以下是现场速记。
嘉宾讨论
主持人：下面我们将进入圆桌讨论，医药业数字化升级与转型。主持人是企业网D1Net CEO 范脡总，我们有请各位嘉宾：
华山医院信息部主任 黄虹
广药集团信息部长 梁海峰
国药物流信息与供应链总监 李俊杰
优宝医药CEO(原海正CIO) 王飞
艾兰得副总裁/CIO 蒋科伟
科伦药业CIO 徐华林
范脡：我们开了一天的会，前面的部分主要都是讲一些落地应用，最后王飞总给大家打打气，我觉得这个路径各不相同，但是成功可以复制。所以我们也希望大家有一些新的路，能够往CEO的路上我们再往前走一步。
今天上午我们谈到了目前整个医药大健康的行业发生了很大的变化，代量采购是非常明显的，线上还有药后的服务这方面的趋势都给大家带来了或多或少无论是压力还是动力。
前面都是药企的CIO，黄主任是华山医院的属于上游，我先问一下黄主任，这次为什么请黄主任?我跟大家介绍一下，因为黄主任在华山医院，我两三年前到华山医院拜访黄主任的时候，当时谈了很多大数据的想法。比如现在的给药实际是非常粗的，按照成人而婴儿、幼儿简单的两档，但实际上每个人的情况不一样，体制不一样，病史、病的严重不一样，当时黄总在大数据方面精准定制化给药的探索。
大家知道知道的张文宏也是黄主任的同时，黄主任出有思想、敢说话的人才，所以今天我们特地请黄主任来。
作为上游医疗医院企业，您对这些医药企业或者对医药企业的信息化，从您这个角度来看有没有观察或者说建议?
黄虹：代表医院发言，其实医院的信息中心跟药企信息中心沟通非常少，因为这也是大家众所周知的原因，前面王飞总也讲了很多的获得要通过统方，我们这个纪委抓我们信息中心是防统房。
我今天上午发言的时候我一直表达过，我们一直讲医药要分家，事实上在整个临床过程中医药是最不能分家的，在整个医疗过程中，大概率都要吃药的，剩下一半可能要手术，所以医药本身是合为一体的，是整个临床治疗过程当中最关键的一环。
作为医院来看药企，首先我觉得沟通比较少。互相都有需求想了解对方，今天场合非常好，大家可以坐在一起互相认识和了解对方，事实上是需要建立一种沟通环节，大家彼此之间需要了解一些什么，然后需要互通一些什么。如何来创造一种新的价值，刚刚范总也提到个性化给料其实就是非常重要的跟药品相关的工作。
当然原来很多医院信息化是需求推动，我们很被动，你们想干啥看看我们能不能干。这两年大数据积累工作之后，我们是双轮驱动，我们会基于数据结果来看本身的业务驱动要做哪些改进，还有做哪些发展方向。
药来讲，医院和药相关的是合理用药系统，这两年叫前置处方系统。新药特别是国产药研发速度越来越快，事实上我接触的医生可能对药的了解，我上一次找我一个闺蜜医生看心内科，那个药她就不太清楚，甚至于她当我的面在手机上用百度查这个药。我就在想，事实上临床医生对药的了解的渠道不是太多，手段也不是太多，所以我就在想，这可能就是我们作为上游端缺乏的沟通。
另外很多的新药研发是需要通过临床的一些结果验证，包括来推动的，新药研发本身。我们之前做个性化给药的时候，我们药企科的副主任，他的理想是很宏大的，他是要想拿诺贝尔奖，他想通过个性化给药工具把CIO、CTO消灭，将来没有临床需要基于样本出结果的，因为数据本身不就能表达结果了吗?为什么通过计算得结果，为什么需要CIO、CTO呢?我当时也是花了自己额外的资源来配合他做这个工作。但事实上很有成果，所以我觉得世界很多发明其实都不是一本正经计划好的，可能都是副产品，最后把这个副产品修成正果了。对药来讲，新药研发包括临床对药本身的知晓都是接下来我们要去努力的方向。
我上午也讲，现在的临床不太基于传统以器官分割，更多以疾病分割。像传统的高血压，我跟很多科医生聊之后，高血压产生是全身症改变，除了血压高之外有可能引起肾功能不好，还伴有糖尿病，但是现在的专科只关心自己的那部分工作。但是他在用药的时候不太关注本身肾功能或者说糖尿病方面联合用药的机制是什么，现在医生沟通方式是基于闺蜜群的方式或者好友群的方式，因为大家关系比较好。可能碰到聊天的时候就会基于某一个疾病，不同的专家去开展这方面的边聊八卦边开展研究的形式。
如果我们的医生跟我们的医药这边有个很好不同学科的沟通方式的话，可能对疾病将来本身的治愈包括方案探讨可能更有效率。
范脡：谢谢黄主任。接下来我给几位药企和健康行业的CIO先提一个共性的问题，每人都回答，后面是有一个单独的个性化的问题。
我们刚才讲目前这个行业情况变化很大，无论是从压力的角度还是从动力的角度，大家可能对于这个数字化升级甚至转型的需求会越来越大了，我想请大家分享一下你们看到的这些所在企业的这种数字化升级或者转型的压力点和动力点分别在什么地方?你们怎么处理或者说给咱们的同行会有哪些建议?
