以下是现场速记。

IBM全球企业咨询服务部大中华区数字化技术战略负责人 董海军

 

董海军：各位CIO大家早上好，刚才骆总讲的非常接地气，骆总也是我的客户，我们在中粮有一个数字化转型的前期规划，后面有一个巨大的ERP实施工程，这可能是全球最大的ERP工程。大家可以看一下我的简历，是跨行业的，这是我们的一个特点。我在信息技术战略这个领域工作了二十多年，我的团队是全国最大的专职做数字化传略和信息化规划的团队，我们是跨行业的团队。谈到跨行业，我想跟大家谈一个非常有意思的事情。数字化转型最早是在2013年就已经提出来了，我记得特别清楚，一个项目叫项目数字化在武汉的(中柏)，是2014年。我们在这些年的过程当中做了不少的案例，都是非常大的企业，跟他们一起走过来有很多感触。第一，我感觉每一个行业对数字化比较关注实际上是在不同的年份。首先在最早的受数字化冲击的是零售行业，早在2012年开始到2014年，这个时间段零售行业比较痛苦，因为大量的移动互联网线上零售，当时谈的很热的一个词叫OTO，就是就是因为零售业受到在线购买的冲击。之后是金融行业，我做的很多金融行业是在2015年之后，可能是大量的支付类的以及很多相关的金融数据类的，还有户金、小微，这些对他们产生了冲击。在这之后，快销品、制造行业，最近两年主要是交通运输行业，可以看到它是从前端的商业，最初接触消费者的位置逐步传导到整个社会的各个生产领域当中，这是我们的一个感触。

 

第二个，每一个企业的转型都不一样。刚才范总讲没有特别成功的案例，我跟大家如实的讲，都还在进行当中，只不过有的人早一点，有的人晚一点。我在2016年给华为做这件事情的时候，IBM也只比你早三年，你也没有晚多少年。当然还有互联网企业，他可能作为非常有借鉴性或者借鉴意义的彼岸。是不是互联网企业一直会保持现在这个样子呢?我觉得不会，大家未来都会走到一起，成为未来的企业，因为在这几年非常有意思的一个事情，我们也在给互联网企业做咨询。大概在2017年年初的时候，当时乐视还找我们做他们运营管理的诊断和优化，我们看了之后可能有点来不及了，所以我们没做那件事情。

 

从我们接触的客户和行业来讲，刚才说到的都是全行业的客户，从1998年给华为第一个规划，开启了跟华为长达20年的合作，之后陆陆续续有很多代表性行业，有行业地位的企业在一个战略规划之后跟我们做了合作。我大概列了一下。其中比较有代表性的，去年12月28日在深圳跟(张荣基)集团做了战略签约，也是我们帮他们做了全集团的数字化规划，在数字化规划之后往往会成为陪跑的时间，这也是有特色的地方。我们都知道IBM是一个从战略到硬件服务非常全面的一家公司，所以我们会帮助客户把战略不断的推进到落地执行这一部分。

 

刚才谈到了焦虑，在我看来是很现实的一种感觉。经济的压力，包括大家讲的寒冬，其实每个人都有体会，尤其是去年年底，但我感觉最困难的时候可能还没有来。往往在经济下行的时候会发现一个特别有意思的事实，技术在上行。不同人在不同产业之间转移，不同收入在不同产业之间重新分配，每一个行业都在重新寻找自己的定位，每个企业要重新寻找自己的竞争力。其实我不太喜欢“颠覆”这个词，昨天我在跟重庆的一个电力总公司谈，你都可以看到之前的状态，没有什么是从天上掉下来的，当然从天上掉下来的是不连续的，但是在地球上发生的事情都是连续的。所以技术的变化，我们跟他们在聊，人工智能其实已经搞了五十年了，云计算也有四五十年的历史，每一项技术只是在我们不知道的条件下催化出来的，技术环境和外部环境在2013年之后，或者在2010年之后有比较大的变化，我们可以稍微的解读一下。

 

