以下是现场速记。
苏美达集团CIO 田政
田政：大家好!我叫田政，来自苏美达集团。今天这个场合还是比较出乎我的意料，现在不确定性真的太强了，好在我们还是比较敏捷的。
我今天的汇报主题是“传统企业的数字化转型”，汇报分三部分：第一.介绍公司;第二对数字化转型的思考以及第三对数字化的实践。
苏美达集团是1978年成立的公司，和改革开放同年成立，也见证了伴随中国改革开放40年。
苏美达是中国机械工业集团公司的子公司，是一家央企，同时我们也是一家在完全竞争领域去拼搏的企业，所以我们给自己说我们是央企市营。
第三是员工持股，苏美达做得比较早，我们1998年就开始做到员工持股，在这之后由于把员工的利益和公司的利益进行了有效的捆绑，所以也就成就了苏美达后面这20多年快速和稳健的发展。
我们也是上市公司。
我们的业务范围包括了大宗商品、机电设备进口、纺织服装、动力机械、环境工程等领域，覆盖范围比较广。去年的营业收入是在985亿，也是一个将近千亿的集团公司。
我们十四五对公司的定位有这么一句话要打造数字化驱动的国际化产业链和供应链，成为国内国际相互促进的双循环标杆企业。所以把数字化也是放到公司重要的战略层面。
在做数字化转型思考方面，我们有如下一些分享：
首先我对苏美达整体数字化转型有一个SWOT分析，我们看看我们面临哪些威胁?
我觉得数字化改造和颠覆一些传统行业它的时间非常短，从摩尔定律都知道18个月硬件性能就会翻番，从梅特卡夫定告诉我们网络价值和用户平方成正比，一年半时间数字化企业就能产生8倍增长，这样算下来六年时间就可以产生4千倍的增长，这还没有计算中间股权的合并。如果一家一元企业，六年以后就能成为4000亿的企业，这个体量是非常快速的，所以现在任何一家比较大的企业在面临数字化的面前，有一段时间以后就会被颠覆。所以我觉得这是对于传统企业最大的威胁。
当然我们也会面临很多的机遇。首先公司高层非常重视，我们从19年开始就在全公司进行宣导数字化，这是领导重视的前提。举个例子，公司上会两个项目，一个是数字化转型的项目，这个是由业务公司主导的，我们做技术支撑，投资500万，公司领导问“成功的可能性大概有的大”?我们领导说可能有三成左右的把握，领导说有三成把握还是不错的。轮到我汇报信息化跟机改项目，投资也是500万，我说有9成把握的成功机会，公司说你这个还有1成失败的可能性，你注意控制风险。
所以公司领导对信息化而言，他可能看的是成本的投入，在他看来是成本。但对数字化转型，他看的是未来的业务和创新，这方面是非常重视的。所以无论从人员还是资金上都是非常支持的。
第二.过往消费互联网的成功，也是让所有产业里面的用户都非常知道数字化的可以带给我们的价值。所以你无需多言，只需要告诉他通过数字化、信息化会给你带来价值，他就会进行很好的合作。
第三.消费互联网这么多年的发展，确实也为我们创造了很多数字化的人才，虽然之前可能更多停留在消费侧，在消费互联网上，但是他们未来可以给我们带来很多新鲜的看法，很多人员的供给。
再看看我们有哪些劣势?
最大的劣势有可能是我们对之前成功的依赖。过往这些年来我们相对是比较成功的企业，但是我们对自己的战略、对自己的组织、对自己的体制机制可能过度的自信，这反而对未来创新是造成一些障碍的。
第二.我们原先的经历和发展是基于我们是大规模的生产，我们面对的是大客户，我们为他们提供很好的效率，降低他们的成本。但未来不一样，未来需求是碎片化的，我们要柔性生产、小单快返，但未来我们面对这样的形势是否还能保持那样的效率，那样好的成本?需要打一个问号。
我们再看看有哪些优势?