姜总：各位好，这个问题我觉得其实是很大的一个问题，但是同时又是我们CIO每天会面对的一个问题。在这之前范总说参与到这样一个圆桌，我觉得我好像是相对比较另类的一个人。因为我觉得黄总是综合医院很牛的CIO，我们在座这些全是药企的CIO。作为泰康，早晨我简单介绍了，除了过去从保险转为今天在做医疗和养老，综合医院目前来讲还没有像华山医院综合医院。更多围绕保险支付+服务线下如何去给我们随着中产阶级的崛起如何给这些人能够看好病，做好他们的健康管理，同时在这基础上如何让他们更便捷，能够去享受到相关的服务。
比如从养老，从老人来讲，我们现在这样数字化转型过程中面临最大的问题是：
第一，我们的客户，我们的体验是什么?过去大家都知道，看病或者健康的东西，我们在座的各位也是消费者，都是很被动的。随着我们现在数字化转型过程中，我们更多的是围绕我们客户需要什么，我们所服务的人群需要什么。比如说我们的老人到底需要什么样的服务?这些买了我们保险人如何通过保险来降低他服务便捷性，如何通过互联网的方式能够服务可及性、服务便捷。
对于园区养老社区里住的老人，如何通过健康管理，通过合理给药让他们生活更幸福、更健康，这是我们从数字化转型、设计各个角度来讲就要去考虑他的客户体验。
另外一方面随着我们做健康服务，前期更多像养老社区，我们几乎是老人和服务人员一比一的配比。随着我们规模越来越大，如何来降低我们后台人力资源的配置?所以我们从去年开始，其实公司从战略上对我们有要求，如何通过IT来降低我们后台的运维的成本?来提高我们工作效率。
过去我们通过服务在这个市场赢得了口碑，后面我们IT如何提高效率?老人的健康，早晨我还跟竹间的人也在聊。很多老人是有抑郁症的，随着年龄的增长，过去可能在工作上都是被众人瞩目甚至被各种各样的捧，真到了70、80岁以后，这时候可能渐渐不被人重视，他内心的这种变化可能会有抑郁，很多陪伴需要通过科技的方式。我不可能派那么多人跟他聊天，是不是有可能通过机器人，通过让他感觉到像主人一样的人在跟他聊天，通过这样的一种聊天方式提高他的生活的质量。
另外一方面，因为大家看到我的抬头里还有关于齿科，齿科在欧美大家很重视，在中国其实很多人还不知道牙齿的健康对我们生活品质会带来什么样的改善。因为泰康收购了中国最大的齿科连锁就是泰康拜博齿科，在我们投资控股之前，巨额的亏损。投资以后通过信息化系统建设，随着规模越来越大，两三张牙椅就是一个诊所，后台通过科技赋能前端，使医生看好病。从客户营销等方面如何赋能我们前端这么多门店?其实整个科技赋能如何提高效率来讲，也提出了很高的要求。
但是我讲了这么多，最核心的是什么?今天有几位CIO一直提到超级项目管理理念，很核心，我们所有业务、所有流程被标准化了，当规模很大，而且是劳动密集型的业务其实标准化是一个很艰巨的工作，如果没有被标准化，我们的系统化的建设，信息化的建设，包括数字化的转型合起来也是天文的数字。最终的结果就像老总画的，最开始画的是马最后真正造出来的是驴，是这样的结果。
在这个标准化过程中，如何跟业务部门之间的协同，如何去利用我们董事长，利用总裁的这种指导，包括他的这种率先的引领来真正从上到下达成一致。在这个问题上也是面临很大、很大的挑战。这个挑战过程中靠人、靠组织，完了以后还要靠金钱的投入。我就讲这么多。
范脡：姜总是被IT埋没的主持人和发言人，我想稍微多了解一下。您刚才说拜博齿科原来是亏损的，数字化在它这个扭亏为盈当中具体做了哪些事情?