第一个变化是消费环境的变化，无论大家说消费升级也好还是消费降级也好，每个人都可以感觉到消费结构在向更高级的状态发展，有没有支付能力是另外一回事，但是从需求的角度来讲是向更高级的方向发展。之前刘鹤副总理总结过有没有、好不好，在之前有一个更好的表达，有没有、好不好和喜不喜欢，可以看到中国整个消费领域在向着前面不断的发展，而这三者的比例在发生比较大的变化，因为我们做过大量的消费品的客户，包括我们正在跟雪花啤酒做战略转型，其实很重要的一个原因就是现在的啤酒消费结构发生很大的变化，总量在减少，喝酒的人是在减少的，因为人口也在减少，但是对于品质、个性的要求确实非常大的在增加，这个都是非常现实的。在这样的一个需求状态之下，同时又发生了我们讲的技术环境比较重大的变化，这个变化我们把它叫数字化。如果给它一个时间点的话，我喜欢把它放在2013年，因为2013年发生了一个重要的事情，智能手机的出货量第一次超过了PC出货量，高通的芯片超过了英特尔的芯片，同时4G网络商用。可以讲，它是一个非常强烈的出发点，但是大家都没有关注到这个出发点。为什么这么讲呢?事情都是连续的，互联网发展了十几年，真正让淘宝、每个人都用上是在出现智能手机和互联网之后。苹果打败摩托罗拉和诺基亚并不是智能手机战胜了传统手机，而是芯片厂商战胜了传统产商，这样一个微小的计算机又能够随时随地连接到一个高速的互联网上就会产生非常大的效率，也就是说每个人都在线，每个人都可以全时的互动，所有的信息可以无缝的交换，又能绑定身份，又能绑定位置。第一个受冲击的就是消费领域，首先在零售行业，在各种各样的场所、时间去购买各种各样的商品，它会拉动物流的变化，所以很多小哥就开始骑摩托车了。这种变化会带来一个非常有意思的事实，个人信息化的能力第一次超过了企业信息化的能力。我个人做企业信息化做了这么多年，企业信息化一直都是主动的在拉动信息，我刚开始工作的时候还没有笔记本电脑，刚开始有，很贵，家里买电脑也很贵。我记得那时候(康柏)的奔腾75要25000一台，进口的，那个时候个人想要拥有信息化能力是比较难的，大部分的信息化指的都是企业。直到2013年之后，消费者的信息化能力第一次全面快速的超过了企业，而且海量的APP全部出来了，企业怎么去面对自己具备各种沟通自己，面对在互联网可以相互表达沟通的人群是很困难的。我前天在(三九)跟企业领导聊智能设备，这些设备每动一个都要花钱，都要计入产品设备当中。第一是有没有，第二是有了怎么把它支付回来，这都是很现实的问题。2013年之后我们把它叫做数字化的元年，后面的事情大家都看到了，大量的互联网企业的出现，没有智能机，没有4G网络，这些互联网企业没有办法像现在这样发展的。第二，传统企业也纷纷的在面对这样的一个变化，寻求自己的出路。我们如果把这样的一个变化稍微的用更高的抽象语言来解读一下，我们把它叫进化，它不是在某种完全颠覆的状态，从零开始或者是全新的东西，都不是。尤其对于企业来讲，它就是在寻求技术跟自己业务相结合的过程中去改变自己，重新塑造分工。我们经常讲它会在三个方向上，第一个，像刚才骆总讲的那样，我们首先会在运营管理里面去分析如何更好的运用数据，如何把流程打通，如何去在某些领域实现智能化，如何重新对人员进行分工，这是在内部。外部：在商业模式上如何去打造新的产品和服务，选择新的客群，在生态领域如何跟外部形成新的社会分工。这两天阿里在搞，实际上就是一个重新分工的过程，当然很多分工要转移给他才可以。这是每一个企业都必须面对的情况，因为刚才我讲了环境在变化，技术环境在变化，业务环境也在变化，每一次进化的两个驱动力，一个是环境变化，一个是竞争。也就是说你可以不变，但是你的竞争者要变，如果他变的话你不变，可想而知在进化中会得到一个什么样的结果。我记得在给东航做互联网化转型的时候，他们领导给我说我变还不行，对于一个航空企业来说，我觉得不变也可以，因为你有最大的门槛就是飞机，他们有800多架飞机。我说这是一个很大的门槛，但是围绕这个行业资产产生的收入可能有一部分就不属于你了，这个你要做好思想准备。他说那不行，我还是希望围绕业务能够产生新的增长。在新的消费升级的条件下，在新的技术下，如何重新调整内部分工和社会分工。这几年我们的确帮了很多企业转型，我后面会稍微讲一下IBM的情况。刚才骆总讲的，我想到了华为给我们的要求，大平台支撑，也是要求在全球170多个代表处能够灵活的提出需求，内部的流程可以动态的配置，因为他们的流程管理非常的刚性，也非常的好，这是我见过在国内做流程管理最好的企业，当然这是IBM帮他们做的，但是他们比IBM做的还要刚性。但是怎么样做到刚性，既灵活又不失去控制，这是要求很高的。我们回过头发现，那个架构做的太好了，想改造它有很大的难度。

