这一点?

Dwayne Allen的回答：我认为这是多维度能力的体现，但一切要从核心开始。你必须首先扎根于IT专业能力，因为这是我们受聘的原因——你必须擅长自己所做的事，包括紧跟前沿趋势，从云计算到网络安全，再到 ChatGPT 等新兴技术。同时，你必须熟悉业务，理解IT如何帮助企业实现战略目标。

下一层是行业经验。我曾在四个不同行业工作，而在 Microsoft 期间，我还服务过更多行业——例如医疗和零售。因此，IT专业能力与多样化的行业经验相结合，让我们能真正理解如何通过不同方式交付价值。因为当你把在某个行业中学到的经验迁移到另一个行业时，你会发现新的增长。例如，从银行业到制造业，我学习到供应链、库存、销售、市场进入方式、质保等差异化要素，这让我获得了全新的成长。

再下一层就是战略导向。这不仅是IT专长和行业经验的结合，还意味着能提出原创性的思考。有时，业务同事并不期待IT高管能提出这些想法，但当你积累了足够认知，你可以说：“为什么我们不考虑这样做呢?”也许一开始你不会得到认可，但你会意识到，自己头脑中装的不仅仅是IT，而是更广阔的商业思维。这就是战略导向的培养。处在合适的环境能促进这一点，我很幸运在 Unisys，尤其是我们新品牌的活力，给予了我这样的机会。

最后一层是 商业敏锐度(business acumen)。这意味着你开始用业务的语言去沟通。一开始会让业务同事感到意外，因为他们以为你只会谈技术特性和性能，但当你开始谈销售、利润率、客户留存时，你就在建立更深层次的连接。

向Mona Bates的提问：为什么你认为，作为CIO，首先要以“业务领导者”的身份出现，而其次才是“技术领导者”?

Mona Bates的回答：这对CIO而言是巨大的机会，可以带来业务最需要的解决方案，直面企业最大的挑战。只要能够准确识别需求，把关键点串联起来，就能更容易地证明投资的合理性。因为我们的投资不是为了技术本身，而是为了业务问题的解决。如果能清晰阐释价值，这个过程会更容易得到支持，也更容易推动商业案例的落地。

但这并不总是容易。有时，我们必须优先考虑其他更紧迫的投资方向。因此，认识到某个想法需要退居次要位置，为另一个价值更大、优先级更高的想法让路，这同样重要。投资的优先级始终是一种平衡取舍。

培养这种能力需要不断练习。我也常常被拒绝，但如果想法本身很有价值，就必须坚持。如果别人没有理解你的观点，可能是你没有把商业逻辑阐释得足够清楚，那就再试一次。但同时你也要清楚，如果因为其他更高优先级的事务而行不通，也要学会接受。这是取舍的过程，而每一次大想法的“路演”都会让我们更进一步。

向Andi Karaboutis的提问：你在领导那些庞大且分布全球的组织时，是如何开展战略沟通的?

Andi Karaboutis的回答：让信息保持简单明了。分解步骤，解释“为什么”，并且保持持续沟通。一个很好的例子就是我们在播客里谈到的——我在 National Grid 开始的 Monday Minute(周一一分钟)。无论我身在何处，每周一我都会拿起手机，录制一段一到两分钟的视频，回顾上周的进展，说明我们现在所处的位置，表扬一些关键发布，类似这样的内容。在我 National Grid 的六年里，即便有一次我人在非洲进行野外探险，我也只错过了一两周的 Monday Minute。

这个举措的目的，是保持与大家的连接，让员工知道：虽然地域和层级的差距让我们无法日常面对面交流，但我始终在这里，让你们了解正在发生的事。真实、透明、保持联系，这些是我非常看重的东西，所以我也尽力去传递给大家。这需要承诺，但人们会期待它。当我离开公司时，大家甚至为我制作了一份合集：《Andi的Monday Minute——从非洲到南极洲》。

向Rob Carter的提问：你常说“技术本质上是以人为本的事业”。能否详细谈谈这句话背后的含义，以及你是如何形成这样的理念的?

Rob Carter的回答：我很早就意识到，大多数技术人员和技术领导者的问题在于，他们总以为对话的重点是那些后台机器的“速度和参数”，但事实并非如此，那些只是工具和手段。真正能创造伟大成就的，始终是人。

在我逐步成长为经理、后来成为总监的过程中，我发现这些人几乎没有乐趣可言。于是我们在周五会说：“把家人带上吧。”于是就有三百多人参加大型野餐，一起打排球、跳 Macarena 舞。我们去钓鱼，组建保龄球队，庆祝员工本身。

我的座右铭开头是“努力工作”，紧接着就是“过平衡的生活”。人们对此会有所回应。直到今天你依然能看到一些所谓的“中等甚至不太合格”的技术领导者，他们过于专注于技术本身，而忽略了真正推动事情发生的人。

这有点像你我谈过的“两个CIO的故事”：有些CIO在身后留下满地狼藉，短期可能确实取得一些成绩，但无法持久。如果我有幸成为另一类CIO的典范，那么这句话就是核心——这是一个以人为本的事业。这其中也包括对外部关系的重视。我从 Dennis(FedEx 前任 CIO Dennis Jones)那里学到了这一点。在那之前，我的一些上司说过：“没必要浪费时间和这些供应商打交道。”但他们也是人，他们确实有好点子，而他们的公司之所以能产生如此深远的影响，是因为他们正在改变世界。

向Barry Shurkey的提问：你是业内许多现任和新晋领导者的榜样与导师，你最想留给他们的一条成功领导力建议是什么?

Barry Shurkey的回答：要记住，领导是一种机会，而且是你自己选择承担的角色。基于这一点，我总会想到《拯救大兵瑞恩》最后几幕中 Captain Miller 对 Private Ryan 说的那句话：“Earn this. Earn it.”(要配得上这一切)。如果你每天都以这样的心态来对待领导角色，你就会成为团队和客户成功的推动者，而且同样重要的是，这会给你带来巨大的快乐和满足感，让你每天都充满期待地迎接新的一天。

此外，真正成功的领导力归结为三点：具备情商，在与团队成员的每一次互动中全情投入，与业务建立成功的合作伙伴关系。最后，我还会补充一句：在过程中要享受乐趣，人们愿意追随那些能带来积极能量的领导者。

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