姜总：我们在收购之前，当时270多家的门诊。可以这样讲，当时可能是拜博大家听着是连锁，真正我们接手以后发现所有全国的门店，很多的处置像没有被标准化，包括所有供应链没有被标准化，大家想一下，我们200多家诊所，其实每一家诊所在整个这个过程中，如果和保险做对接。大家知道保险核心前面处置项被标准化，后台耗材诊疗流程标准化，否则保险无法进行对接。大家知道齿科在欧美通过保险支付占了80%以上的市场，中国处于起步阶段。
所以针对这样的现状，我们2020年把8000多项的处置项变成了1000多项，我们的供应链从原来门店自己去找采购，自己找厂商去采购，我们建设了一个整体供应链的平台，所有门店在供应链平台上进行采购。这样的采购好处是什么?第一前端不需要跟供应商谈各种各样的价格，第二作为集团自己通过大量采购，采购成本大幅下降。整体来讲，从供应链降低成本。
第二，跟保险闭环做这样服务的时候，因为处置项相对简单。我们后台从财务管理角度也是标准化了，这样我们后台在整个业财一体化也得到了统一。
去年我们花很大的精力做业财一体化，可能对传统行业来讲业财一体化相对好像比较容易。但是在我们这样一家企业来讲觉得好像很神奇，他们到前台买了两把牙刷，紧接着到后台SAP系统就看到收入被计入，他们觉得好神奇，因为过去他们是不可想象的。在这个地方财务核算，全国这么多家门店，财务核算周期大大压缩了。今天200多家，未来可能2000多家，通过IT集约化管理降低整体运维成本也成为了一种可能。
范脡：谢谢。
张爱军：我们HR告诉我，我们现在这么多人，什么时候帮我把人力降下去?寄托于整个信息中心。我们财务说什么时候能把某些成本降下来?这也是一个方面。我们生产老大会跟我讲，他说我们什么时候做到自动化等等。他们的期望从我过去的一个月、两个月，他们会把这几十年来受益想要做和不想要做想马上完成。
我觉得这也是我们空降过去的压力，如果所有的需求都去接过来可能说没有哪一个能实现，可能也是CIO会是死得最快的一个岗位，这是一个非常高危的岗位。我的几个前任也是非常的抱怨说对业务不理解，我们从人的角度来讲，怎么样去把我们这些业务分开来?老板关心的是什么东西?业务部门关心的是哪个点，从哪几个点能够快速的完成，这些是我们首先要去做到的。
另外一个点，他们能够短时间内看到成果，让他们慢慢对你信息中心有点兴趣。这么多年来，他们觉得信息中心永远是修电脑、看网络的部门，没有被应用带来任何价值的部门。我们产生价值非常重要，方法很多。
我前几年进入扬子江，他们对我期望非常高，我想给他们做培训，但他们没有这样的感受，只是说某一个业务点、需求点尽快帮助解决，这一个点上作为CIO来讲要弄清楚什么要快速完成，要给他们信心。
第二，数字化转型过程中边界要设定非常清晰。要解决问题时，他们会把所有的问题讲出来。从生产到研发，把所有体系一夜之间打通完成，这是几十年积累的问题点，让我一夜之间解决不可能的。所以每一个项目的对接点给他们讲明白，我们这次功能是什么样子的。我们信息中心下面人员往往会把这个项目根据业务部门的需求不断的去做，甚至不止一个项目完成，这个点应该牢牢把控，我们信息中心内部人员素质要大量提升。
每周我都会跟信息中心人员讲，这个项目是什么样子，我们要完成的是什么样子。不管怎么样我们实施过程中，我们要选亮点，选快速完成的点，快速解决问题的点，或者项目过程中，HR肯定会给你，我的人力降下来了吗?项目跟踪过程中，有些需要人力下降，有些流程规范，有些人员增加等等，因为管理维度、管理力度更细情况下，管理人员可能会增加。所以并不是说信息中心进去以后它是万能的把业务部门人员降下来，但是我觉得长久的有些人员确实会下降掉，但是管理维度上需要比较大的明晰的去分析维度也好，对业务进行帮助也好，会有很快速的效果出来。
经过两年多的努力，目前看到了一些希望，业务部门做任何业务的时候能够首先想到信息中心，首先会给你打个电话。说我想做这个业务，你是什么样的看法?这个效果出来以后，应该说信息中心是有希望的。
还有一个，我刚去扬子江的时候，我看到我们几年没有任何的知识沉淀，他们说今天为业务部门解决掉多少问题?他们可能说做了几个项目。我们业务部门解决多少问题，业务部门反而会问我们这个问题有没有做?目前我们每周每天都有大量问题提出来，从问题解决速度来讲以及对业务人员反馈来讲需要完整机制和流程体系。
不管怎么样业务人员要去改变，我们的思想要去改变，特别是我们IT人员，管理层思想要去改变，主要是人的问题，谢谢!