 

像东航，我们更多的是从互联网思维的角度如何实现业务的连接，东航最近有很多特别有意思的事情，互联网产品的推荐上、WifI上、机舱的布置上都有很多布局。招商局有7000万亿的资产，将近6000亿的收入，2000多个成员单位，主要分布在交通运输领域，如果做数字化转型也会非常不一样，所以没有什么现成的经验，也没有什么一定成功的道路，我们都在探索，但是在探索过程的中的确有很多可以相互借鉴、分享的事情。如果说去分析未来如何变成一个未来的企业，站在未来来看现在，站在彼岸来看此岸。彼岸就是互联网企业，互联网企业具备了充分融合数字化技术的特点，也代表了未来数字化转型应该达到的某种状态，所以我们对这个做了一个总结，我们总结成五点。

 

首先是体验。因为我的消费者在变，尤其是现在年轻人很多都是互联网原生的一代，对于产品，对于沟通，对于互动，对于企业的粉丝效应、忠诚度都会完全不一样，而我们传统企业的运营设计方法，产品的设计方法都是基于前一个或者早一代的商业环境和技术环境，所以如何打破只能从一线往回来看。我们在华为也是这样讲的，从一线的体验开始往回重塑自己的运营过程，它会成为比较重要的也会成为比较有说服力的企业。我们在航空里讲，内部推运营很困难，但是我们为了解决消费者、旅客的要求，相对来讲会成为一个比较容易推动的角度。但是做客户体验的分析是很困难的，因为传统信息化，第一是顶层设计，第二是业务提出要求，但是旅客也好，还是消费者也好都不在企业的屋子里坐着，也没有地方抓他，抓一两个也说明不了任何问题，如何在这个地方形成需求这是对数字化第一个挑战。当然我们有很多方法，比如说设计师思维、工作坊，这个事情就会牵动第二个或者第五个变化，就是你的成长。其实大家可以体会一下，每个人收集里装了很多APP，有谁接受过一次APP的培训，有谁看过APP的说明书。他在你的使用中收集了很多数据，并且动态的更新、动态的迭代。这个对于很传统的国有企业，或者比较大的民营企业都是比较艰难的挑战。

 

数据驱动刚才骆总讲了很多，还有其他的嘉宾介绍，我就不讲了，但是数字驱动有一个很大的问题，去年在帮恒安集团做一个数据中心，不是传统的做基础设施的，真的就是做数据的。当时我们给他做了一个1.0的设计。当时老板问我目标，我说目标不要定的太高，就定一个目标，叫可信数据源，我们就把这么简单的目标定成1.0目标，因为这个目标都很难实现。数据本身并不能说明任何问题，数据都是流程的产物，在产物上做文章是做不出文章的，所以一定要回到流程上看这个数据是不是有，是不是合理。刚才谈到ERP系统，我认为是非常合理的，数据要想驱动也必须放回到流程当中才能实现这一目的，所以我们讲的数据驱动并不只是说大数据、云计算问题。数据化问题是我看来非常严重的问题。

 

生态我就不讲了，平台我讲两句。大家都在讲平台企业，IBM也在说平台企业。平台企业就一个很大的困难，第一是建自己的平台，流量从那里来，因为平台很贵，相当于投资了一个巨大的资产，这个资产如果没有足够的用量来磨损是很难回收，很难说服领导来投，也很难确定它最后不会被废掉，因为建起来很困难，用起来也很困难，所以平台的流量是平台的第一个考虑。我们在招商局提出集团总部平台也是看到了我们讲的一个原因是自带流量，因为自己有大量的业务在上面，如果不自带流量只能选择另外一个办法，用钱烧流量，但是对于传统企业来讲都是不可能的。第二是用别人的平台，又有两种考虑，第一种是选择公有的平台，刚才谈到的数据安全、隐私保护是现实环境当中需要解决的问题，也是企业的决策者很担心的一个事情。还有一个是构筑相对封闭的，在某些企业之间共享的平台。因为(顶新)集团是我的客户，我们正在给他做数字化转型的项目，我们跟老板讨论的就是这个话题。用了美团平台拿了德克士三分之一的单，用了他的平台每年都在提高，不用他就不来。原来的想法是说，可以引多一点的流量，后来发现无非是把店里的客人，或者在家里的时候引多店里来买。当他提到足够的分成费的时候企业就会非常痛苦，不给可能不行，给实际上很难受，他们也在考虑是不是可以跟不同的类似商业伙伴构筑一个大家可以共享的平台，而不是面向全社会的，所以他不会对这个流量作出那么大的要求。