之前我们为大客户服务的时候，我们实际是定制化的服务，大客户的需求都是定制化的。当然我们原来这些能力都是在线下的，我们没有把它进行归纳和总结，对它的服务进行一些分类，但我们实际上有很大量的历史数据和行业经验，加以整合和分析，我们是可以形成我们线上的服务能力的。
第二就是我们对行业的理解。毕竟是在相关产业里深耕了40多年，实际互联网的巨头近些年也想进入产业领域，但是碰到的障碍还是非常大的，我觉得大家可以一块来合作做这件事儿。
第三这么多年发展我们积累产业里有大量的供应商和客户，我们有数万家的体量，为我们未来做产业服务提供很好的客户基础。同时我们周边还有很多的金融和物流的合作伙伴，而金融和物流实际上是为产业服务贡献的最大价值点，这也是我们做的SWOT分析。
基于这个我们对数字化转型有如下的思考：
首先它是一个战略。首先要把它定义在公司战略层面，所有战略起点是围绕客户，客户的需求是我们最终的需求，我们要打造以客户为中心的理念。
另外我们之前做信息化可能是在企业内部，未来我们做数字化要站在产业视角思考问题，为产业提供价值。
第二业务主导、技术做支撑平台。俗话说得好“三十年河东，三十年河西”，作为信息服务部门，我不知道大家怎么样，在我们公司信息服务部门一直是做支撑和服务的机构。范总也说了未来有没有可能做引领?我也想风光一把，好不容易数字化转型来了。但说实话我们现在还没到这个地步，首先我们不掌握产业的资源，因为中间客户、供应商的资源是掌握在我们业务手上的，而我们对产业痛点了解是相对来说比较间接的。
另外中间还有一点涉及对原有利益的打破，比如原先线下服务人员可能会转型，由我们推动难度比较大。基于此，我们在这个阶段业务做主导，当然未来我们是很有希望的。因为我们现在做的是产业的数字化，因为我们对产业比较了解，做产业的数字化。但在这过程中，我们能够积累下来数字化的产业经验，把这些经验积累下来为数字做出产业创造机会，再过三五年我们的机会会到来。
第三做组织优化，要培养数字化的人才。我们今年把我们的信息部，我们大概有40多个人做了一个变化，就是我们按照小前端、大平台的模式，把我们数字化人员中间一大半推向前场，为我的四个业务板块进行服务，中间有项目经理、顾问、开发，他们可以和闭环的解决业务前端的实际问题。
另外我们需要数字化融合的人才，两个方向：业务人员的数字化，数字人员的业务化。这个是今年来低代码和无代码开发平台还是不错的，它让这些业务人员不懂开发的可以用一些简单的应用去实现一些数字化的创新，这个是未来能带动很多的价值。同时我们数字人员要向前端去走，了解业务，了解管理。
最后一个是开放和生态，打造核心竞争力。首先我觉得数字化一定是未来的核心竞争力，而核心竞争力是买不到的，这个是需要自己来设计的，但是不是说所有东西都要自己干，我们要开放生态。
首先对于我们公司而言，我们要开放我们的资源生态。因为做一家规模还不错的企业，我们在采购各方面包括在金融、物流各方面拥有比较好的合作伙伴，我们可以把这些资源开放给我们的产业，为他们降本增效提供服务。
第二是开放应用生态鼓励产业创新。我们自己做了一些小的应用，原来是自己用的，我们现在免费给我们供应商去用，让他们自己的效率降低成本。当然以后完全靠自己做不现实，所以我们会开放技术生态，当然这个技术生态不是完全由我们自己打造，因为我们的技术实力放到那边不是特别的强。但我们周边有很多技术很强的合作伙伴，当然他们不了解产业痛点，但我们供应商了解这些痛点，我们完全可以把大家整合在一起形成共创体。当一个创新出来只为一个企业所用的时候，它的价值是不高的，甚至有可能不能覆盖成本，但是如果能为成千上万家企业去用，这个价值就出来了，这样才能让我们的创新不断的涌现出来。
这个是我们对产业的一些思考，我们以机械制造为例，中间有设计、零件、部件、总装、批发、零售、服务等产业链条。我觉得未来我们要为产业做服务，并不是所有的东西都自己做，原先垂直一体化的战略是从上到下都自己干，我觉得我们可以和产业伙伴一块来做，我们要为供给侧提供服务，我们要为需求侧提供服务，这个是我们的想法。
当然贯穿整个产业有两个比较重要的点：金融和物流。这个是在产业里面共性化的需求。我们希望通过金融和物流共性化的东西能够为产业带来价值，我们的理念是拥抱但不必拥有，赋能但不必全能，这是我们对产业的一些思考。
最后一大部分是来介绍一下苏美达的数字化的实践。
刚才我说了我们需要向供给侧去赋能，向需求侧去赋能。我们在向需求侧赋能方面做了两件事儿：伊顿数字中台，达天下平台是在B端需求侧做了尝试，防治供应链是在B端供给侧做的数字化的探索。
给大家简单介绍一下我们伊顿数字中台，伊顿公司的董事长是一位在我们公司很不一样的领导，他的想法跟我们原先做贸易的完全不一样，原先做贸易的是每一单都要赚钱，有好的现金流。他十年前做这家公司时就跟我们谈教育主义和长期主义，十年下来他做伊顿品牌，目前在校服领域排名第一。