徐华林：先回应黄主任，医院和药企之间，应该说科伦药业做得还可以，我们有静脉配置中心整个系统管理差不多都是用的我们的。但是如何建立药企、医院、患者之间的生态连线?实际是每一个药企CIO所梦寐以求的，但是有些比如说如何打通医院，如何打通患者之间的这些用户需求，这个确实是难点，未来我们希望也是同包括华山医院在内的所有的医院进行更多的合作。
第二个，回应范总的问题。在企业数字化转型过程中，症结在哪个地方?CIO角色确实有很多的问题。第一个很多的CIO不是业务出身，不是管生产甚至不是药学的，所以他天然的有些鸿沟吧。
第一个如何解决内部机制的问题?我们说数字化转型也好，我们说工业互联网甚至说智能制造也好，它绝不仅仅是说信息中心一个部门就能搞得定的，确实不是信息一个部门就能搞得定，现在很多企业把IT和OT分开。比如说京东方他们甚至是说把IT和OT分开，把自动化这一块放在另外的部门来管。所以说仅从信息中心的角度来讲，其实他也只是说整个是公司的数字化转型的一部分。
老板的话，为什么要进行数字化转型或者为什么要进行智能制造的建设?其实还是处于最原始最朴素的观点能减人降低成本，但是对于中国制药工业来讲，我个人认为这里面不完全是核心中的核心，但首先是要解决合规性的问题，解决用药安全的问题，真正以患者为关注的焦点，这才是数字化转型的初衷和使命，这里确实有期望值的差异。
前两天老板要求我们学习两篇文章，中国企业家杂志第一批、第二批叫《聪明工厂》和《工业互联网革命》，这里有很多企业的案例。从这个角度来讲，老板心中也在思考如何通过数字化转型提升企业的核心竞争力。
昨天我们还在同一个朋友在商量，我们公司前几天发布了我们要进行CDMO的招商，一些转型，科伦药业很多生产能力可以被很多药品许可人所共用。一些新的技术应用，如何满足现有产能同时，将富裕产能能够合理的被外部资源所使用，充分发挥自己的生产力，其实这也是我觉得一些契机点，这个是我觉得数字化转型的律动问题的解决，当然这是永恒的话题，不仅仅是CIO层面解决的。当然有些同事真正的跨越了瓶颈，已经完成了身份的转型。
第二个是怎么做?怎么做也是一个难点。我刚才说仅仅从企业的信息中心来讲，我们在这一次项目中，我们经历了一个矩阵机制，我们叫组长的矩阵机制，这也是我们在项目过程中的机制，也是我们在新的需求，新的发掘的机制。
所以无论从各个业务口的需求来讲，它首先要经过由组长这一层级进行评估、过滤，形成一个共同的绩效团队，这样做的时候，我们做起来也会更简单，而不简单是大包大揽，这个就是你老徐的问题，做不好也是你的问题，你做得好也不一定是你的功劳，但是对于企业任何一个部门来讲，就跟《道德经》一样，真正要做到无为而治，能够做到所有的服务无感，看不到你的服务这是最好的，但是看得到的时候往往是你的问题
，最深有感触的就是这一点。
王飞：数字化转型的压力和动力，到现在我这个位置我现在是这么考虑的，跟大家想法不怎么一致。压力来自于两点：
第一个压力在于如何持续的创造价值，这个价值可能是为企业创造，也可能是为行业创造，也可能为我们真正的消费者、用户去创造。
如何去创造价值就会面临一个障碍，这个障碍是什么?障碍就是缺数据，缺什么样的数据?举个例子，就像刚才王总说的，王总说我们要多沟通，我非常认可。
我们现在要创造价值的时候，比如我们老板认为个性化精准给药是给消费者带来非常大好处的，但是他去做的时候觉得非常困难，为什么?他砸钱买一个公司，他要知道你天生基因是怎样的，缺维生素A或者得了哪种病。但是这个只是说你天生的基因是怎样，你实际缺不缺维生素A，你是不是容易得这种病?那是需要靠医院的体检。
我们去跟消费者沟通的时候，所有的消费者给我们的一张纸，你知道这意味着什么?这个数据流就断掉了，我要给他再提供精准营养配方的时候，我们用柔性制造能力，能够为他量身定做这一块东西。吃了两个月，我让他再次做一个体检，我们在企业里面好不容易去消除了孤岛，消除了沟通的障碍，我们现在又面临行业跟社会的孤岛跟障碍。
如果说消费者愿意把他的数据提供出来的时候，为什么我们不能跟医院，跟医疗机构、体检机构，跟我们的医药企业，我们自己也在建养老机构，能不能去建立一个大的数据流通的闭环?消除数据孤岛，真正的为这个行业，为消费者，为我们自己企业同时创造价值。我觉得这是一个值得大家去思考、去认真去做的话题。
如果范总真能把这个东西通起来，我非常乐意用个人业余时间参与推动这个事情。
有了这个数据，是不是说一定就能够给消费者、给我们行业给我们企业创造价值呢?会有。但是如何更好的创造?就是我刚才的第二个点，我们的压力在于说真正的人才是缺少的。你会发现你越想去做更多事情的时候，你越会发现自己渺小，什么都不懂，我招了很多互联网人才过来，被他们批你不懂，甚至他们说你不听我的，我就不做了。
我很多时候是投降的，怎么投降呢?就尽量挖一个更厉害的人管着他们，那个人就要跟我在更高层面去沟通就好了。这个是我觉得现在的一点压力。
第二个，动力来自什么?动力来自于，其实从我们公司，因为我去了大概四年、五年的时间，我们公司里面他们已经感知到数字化转型的价值，我是帖了一些领域去做的，毕竟全部去转不现实的，没有那么多财力和人力、精力干这个事情。所以我们公司就从老板到所有的业务部门，目前来看对数字化的认知，对数字化的支持，那是非常、非常的强劲的，而且我们跟Gartner买了200多万一年的顾问协议，我们还专门给业务部门买了一个VIP账户，Gartner给我们的评价报告是说，没有见过一个企业不管是业务还是IT部门对数字化的知识的追求是那么强的。所以这个是我这边的优势，我是非常感谢我们公司的。