 

我稍微讲两句IBM自己的转型。IBM最早是从(过剩那)开始的，因为IBM当年差点死掉，为了解决产品的问题，从传统的大机做PC，然后开始做硬件、做服务，实际上是一路这样走过来的，但是IBM内部的运营管理一直在做。

 

另外一个变化是我们内部运营管理，因为我们在2013年之后内部数字化转型的时候做的第一件事情就是解决员工数字化的问题，我们当时谈了两个概念，一个叫做数字化岗位，一个叫岗位数字化，数字化岗位是面对新的体验，比如说我们有体验官，有设计师，去年“十一”在纽约开户，我旁边坐了一个女士，我们都穿着西装，她穿着皮衣还戴着铁链子，后来听她说是一个设计师，这就是数字化岗位，首席设计师、首席体验官、首席数字官。还有另外一个岗位，是给现有的岗位上增加数字化装备，提供人工智能的工具，我们内部有大量的，我们有一个叫(英文)的工具，拿着这个工具就可以快速了解客户的情况。还有一个人工智能助手，对于内部流程可以帮助你的功能，因为IBM内部的信息化管理是非常刻板的，但是在2013年以后做了一件事情，向所有的地区配发预算建运营商店，每个地方都可以用自己的数据上架，没有那么严苛的管理，但是方向和目标是非常一致的。

 

我最后讲两句认知企业的事情。无论是IBM自身还是企业，设备互联、万物互联是最艰难的部分，因为我们也做过一些，包括(三九)在做智能规划，硬的东西没有那么容易得到，尤其是很多量比较小的产线设备改造起来难度比较大。第二个，刚才讲到了数据，如果人、物都连在一起的话，所产生的数据就可以为我所用，就可以把所产生的数据放到过程中来用。如果解决过程中能驱动的，流程是必须要先解决的，而解决流程的问题，坦白讲，对于国企来讲是很难的事情。因为我们习惯的都是职能管理，一旦流程打通会带来一系列的连锁反应，所以我们在很艰难的推动这个事情，但是商业ERP的确是一个很好的路径。前面的创新文化、敏捷的交流平台就不讲了。从路径上来看，从体验驱动到最后敏捷的迭代，这是我们看到一个相对比较清晰的路径，当然我们还在探索，我们不敢说我们拥有了一个正确的方法，但是我们在这些大型企业的实践当中实际上已经做了一定的总结和沉淀，这个是可以供大家做一点的参考。

 

最后我想说，其实对于企业来讲很大的一个问题是来自于前面两者，就是思想和策略。因为这个变化不是那么清楚的现在就能说出来的，或者在企业的决策层、管理层的脑子里面，他们的认知和我们希望他们的认知可能是有偏差的。我记得在东航的时候跟(刘少云)董事长谈过，他跟我讲首先改变思维方式，后来我们做到了这一点，他说这个是要掀起一个势头，让所有的人都能感觉到，都能卷进来，最终才能做行动上的改变。因为我们经常会讲一个话知易行难，实际上在转折的时期首先得解决理解和判断的问题，否则怎么做可能都会有偏差。行某种意义上是在正确的思想指引下才能做得到。后面对于场景、对于能力、对于机制的建设会有比较顺畅的一个过程。

 

最后我想用这个图来跟大家做最终的感悟这个图是37亿亿年前的一个怪鱼，从水里正在向陆上爬出来了，原因是环境变化了，水面正在下降，陆地正在浮出，如果困在水里可能就没有更多的机会了，它试图从水里爬上来爬到另外一个水坑里去，它的就要演化成了陆生动物。CIO扮演者这么重要的角色，帮助企业从水坑里爬出来，变成下一代，变成未来的企业。谢谢大家!