他谈从美誉出发带给学生美的理念，由此产生的第一个服务较是校服。我们校服整体感觉还是非常不错的。
第二个服务是做的是基于教育焦虑的做的周边服务，我们南京只有50%的人能上高中，所以无论孩子还是家长会产生很大的教育焦虑，我们自己也做了优教育的杂志，现在已经完全线上化，给我们的家长和孩子提供这些服务。
最后一点是我们做了这些以后，未来我们还能做什么?现在我们这家企业已经拥有4000所学校的资源，链接400万中高端家长，当然这400万家长中间90%都是妈妈，我们公司经理跟我们说很有价值，一个妈妈的消费能力抵上五个爸爸，这一点我也无言以对，我在我们家消费能力也确实比较弱。所以说未来这个平台的价值在这儿，我们有这么多妈妈，他们的需求围绕妈妈和孩子的需求，我们是可以做很多的拓展的，这就是我们未来可能能做更多价值的所在。
第二个是纺织供应链这一块。我们今年也是一期才上线，做了跟我们纺织工厂的链接。这个行业的特点是供应商数量众多，但体量偏小，他们数字化能力和资源能力相对比较弱。当然也就是说未来数字化带来的价值会比较大。我们这一期做的是从合同到生产到交货到开票到结算的数字化链接，让我们和供应商之间的效率得到提升，大家可以在一个平台上去了解所有的情况。
接下来我们要做的就是供应链金融，中小企业融资难、融资贵的问题，在国家层面是非常大的痛点，也多次让金融企业给中小企业融资，但说实话金融企业不太愿意做这件事儿。2020年上市公司的年报，排名前十利润的都是金融企业，他们现在做的主要客户还是以服务大企业、服务政府平台为主的，当然他们给到大企业和政府平台利率比较低，但在这样的情况下他们已经做到了很好的利润，所以他们对中小企业融资并不感兴趣，主要因为做中小企业融资风险比较大，行长不愿意承担这样的风险。
但是我们可以做什么?我们之前跟我们供应商之间的交易的数据，包括生产的数据、交易数据、结算数据、开票数据这些都能够进行数字化。在这个基础上，我们可以做供应链金融，让银行可以放心的去做这件事儿。当然可能要一步步来，我们可以先以苏美达本身做核心企业信用为依托，以真实交易为背景，去做首批的尝试。当然我们希望未来能否形成以交易为背景，而不是以我们的托底为背景的供应链金融。
最后一个板块是我们做的达天下的平台，达天下这个平台是我们公司体量比较大的一块，它一年大概运营额在50亿美元左右。它是做进口机电商品服务的，前面两个项目分别向供给侧、需求侧走的，但这个项目已经形成闭环，我们叫做四个生态圈：客户圈、供应商圈、金融圈、物流圈。
我们要为客户提供什么价值?我们要为他提供贸易、金融、物流、咨询等一揽子服务，在这过程中我们为供应商提供什么价值?为他打造线上的交易厅进行展示，让他提高获客效率。我们和金融机构一块进行的合作，针对这个行业做了特色的产品，把它形成我们的金融超市，我们和我们的物流商一块打造了物流平台，里面通过公开竞价让物流的效率、成本得到降低。可以实时查询各种动态，让我们装卸、商检包括最后的调试能够进行高效的链接。
这四个圈之间的关系是互为依存的关系，由于金融圈、物流圈、供应商圈的打造成就了客户圈，形成了非常良性的循环，我们也是通过这样的循环保证四个圈都能够在上面得到发展。
做业务时面临几大挑战：
首先是心理挑战。这件事儿之前在这个产业里没有人做过，所以一定会面临心理挑战。在这过程中，不断有人挑战你，如果你的战略不坚定，你是很难做下去的。包括业务人员也不理解这件事儿，所以做这件事儿之前一定要想好形成高层的战略统一。
第二是对人才的挑战。对这件事儿需要既懂业务又懂技术还懂运营的人，这跟线下做法不一样。
第三是技术上的挑战。曾经我们做这件事儿的时候，一开始是找外部团队来做的，但是上线以后会发现很大的问题，外部团队反应的敏捷程度是不够的。因为对于他们来说，他们是做一个项目，但是对我们来说是做一个业务。我们需要非常敏捷、非常快速的去应对一线的需求，所以后来第二次我们基本上属于推倒重来，自己人来做这件事儿。
第四是内容上的挑战。作为一个平台而言，我们作为机电商品进口，大概五年是一个周期。怎么会保持跟客户之间的黏性互动?你需要不断的给他推送他关心的这些内容的信息，所以内容的运营对这样的平台来说是非常重要的。不光要做业务，还要做其他的内容服务。
最后我们谈一谈我们公司板块的三点体会：
首先是站在战略的高度，有战略上的认同才能把这件事儿做下去。一定要做到各方参与、信息共享、价值共创。我们首先需要帮助他人成功，帮助客户，帮助供应商，帮助金融和物流机构成功，在这个基础上才会谈自己的价值。
然后创造社会价值，我们这个公司领导提出来以后是永远免费的。
最后一点是创新发展。我们要以敏捷的发展创新迭代，创新也会面临很多的失败。在这过程中要允许失败，进行不断的迭代。
最后一句话来结束我今天的分享，“数字化的时代给了我们最好的机遇，开放和共享是这个时代的主体。打开边界，做最好的自己”。谢谢大家!
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