李俊杰：主持人提到数字化转型中我们的压力和动力的问题。说到动力，跟我来这次大会动力是一样的，台上坐的各位嘉宾，台下我们是做服务的，很多都是我们的上帝。比如我们要把扬子江、科伦药业的药送到华山医院和拜博口腔去，我们会面临最直接的需求的压力，业务需求是变化多变的。而做服务感受是最直接的，有可能需求方的一个变更就会导致你整套服务体系的变更。
业务上的变更，很直观又会反应到对IT系统流程变更和系统的数据的变化上面。我们IT如何去支撑这种业务需求的变化?这个就是我们数字化升级的一个动力。但是转型，我觉得其实还不敢讲，因为转型一定不是说基于一个现有业务或者是说你现有的系统去做的事情。升级它可以是持续的，但转型是必须从上到下推动或者从外到内推动的事情，光凭CIO或者信息部门去做的事情，上述是外因。
内因是作为医药整条价值链上，供应链跟实物链还不一样，越往底层越到末端越弱势，但是供应链是中间的，黄主任也是我们的上帝，张总也是我们的上帝，我们在中间的流通企业是最弱势的。而流通企业里面的支撑部门，物流服务部门又是最弱势的，弱势就意味着他的利润比较薄，只能靠量、靠服务去赢得市场。内部的动力就是如何去创造更多的价值，实现增值服务。
像我们做物流的，我们老板也经常讲，我去造很多的仓，全国各地建仓，建一个仓花几个亿，这几个亿对你今后几年来讲就是利润黑洞。我要跑更多运输除了承运商又要买很多车，把我未来几年盈利预期都吃掉了。你们信息部门能不能从增值服务、数据服务角度想一想办法?这也是内部的推动作用。
所以说从内部、外部都面临着对IT有更高的要求，尤其是在现在的形势下面，IT系统和数据其实已经成了一个快销品。
我今天想到一个点我明天就想让它变现，举一个很现实的例子，也就是说比如疫情期间，去年的3月份可能疫情刚刚有一点点好转，上海刚刚开始复工的时候，我记得印象很深。咱们上海的卫计委要求华山医院或者各大医院要开展互联网诊疗，网上医院。需求来了，华山医院说我要开网上药店，国药物流能不能把我的药送到患者手里?患者看完病总需要开药。
我们肯定说行，怎么送?物流去想想办法。设想很简单，比如我们找申通、圆通、顺丰找快递企业去送。但实际可不可行?怎么去实现这种数据的流转?比如华山医院要求我要看到药送到患者手里，有没有送错药。有没有审方?一系列的问题对我们来讲就是一个小的变革，这小的变革怎么去支撑?我们一般来讲互联网的团队或者互联网企业他们打法有运营、产品、技术，大家分工的，IT光管技术，可能还会配备一些产品分析需求。
对传统企业来讲，我们的压力在于我们这三条线上都是有问题的。经常听到有人说技术不是问题，但是用哪个技术就是问题。因为企业来讲没有太多的空间去试错，所以说对于CIO或者CTO来讲一定要选择一条正确的技术路线，这个是最基础的。当然这个问题对我们来讲是好解决的，我们可以有供应商资源，或者说我们可以去找一些市场上的人才团队来帮我们做这个事情，这个是好解决的。
但是产品这个层面，就是刚才张总都提到过的就是人才的问题，IT的人才怎么去跟业务结合，懂业务的人才这个是很难沉淀的。第一个有可能传统企业招不来，第二个招来了留不住，这是人才的问题。
再到运营，运营可能就更麻烦了。因为对于传统企业来讲，他熟悉的不是互联网那套打法，他要的是说可能我这个业务，我从进公司到现在五年、十年了没变过，就是往医院送药，去帮医院、药房做好服务。实际这种变革一来，前端业务同事直接将需求甩到后面，物流也一样，以前就是开小货车把药从仓库拉一批送到医院，现在送到患者手里，现在把IT推到前面。
去年3月份大概也是这个时候我们带IT团队冲到华山医院，那时华山医院门诊没开，只有急诊，可能心里面还有点害怕，但是没办法。把IT会顶到前面去，这个是我们最痛的地方。所以说对于范总提的这个问题，通过这个事例可以很好的时间我们这种企业数字化升级过程中面临什么样的压力和动力。
具体怎么做?转型的事情我们现在不想也无法想，那是高层决策的问题。信息部门一定要做好升级规划，技术路线要确定好，你现在缺什么自己要了如指掌，要往哪个方向走，这是要制定一条完善的规划的。但是你的规划不一定能落地，因为钱的问题，因为人的问题。做法是什么?还是需求推动。当有新需求来的时候，你要找到这条线上趁机完善其中某个点，这个就是小步快跑，我只能说是需求驱动，在正确的路线上一个点、一个点去做，可能做到最后就会形成完整的一条线。大概我的理解就是这样，谢谢!
范脡：谢谢大家。刚才为什么问这个问题?因为在我们调研过程中发现，全球包括外面的一些CIO，就是数字化转型的成功率非常低，非常、非常低。所以大家可能已经注意到我们这次大会主题的措词上的一些微调，我们谈的是数字化的升级与转型。
刚才李总已经谈到了这个问题，我们这两天谈很多的数字化转型，实际上我们看到的很多企业其实他并没有真的达到转型的阶段，很多可能是在局部业务的升级。真正到了转型，前面爱军可能谈到数字化和战略决策层面的不同。
对转型本身带有颠覆的色彩，颠覆的色彩很容易引起一些高管、诸侯和业务部门的戒备，这样的项目往往会有很多的阻力，所以我们实际上可能在和业界的交流当中，我们也会更建议大家在这个措词上不要一概而论，全部大家都谈数字化转型，实际上并不一定，我们实实在在的做一些升级，可能对企业的帮助还更大。
接下来我想问一些具体的问题，咱们反过来从国药物流开始，赛飞这个平台其实已经持续很多年了，据我所知他的这个承载量非常大，一年大概3千多亿流水跑在上面。这两年他是一个持续升级的状态吗?这两年你们应用了哪些新的技术，在加固和升级赛飞这个平台?
李俊杰：从赛飞的建设历程上来讲，本来我今天准备了一张片子准备分享来着，但是想一想好像也没有太值得去讲的问题，但是主持人既然问了，可以回顾一下整个历程。
赛飞演进过程也是我们整个IT演进的过程，或者说是信息化演进的过程，一开始是电子化，然后再到信息化再到数字化。赛飞最早整个体系可以追溯到04年开始，然后就开始做这种信息化的事情，包括现代物流的上线，我们做WMS，开始会有区域性的仓与仓之间的联动，萌生了一个区域性的平台，这个是在10年以前的事情。
后来根据公司发展定位变化变成全国物流企业之后又面临全国性管控和协调的问题。那个时候我们可能是做了一次比较大规模的规划，也是在我们雷博士这样一些领导的关怀下做了这样一个规划。
12年项目获批，13年我们整个一年做筹备和调研，14年开始建设。增长量大概是每年在20%的单量数字上在增长。增长最直接的压力是说，我们之前其实在落地的时候，雷博士那个时候他的专注是云计算相关的三部曲，也指导我们落地这个私有云。其实我们也是比较早在提落地私有云的案例，至少在我们集团内部是这样的，比较早的去落地私有云。
但是私有云发展，每年20%的增量沉淀下来的话，其实对我们的压力是比较大的。一方面是维护成本的压力，另一方面可能就是技术层面上也会有一些瓶颈。首先第一步上公有云，公有云的应用可能是我们第一个需要去面临的技术问题。
范脡：全部上公有云吗?
李俊杰：到目前为止也不是公有云，分布实施小步快跑。我们18年开始我们在做一个运输层面的协同平台会跟一些社会资源进行联动，这个场景，我们认为是适合在公有云上面去实现的，我们就开始把这一部分功能往公有云上移，一步一步再往上迁。但是我想这肯定是个趋势，尤其公有云未来肯定是个趋势，或者说混合云这样的方案。
另外在智能算法上，在AI的层面上我们也有一些尝试，会用在路线调度和智能配载这个层面上我们也进行了一些尝试。另外在移动计算尤其5G发展起来以后，我们可能还会在基于视频运输过程和仓储过程的风险识别，这可能也是一个具体的应用场景。
怎么说呢?对于我们物流或者服务企业来讲，不用最新的技术完全没有问题，但是还是回到那个问题上，就是怎么去创造更多的价值，怎么去做增值的服务?所以说我们应该还是要在这条路上一直在继续的往前走。
范脡：谢谢。各位，接下来这个问题，我相信可能是很多CIO关注的话题。和业务部门关系的处理，业务部门开始巴结CIO人员了。这个案例是我第一次听到一个反例，你觉得你这个案例，大家可以复制吗?
蒋科伟：这个案例怎么说呢?我跟业务部门之间的关系的确融合比较好了。你这个话题跟IT的所谓的企业数字化转型话题是完全相关的。其实IT数字化转型，根据Gartner的魔力象限，在中国制造业数字化转型1分到5分当中能够达到5分的没有，能达到4分的很少，很多是处于2.5到3，可以去数字化转型。
像我们这样的企业其实说白了就是有些地方的确是可能差不多到4，但是其实还有好多地方可能在2分，还有一些我们觉得不创造价值就不去做的，我们不去管。
从数字化转型，我自己有个判断，你怎么才能数字化转型?就看你的IT部门的地位跟组织。你IT部门的地位如果非常高，那么你的打分是不会差的。组织怎么区分呢?第一个，我在PPT里讲到叫IT服务部门，还有一个是边界IT部门，这两个代表什么意思?一个是你去做服务对需求，被需求追着跑的。Gartner当中，要做数字化转型，IT部门肯定不能这样，因为业务部门随时随地都在变，太多了，谁都想通过信息化帮干事情。
第二件事情，边界IT团队是价值导向的，看你给业务部门创造多少价值，这个部门需要的人才跟投入是非常大的。只有你创造价值了你的数字化转型才到一定的度。
4分是IT跟业务部门合作非常好，能够创造企业所期望的价值，3分是做了一些报表、报告，2.5到3分，你能够帮公司发现问题，改善公司运营体系，数据都打通了，至于你有没有上中台都不重要，但一般都会上大大小小的中台。5分是你是IT，你自己能独立的指导业务部门创造价值，这个是非常难的。
我在企业里做，说白了任何事情不是说一蹴而就的，我们当初也度过了前两三年痛苦时期。等数据慢慢多了，也创造价值了，人家也给你信任了，然后慢慢合作就会越来越好。它在Gartner里有个词叫和谐共鸣，大家是在共鸣才能够走得更远。
回到第一个话题，现在你去想怎么去持续的给企业，给业务部门，给行业或者给消费者创造价值，真的能做到这一点。自然业务部门、消费者跟公司都会来跟你相对来说合作的会非常好，但是这个的确是很难的。因为人总是能力、精力有限，走到那个度可能就是我们思考下一步职业生涯的时候。
范脡：谢谢，老徐刚才讲科伦药业的大项目，这个项目很大，你看左下角SAP就知道钱少不了，十月怀胎，一朝分娩这个过程有很多辛苦，肯定有很多的成就感。我想问一下既然谈到德勤，可能艾兰得也在经历这个过程。很多大型企业在做升级也好、转型也好前期的规划、咨询当中，遇到到底用不用四大?用，不用各有哪些?当然外来的和尚好念经，这个作用肯定起得到的，而且他们的PPT非常漂亮、非常华丽，他们被业界垢病的点非常多，最关键的是后期的落地会有很多的问题。我想听一下老徐的意见。比如咱们用四大还是用一些更落地的咨询公司?
徐华林：不好意思，老范，应该德勤或者SAP付你钱，这个因为时间比较忙，我们把项目总结的模板没有换，应该把他们的LOGO去掉，这个确实需要付你钱的，从商业逻辑的角度来讲。
回到老范提的问题，如何选择一个好的合作伙伴?当然我说肯定是四大它一定有四大的优势，但比如说四大你要看它具体哪个团队，哪一个团队做哪一块是不是比较专业?它确实是会有一些强项，有些在做某些系统，在做某些行业里面，它会是有一些强项的。我觉得这个不能一蹴而定。
比如做审计，四大是它传统的强项，做咨询是它的强项，做项目实施，有可能它对某一个行业比较清楚，对某一个产品比较清楚，这个也是它的一个强项。我只能说是在我们这个项目中，我们选择了德勤做实施，当然我们整个方法论梳理下来其实是双方共同的成果。也不是说我们完全照搬德勤实施的方法论，包括德勤的实施，今天是全网直播的项目，不能过多的说具体的供应商，有些项目它做得也不是那么尽如人意。
项目的成功永远离不开甲方，你不能期望说一个交钥匙我什么都不管的，你爱做成什么样做成什么样，这样的项目是不可能成功的。或者项目合作完以后就是夫妻双方，你平时吵一吵，吵成什么样，但是后面的结果是不是美满的?他一定是大家共同生活下来最终的结果。我认为是这样的。
范脡：谢谢。张爱军总是从消费行业空降到医药行业，消费零售整体IT水准肯定要高一些，爱军总从销售反过来看制药，你觉得会给制药行业IT什么样的建议?
张爱军：首先消费和制药两个最大区别，消费行业合规性和制药行业合规性不一样，最大的点是消费行业，老百姓提了一个想法，我们所有IT人员今天晚上加班，明天就完成。制药行业不可能，制药行业有需求提出来，项目实施，然后进行认证，一段时间过去可能也不会闭环那么快。
作为制药行业来讲，首先是合规。消费行业跟制药行业最大的点，是要抓住它的合规。不管你做什么东西如果没有合规基础上去做，可能没法去运用你的。我觉得不管怎么样，对制药行业因为有了合规的要求，所以它的慢也是相当的。
制药行业最大的点是它的生产制造过程中，它的要求是非常之高的，除合规要求以外，对我们整个自动化生产、智能生产要求非常高。对IT来讲，中国自身水平来讲，对这一块IT思想转变以及对业务需求转变还是非常之高的。
我给我们老板，我给管理人员讲，我说我不懂制药，他说只要懂方法就行。归根到底到最后IT怎么样去帮助业务部门解决问题，怎样让业务部门快速的觉得你是他的顾客的时候，能够帮业务部门解决问题，高效的时候，这个所有的共性大家都一样。不管怎么样，对IT人员需要快速学习过程，第二对自身快速转变过程要求也高，第三IT最大的期望值是给业务带来价值点，是最大的变化。
范脡：这两年医药和器械行业，我们都看到比较大的趋势，从以往单纯的卖药品开始向药品或者说器械+服务方向转型，最后两个问题，我正好请姜总和黄总来谈，他们两个都在上游，从你们的角度来看，你们在制药或者器械行业，他们如果说在尝试这种产品服务化或者产品+服务的模式创新，这方面的过程中，咱们会有哪一些的建议?
姜总：作为泰康，其实在做医养的时间，相对来说比起医院时间短。从我们做养老社区到现在去布局综合医疗包括连锁的医疗诊所，更多的是为保险去做这样的服务。
刚才也提到，关于药品黄总提到，现在比较忌讳大家去做统方，这个名词是我接触医院以后才知道的。其实我们在做的过程中，我们在做综合医院后台医疗供应链包括耗材各个方面，很核心的一块是说我们其实也是想通过刚才黄总讲的从我们的药厂，包括耗材供应商，国家在做代量采购过程中更多从通过后端怎么教育前端。刚才黄总讲通过群方式怎么教育我们的医生，客观来讲，我记得网上有段笑话，有个医生直接在桌子上了牌子，上过百度的不要找我来看病。
现在有了互联网以后，如何我们的医生，我们的健康服务人员和我们的患者之间这样的信息透明，这种教育不是说靠医院来教育，不是靠像泰康，通过强制手段医生不可以拿回扣，不可以干什么。一旦信息透明以后，包括我们的患者也是被这种药品供应商能够去做这种教育以后，大家可能信息透明以后，可能这种关系也会更和谐。
从我们的管理角度，我们现在做经营分析，药占比是不允许超过一个百分比数的。也通过这种方式回过头去看更多医生如何看好病人。
另一方面讲耗材，综合医院的耗材，就目前来讲国家去年年底应该做耗材的所谓的代量采购，其实把耗材的价格已经压得很低了。这两天我在看，这次两会上有这个委员提到齿科的耗材目前来讲还是一个空白地带。所以大家可以在网上看到，种牙、正畸价格范围空间十分、十分大，甚至比如说种牙贵的一两万一颗牙，便宜1888元就可以种一颗牙。耗材在整个诊疗过程中是一个什么样的位置，医生医术和医生服务费在整个诊疗过程中它的价值。
从耗材管理，从医生本身诊疗过程中它的价值的认可，我觉得可能不是说一家医院或者说像我们这样的齿科的连锁的机构能够去做，其实还是要通过行业去做这样的规范。大家价格透明，从管理上去透明，包括市场整个规范体系下去控制好。
作为IT来讲，在这个过程如何让大家信息更透明，一方面后台数据和信息透明。另一方面，我们在做数字化转型，很核心一块更多在做客户的经营。客户的经营里面，什么样的客户，包括这些客户活跃在什么样的媒体?今天有这种直播，有抖音，包括我们的社群包括还有一些自媒体，如何去通过这样的方式能够去教育我们的客户，我觉得也是势在必行的。在这过程中，通过教育过程中，把客户去做一些精准的画像。刚才讲到个性化给药，我们个性化的去推送一些他需要的健康服务，从而去降低我们整体运维成本，我觉得也是势在必行的。
黄虹：我刚才听了几位总的发言之后，我觉得天下的CIO痛点都是一样的，业务部门就是要求你一夜之间就成为最懂业务的IT的主任。其实在院里也是这样的，无非你干的时间长一点，对里面故事了解多一点，你跟新来管业务的资格老一点，但是你来新一点，他的时间长一点，可能他教育你的地方就多一点。由此引申出来数字转型、数字升级是两方面，一方面业务更懂数字，另一方面数字更懂业务，里面就面临很多的，当然是动力也是压力。
第一就来自于业务本身。因为现在业务通常是对过去的描述。但事实上他们讲的很多的故事是不是有道理?是不是对?他其实是对过去和当下的总结。未来可能不是这样的，我们经常陶醉于过去的经验，将来可能也朝着这样的经验，但是将来可能是颠覆性的，所以我们现在对于很多来自于业务部门的需求也不是概而统之都接受的，要做一定的分析。
医院里既有快销模式，也有药企的模式。患者体验度就是快销模式，希望一夜之间就升级，让患者明天就医更方便。但是合规性也很重要，整个质量都是通过合规检查，其实不能做得那么快。
医院就是一个社会的缩影，小社会的缩影。因为医院本质上它是跟人打交道的，其实人是最不具有数字特征的一种个体。如果你真的是跟数字打交道，可能很多事情就好办了，因为你整天跟人打交道，反而很多事情就难办。因为你里面面临更多的是人跟人沟通模式，人跟人的互相理解。而且我认为药企的信息化包括医院的信息化经常是在对的时候碰到对的人，你开发出来你认为理想的东西不见得他会用，他不会用他会觉得系统不够好，设计得不够人性化，但是他不会认为应用能力不太足，特别是业务部门。但是你不能反驳他，因为人最怕伤他的自尊心，必须充分尊重他，所谓尊重就是IT的妥协。听你的，为了你将来更好的配合我，今天先妥协一下，先照你的想法做一做。
我觉得整个发展就是在妥协中发展，但是一退不能一大步，宁可他少按一分钟，也要我们多干一个星期，一个月，都是靠代码来实现的。虽然刚刚讲到敏捷开发，敏捷开发大量的还是代码工作包括系统的验证工作。所以我觉得我们上游、下游痛点都一样，普遍的焦虑和普遍对未来的期待都是一样的，但是总是会越来越好的，因为正能量总会让我们前进得更美好一点，负能量会让我们每天焦虑满满，我们在这方面很共通，已经达到了共享的模式。
范脡：各位CIO都说得非常实在，大家的心态非常好，可能这也是跟长期跟业务部门来回的沟通，来回的拉锯过程中磨炼出来的，对健康对职业生涯都非常有好处。
数字化升级转型或者像刚才讲的整个的医药器械大健康行业目前所受到的冲击以及相应的带来对开发、制造、销售和供应链这方面的改革，这个话题我觉得一两天可能都讲不完，我们今天算是先开个头。
今天可能讲得比较多的是生产和供应链这两个环节，营销这个话题没有特别多的时间谈。但是我们明天还有一个全国消费零售CIO大会，那个上面各种私域流量的经营，包括中台建设这方面可能会是重点，所以也欢迎大家来继续关注，无论是现场来参加还是从远程看，我们都欢迎。
大家听了一天的课也非常辛苦，我觉得我们首先还是再次感谢今天所有分享的嘉宾，其次也感谢所有在现场的观众朋友们，谢谢大家!
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